Radicale wijsheid voor een bedrijf, een school, een leven

Wat als je werk je leven eens niet beheerste? Braziliaans CEO Ricardo Semler praktiseert een radicale vorm van bedrijfsdemocratie door alles van bestuursvergaderingen tot hoe werknemers hun vakantiedagen rapporteren (ze hoeven het niet) te herbekijken. Het is een visie die wijsheid van werknemers beloont, werken en leven in evenwicht brengt - en leidt tot een diep inzicht over wat werken en leven echt inhouden. Bonusvraag: wat als scholen ook zo waren?

Op maandag en donderdag
leer ik hoe te sterven.

Ik noem ze mijn einddagen.

Mijn vrouw Fernanda
houdt niet van de term,

maar veel mensen in mijn familie
stierven aan melanoomkanker.

Ook mijn ouders
en grootouders hadden het.

Ik bleef maar denken dat ik ooit
bij een arts zou zitten

die mijn tests bekijkt en zegt:

"Ricardo, het ziet er
niet erg goed uit.

Je hebt nog zes maanden
tot een jaar te leven."

Je denkt na over wat je zou
doen met deze tijd.

Je zegt: "Ik ga meer tijd
doorbrengen met de kinderen.

Ik ga nog wat plaatsen bezoeken,

bergen op en af lopen,
dingen bekijken

en al die dingen doen
waar ik de tijd niet voor had."

Maar natuurlijk weten we allemaal

dat dat bitterzoete
herinneringen gaan zijn.

Heel moeilijk om te doen.

Je gaat waarschijnlijk
heel wat zitten grienen.

Dus vond ik dat ik
iets anders moest doen.

Elke maandag en donderdag
ga ik mijn einddagen benutten.

Ik ga die dagen doorbrengen

met wat ik zou doen
als ik dat nieuws had ontvangen.

(Gelach)

Wanneer je erover nadenkt -

(Applaus)

Vaak zien we het tegengestelde
van werken als vrije tijd.

Je zegt, ach, ik heb
wat vrije tijd nodig, enzovoort.

Maar feit is dat vrije tijd
een zeer drukke zaak is.

Je gaat golfen en tennissen,
mensen ontmoeten,

je gaat lunchen,
je bent te laat voor de film.

Zeer belastend.

Het tegenovergestelde van werk
is nietsdoen.

Maar zeer weinigen van ons weten
wat te beginnen met nietsdoen.

Als je kijkt naar hoe we
ons leven meestal indelen,

dan zie je dat
in de periodes met veel geld

we heel weinig tijd hebben.

En als we eindelijk tijd hebben,
hebben we geen geld of gezondheid meer.

Daar hebben we als bedrijf
de laatste 30 jaar over nagedacht.

Dit is een gecompliceerd bedrijf
met duizenden werknemers

en honderden miljoenen dollars omzet.

Het maakt raketbrandstofsystemen,
beheert 4.000 geldautomaten in Brazilië,

berekent voor tienduizenden
de inkomstenbelasting.

Dus geen simpel bedrijfje.

We keken ernaar en zeiden:

"Laten we een bedrijf
op mensenmaat maken.

We halen alle kostschoolaspecten weg

van wanneer je aankomt,
van hoe je je kleedt,

hoe je naar vergaderingen komt,
wat je zegt, wat je niet zegt.

En laten we zien
wat we overhouden.

30 jaar geleden begonnen we

dit aan te pakken.

We hertekenden het pensioen,

de hele grafiek van onze levensloop.

In plaats van te gaan
bergbeklimmen op je 82ste,

waarom niet volgende week?

We doen het zo:

je kan je woensdagen afkopen
voor 10 procent van je salaris.

Als je violist wil zijn,
wat je waarschijnlijk niet bent,

dan doe je dat op woensdag.

Wat we ontdekten -

we dachten, het gaan de ouderen zijn

die zich voor dit programma
echt gaan interesseren.

De gemiddelde leeftijd
van de eersten die meededen,

was 29, uiteraard.

We bekeken het

en vonden dat we het
anders moesten aanpakken.

We vroegen ons af

of we wel willen weten
hoe laat je kwam werken,

hoe laat je wegging, enz.?

Kunnen we dat niet inruilen
voor een contract

om iets van je te kopen,
een soort werk?

Waarom bouwen we een hoofdkantoor?

Gaat het niet om een ego-kwestie,
om solide te lijken

en groot en belangrijk?

Maar jij moet daarvoor
wel twee uur door de stad?

We zetten die vragen op een rijtje.

Zo bijvoorbeeld.

Eén: hoe vinden we mensen?

We gingen mensen aanwerven
en zegden:

"Als je bij ons begint,

krijg je van ons
na een paar gesprekken

geen contract voor het leven.

Zo doen wij dat niet.

Doe je interviews.

Iedereen die erin geïnteresseerd is,
zal komen opdagen.

En dan zien we wel
op intuïtie wat dat oplevert,

in plaats van pietepeuterig nagaan
of je wel je de juiste persoon bent.

Daarna kom je terug.

Loop een halve of hele dag rond
in het bedrijf, praat met wie je wil.

Verzeker je ervan
dat wij de bruid zijn die je zoekt

en niet alle bullshit die we
in onze eigen advertenties zetten."

(Gelach)

Geleidelijk aan evolueerden we
naar een proces waar we dingen zeggen als:

"We willen geen leiders in het bedrijf

die niet eerst zijn geïnterviewd
en goedgekeurd

door hun toekomstige ondergeschikten."

Om de zes maanden wordt iedereen
anoniem als leider geëvalueerd.

Dit bepaalt of ze
in die leidende positie blijven,

die, zoals je weet, vaak
van de omstandigheden afhangt.

Als ze geen 70, 80 procent halen,
blijven ze niet.

Dat is waarschijnlijk de reden
waarom ik de laatste 10 jaar geen CEO was.

Na verloop van tijd
stelden we andere vragen.

We zeiden dingen als:

"Waarom kunnen mensen
hun eigen salarissen niet bepalen?

Wat moeten ze daarvoor weten?"

Slechts drie dingen:

wat mensen verdienen in het bedrijf,

hoeveel mensen ergens anders
in een soortgelijk bedrijf verdienen

en hoeveel we in het algemeen verdienen,

om te zien of we het ons
kunnen veroorloven.

Ze kregen deze drie gegevens.

We plaatsten in de cafetaria

een computer
waar je kon nagaan en vragen

wat iemand besteedde,
hoeveel iemand verdiende,

wat ze bijdroegen,
wat het bedrijf opbracht,

wat de marges waren, enzovoort.

Dit was 25 jaar geleden.

Toen mensen deze informatie kregen,

zeiden we dingen als: "Wij kijken niet
naar je kostenrapport,

niet hoeveel vakantie je neemt,

niet waar je werkt."

Op een gegeven moment hadden we
14 verschillende kantoren in de stad,

en we zeiden: "Ga naar wat
het dichtst bij je huis is,

of het dichtst bij de klant
die je vandaag gaat bezoeken.

We hoeven niet te weten waar je bent.

Zelfs toen we zo’n 5.000 mensen
in het bedrijf hadden,

hadden we maar twee mensen
in de HR-afdeling,

en gelukkig is één ervan
met pensioen gegaan.

(Gelach)

Het ging erom hoe
we kunnen zorgen voor mensen.

Mensen zijn
het enige wat we hebben.

We kunnen geen afdeling hebben
om mensen na te lopen en te controleren.

Toen we ondervonden dat dit werkte
en we uitkeken naar -

en dat is, denk ik, het belangrijkste
wat ik zocht

in de einddagen en in het bedrijf:

hoe organiseer je je om wijs te worden?

Wij komen uit een tijdperk van revolutie,
industriële revolutie,

een tijdperk van informatie,
een tijdperk van kennis,

maar we zijn niet dichter
bij het tijdperk van wijsheid gekomen.

Hoe ontwerpen we, hoe organiseren we
voor meer wijsheid?

Vaak is de slimste

of de intelligentste beslissing
niet de beste.

We zeggen dingen als:

"Laten we afspreken dat je per week
57 dingen gaat verkopen.

Heb je ze voor woensdag verkocht,
ga dan naar het strand.

Creëer geen probleem voor ons,
voor de productie, voor de toepassing.

Want dan moeten we uitbreiden
concurrenten uitkopen,

allerlei dingen gaan doen,
omdat je te veel dingen verkocht.

Ga naar het strand en kom maandag terug."

(Gelach)
(Applaus)

Het proces is 'zoeken naar wijsheid'.

Daarbij wilden we natuurlijk
dat de mensen alles wisten,

dat het er echt democratisch aan toe ging.

Dus hield ons bestuur twee zetels open,
met dezelfde stemrechten,

voor de eerste twee mensen
die kwamen opdagen.

(Gelach)

Zo konden poetsvrouwen meestemmen
op een bestuursvergadering,

samen met een heleboel belangrijke
mensen in pakken en stropdassen.

Dat hield ons eerlijk.

We keken naar de mensen
die bij ons kwamen,

we zegden - wacht even -

mensen vroegen
waar ze moesten gaan zitten,

hoe ze moesten werken,
waar ze over 5 jaar zouden staan.

We bekeken het en zeiden:
"We moeten veel eerder beginnen.

Waar beginnen we?"

Vanaf de kleuterschool, vonden we.

We stichtten in 11 jaar tijd drie scholen,

waar we dezelfde vragen stelden.

Hoe richt je een school in voor wijsheid?

Je kan natuurlijk de leraren bijscholen,

de bestuurders meer laten doen en zo.

Maar feit is dat wat we doen
met onderwijs volledig achterhaald is.

De rol van de leerkracht
is volledig achterhaald.

Achter elkaar rekenen, biologie,
het 14e-eeuwse Frankrijk, dat is onzin.

(Applaus)

We vroegen ons af
hoe het dan wel moest.

Samen met mensen
die van onderwijs houden,

mensen zoals Paulo Freire en
twee ministers van onderwijs in Brazilië

zochten we uit hoe die nieuwe school
er moest uitzien.

We richtten de Lumiarschool op.

Een ervan is een openbare school.

Lumiar betekent:

we splitsen de rol van leraar op.

Een noemen we een tutor.

Een tutor, in de oud-Griekse betekenis
van ‘paideia’: let op het kind.

Wat gebeurt thuis, wat drijft hen, enz...

Maar onderwijs alsjeblieft niet

omdat in vergelijking met Google
jouw kennis futiel is.

Hou dat voor jezelf.

(Gelach)

Nu brengen we mensen
naar de school met twee dingen:

passie en expertise.

Soms is het hun beroep, soms niet.

We gebruiken senioren,

de 25 procent van de bevolking
met wijsheid die niemand meer wil hebben.

We vragen hen:

"Leer deze kinderen
waar je echt in gelooft.”

We hebben violisten
die wiskunde onderwijzen.

We hebben allerlei dingen waar we zeggen:

"Maak je geen zorgen over de leerstof.”

We hebben ongeveer 10 grote onderwerpen
die lopen van 2 tot 17.

Dingen als: hoe kunnen we
onszelf meten als mens?

Dat omvat wiskunde, natuurkunde
en van die dingen.

Hoe uiten we onszelf?

Dus is er plaats
voor muziek en literatuur, enz.,

maar ook voor grammatica.

We hebben de dingen
die iedereen vergeten is,

waarschijnlijk de meest belangrijke
dingen in het leven.

De zeer belangrijke dingen in het leven
waar we niets over weten.

We weten niets over de liefde,

we weten niets over de dood,

we weten niet
waarom we hier zijn.

Dus moeten we praten
over alles wat we niet weten.

Daar besteden we veel tijd aan.

(Applaus)

Door de jaren heen
gingen we de dingen anders doen.

Waarom moest je kinderen terechtwijzen

en zeggen: ga zitten, kom hier,
doe dat, enzovoort.

We lieten de kinderen iets doen
wat we een cirkel noemden.

Die vergadert eens per week.

We zeiden: "Jullie stellen de regels op

en dan moet je beslissen
wat je ermee wilt doen.

Willen jullie je tegen het hoofd slaan?

Tuurlijk, probeer het een week."

Ze kwamen met precies
dezelfde regels als de onze,

behalve dat het de hunne waren.

Zij hebben de macht,

wat betekent, dat ze kinderen
kunnen schorsen en van school sturen.

We spelen geen school, zij beslissen echt.

In dezelfde geest

houden we een digitale mozaïek bij,

want dit is geen constructivisme
of Montessori of zoiets.

We houden het Braziliaanse curriculum aan

met 600 tegels van een mozaïek,

waaraan we deze kinderen willen
blootstellen tegen dat ze 17 zijn.

We volgen ze nauwgezet
zodat we weten hoe ze het doen:

je bent nu niet geïnteresseerd in dit,
laten we een jaartje wachten.

De kinderen zijn niet opgedeeld
volgens leeftijd,

zodat een 6-jarige kan samenzitten
met een 11-jarige.

Zo voorkom je de bendes en de groepen

en dat soort dingen
die we vaak in de scholen hebben.

Ze quoteren zichzelf om de paar uur

met een app van 0 tot 100%.

Totdat we weten dat ze 37%
halen op dit onderwerp,

zodat ze er genoeg over weten
om door te gaan.

Zo zijn er cursussen W.K. Voetbal,
of een fiets in elkaar steken.

Zo heb je een 45-daagse cursus
over het bouwen van een fiets.

Probeer eens een fiets te bouwen
zonder te weten dat pi 3,1416 is.

Gaat niet.

Proberen jullie eens iets te bedenken
waar je 3,1416 voor nodig hebt.

Je weet het niet meer.

Dat ben je kwijt en daar
proberen we iets aan te doen.

Dat is zoeken naar wijsheid
in die school.

Dat brengt ons terug naar deze grafiek
en deze indeling van ons leven.

Ik verdiende, als ik erover nadenk,
een hoop geld.

Als je dan zegt: nu is het tijd
om iets terug te geven -

wel, als je iets terug hebt
te geven, dan heb je te veel genomen.

(Gelach)
(Applaus)

Ik denk wel eens dat Warren Buffet
op een dag wakker wordt

en ziet dat hij 30 miljard dollar
meer heeft dan hij dacht te hebben.

Hij vraagt zich af
wat hij ermee gaat doen

en zegt: "Ik geef het aan iemand
die het echt nodig heeft.

Ik geef het aan Bill Gates.”

(Gelach)

Mijn financieel adviseur in New York,

zegt: "Jij bent een rare kerel,

je had vandaag 4,1 keer
meer geld kunnen hebben

als je geld met geld had verdiend
in plaats van het meteen te delen.

Maar ik verkies om meteen te delen.

(Applaus)

Ik onderwees een tijdje
MBA's aan het MIT.

Ik kwam eens terecht
op het Mount Auburn Cemetery.

Het is een mooie begraafplaats
in Cambridge.

Het was net mijn verjaardag
en ik zat te denken.

Ik zag al die grafstenen

van prachtige mensen
die grote dingen hadden gedaan

en ik dacht:
"Waarvoor wil ik herinnerd worden?”

Ik wandelde nog wat rond,

en een ander idee kwam bij me op,

een dat mij beter lag, dat wel:

"Wil ik eigenlijk wel herinnerd worden?

(Gelach)

Dat bracht me op verschillende plaatsen.

Op mijn 50ste zaten mijn vrouw Fernanda
en ik een hele middag

bij een grote kuil met vuur.

Ik gooide alles
wat ik ooit had gedaan in dat vuur.

Een boek in 38 talen,

honderden artikelen, dvd's, alles.

Dat deed twee dingen.

Een, het bevrijdde onze vijf kinderen
om in onze voetstappen te moeten lopen -

Ze weten niet wat ik doe.

(Gelach)

Wat goed is.

Ik ben niet van plan om ze ooit

te zeggen:
"Ooit is dit alles van jou.”

(Gelach)

De vijf kinderen weten niets,
dat is goed.

En het tweede ding:

ik bevrijdde mezelf van deze molensteen
van voorbije prestaties.

Ik kan altijd weer iets nieuws beginnen

op die einddagen.

Sommige mensen zouden zeggen:

"Zo, nu heb je de tijd op die einddagen,

nu kan je van alles gaan doen."

Nee, we zijn al naar de stranden geweest,

naar Samoa, de Malediven en Mozambique,

dat hebben we gehad.

Ik heb bergen beklommen
in de Himalaya.

Ik dook 60 meter diep
om hamerhaaien te zien.

59 dagen reisde ik op de rug van een kameel
van Tsjaad naar Timboektoe.

Per hondenslee ging ik
naar de magnetische Noordpool.

Dat hebben we gehad.

Dat noem ik mijn lege-emmerlijst.

(Gelach)

Zo bekijk ik deze dagen en ik denk

dat ik niet met pensioen ben.
Ik voel me helemaal niet gepensioneerd.

Ik ben bezig aan een nieuw boek.

We begonnen in de afgelopen twee jaar
met drie nieuwe bedrijven.

Ik ben nu bezig om dit schoolsysteem
gratis aan de wereld te schenken,

en ik heb, interessant genoeg, gevonden
dat niemand het gratis wil.

Al 10 jaar lang probeer ik

het publiek systeem te winnen
voor mijn systeem.

De openbare scholen halen 43%
en ons systeem 91%.

Maar gratis wil niemand het.

Misschien zal het lukken
als we er geld voor gaan vragen.

Maar dat is slechts één van de dingen
die we willen doen.

Een boodschap voor iedereen hier

zie ik een beetje als dit:

we hebben allemaal geleerd
hoe op zondagavond

te e-mailen en te werken vanuit huis.

Maar zeer weinigen van ons leerden

op maandagmiddag naar de film gaan.

Op zoek naar wijsheid
moeten we dat ook leren.

Daarvoor hebben we
een simpel instrument ontworpen:

vraag drie waaroms op een rij.

Voor de eerste waarom
heb je altijd een goed antwoord.

Bij de tweede wordt het moeilijker.

Bij de derde waarom weet je echt niet
waarom je doet wat je doet.

Als je dat doet,

kom je bij de vraag:

waarvoor doe ik het?

Hopelijk wens ik dat jullie
daardoor mettertijd

een veel wijzere toekomst tegemoet gaan.

Heel erg bedankt.

(Applaus)

Chris Anderson: Ricardo,
je bent een beetje gek.

(Gelach)

Voor veel mensen lijkt dit gek.

En toch ook zo diep wijs.

Ik probeer het aan elkaar te rijgen.

Je ideeën zijn zo radicaal.

In het bedrijfsleven doen deze ideeën
al een tijdje de ronde.

Waarschijnlijk is het percentage bedrijven
die ze ter harte nemen

nog steeds vrij laag.

Heb je al een grote onderneming

een van je ideeën zien realiseren
zodat jij "Ja!" kon roepen?

Ricardo Semler: Het gebeurt.
Het gebeurde ongeveer twee weken geleden

met Richard Branson
die tegen zijn mensen zei:

"Ik wil jullie vakanties
niet meer controleren.”

Ook Netflix doet dat een beetje,

maar ik denk niet
dat dat heel belangrijk is.

Ik zou het misschien graag zien gebeuren
met een beetje missionaire ijver,

maar dat is heel persoonlijk.

Feit is dat er een geloofssprong nodig is
om de controle los te laten.

Bijna geen enkele baas
is daar klaar voor.

Het zal moeten komen
van jongeren en andere mensen

om bedrijven op een andere manier
op te starten.

CA: Dus dat is het belangrijkste?

Vanuit jouw standpunt is het bewijs er,

vanuit het zakelijk oogpunt werkt dit,

maar mensen hebben gewoon
niet de moed om - shshshssh.

RS: Ze worden er niet toe aangezet.

Je runt een bedrijf
met een mandaat van 90 dagen.

Het zijn kwartaalcijfers.

Als je het niet goed doet
in die 90 dagen, ga je eruit.

Je zegt: "Hier is een geweldig programma,
dat in minder dan één generatie -",

zegt de man: "Maak dat je wegkomt."

Dit is dus het probleem.

(Gelach)

CA: Wat je nastreeft in het onderwijs
lijkt me ongelooflijk diepgaand.

Iedereen maakt zich zorgen
over het opvoedingssysteem van hun land.

Niemand denkt dat we een wereld bijbenen

waar sprake is van Google
en al deze technologische opties.

Je hebt feitelijk bewijs
dat kinderen in jouw systeem

dramatisch beter presteren.

Hoe kunnen we je daarbij helpen
om deze ideeën uit te dragen?

RS: Ik denk dat dat het probleem is
van ideeën waarvan de tijd is gekomen.

Ik ben daar nooit
erg evangelisch over geweest.

We presenteren het.

Plotseling vind je mensen -

er is een groep in Japan,
de Semlerists, wat me heel bang maakt.

Ze hebben 120 bedrijven.

Ze hebben me uitgenodigd.
Ik ben altijd bang geweest om te gaan.

Er is een groep in Nederland
met 600 kleine bedrijven.

Het is iets dat
op zichzelf zal bloeien.

Een deel zal fout gaan,
maakt niet uit.

Dit zal zijn eigen plek vinden.

Ik ben bang voor iemand die zegt:

"Dit is zo goed dat je het moet doen.

Laten we een systeem opzetten
en er veel geld in steken.

Dan zullen de mensen
het sowieso gaan doen."

CA: Je hebt je hele leven
buitengewone vragen gesteld.

Het lijkt mij de brandstof
die dit aandrijft.

Heb je nog andere vragen voor ons,
voor TED, voor deze groep hier?

RS: Ik kom altijd terug
op variaties op de vraag

die mijn zoon me vroeg toen hij drie was.

We zaten in een jacuzzi, en hij zei:
"Papa, waarom bestaan we?"

Er is geen andere vraag.

Niemand heeft een andere vraag.

Vanaf drie jaar krijgen we
variaties op deze vraag.

Als je tijd doorbrengt in een bedrijf,
in een bureaucratie, in een organisatie

en je zegt -

Hoeveel mensen ken je
die op hun sterfbed zeiden:

"Ik wou dat ik meer tijd
op kantoor had doorgebracht?”

Het gaat erom nu de moed te hebben -

niet volgende week of maand,

niet als je vindt
dat je iets hebt-

te zeggen:
waar doe ik dit voor?

Stop met alles.
Ga iets anders doen.

Het zal in orde zijn,

het zal veel beter zijn
dan wat je doet,

als je vastzit in een proces.

CA: Dat lijkt mij een diepe
en mooie manier om te eindigen

op deze voorlaatste dag van TED.

Ricardo Semler, dank je wel.

RS: Dank je wel.

(Applaus)