Каким образом обратное наставничество помогает создавать лучших лидеров

В наше время многообразие среди сотрудников и комплексность руководства являются целями многих организаций, вопрос лишь в том, как же этого достичь? Попробуйте программу «обратного» наставничества, в которой среди младших сотрудников определяются консультанты для работников руководящих должностей. Исполнительный тренер и адвокат по вопросам личного развития Патриции Гордон даёт вам 6 советов по воплощению данной программы в жизнь.

Мы всегда смотрели на старшее поколение

как на наставников,
передающих молодым свою мудрость,

но существует и больша́я польза
в возможности

передачи новых знаний
от молодого поколения старшему.

[Как мы работаем]

[При поддержке Dropbox]

В настоящее время рабочая сила
насчитывает до пяти поколений,

и её разнообразие растёт,

учитывая все возможные категории
недопредставленных групп.

Но изменения не так быстро достигают

залы заседаний
с сидящими в них начальниками.

Что в итоге приводит к расширению пропасти

между лидерами и их сотрудниками

в отношении их опыта и интересов.

Наши организации могут попасть
прямиком в эту пропасть,

угодив в ловушку устаревших взглядов,
слепых зон дезинформации,

следуя политике, что может отталкивать

вышеупомянутые группы, недопредставленные

не только в отношении возраста,

расы и половой принадлежности,

но и самых различных точек зрения.

«Обратное» наставничество может стать
антидотом нашего узкомыслия.

Но создать условия для его успешной работы

сложнее, чем просто найти наставника

и нажать «старт».

Вам необходимо
быть искренне заинтересованным

в знаниях этого человека.

И необходимо быть открытым
в своих с ним отношениях,

чтобы получить что-то ценное.

Мне об этом известно, так как мне самой,

спустя год работы в Virgin Atlantic,

предложили стать первым в истории
обратным наставником

наставнику CEO Крейгу Кригеру.

Я встречала Крейга пару раз

и представлялась ему на совещаниях,

но то было совсем другое дело.

Крейг выявил, что в его ближнем окружении

нет афро-американок,

и он был заинтересован
в моём видении относительно того,

как построить более инклюзивную
культуру в Virgin Atlantic.

Никакого давления.

Вот, что я поняла

касательно особенностей ведения
обратного наставничества.

Урок первый: обдуманно подходите
к выбору партнёра.

Найдите человека,
обладающего представлением

обо всех ключевых сотрудниках
в организации,

что поможет вам найти себе пару.

Не обязательно кто-то из отдела кадров,

а кто-то, хорошо знающий вас
и ваших коллег,

потому что химия важна.

Вице-президент отдела
потребительского опыта выбрал меня,

потому что я готова была делиться идеями

и энтузиазмом касательно
развития лидерских качеств.

Убедитесь в том,

что ваш наставник не является частью
вашей команды,

ведь это может затруднить
получение объективной обратной связи

от того, кого вы так же будете оценивать

в конце года.

Если вы из отдела финансов,

найдите креативную личность из маркетинга,

или, если вы из инженерии,
поищите пару в службе поддержки.

Это обеспечит вам объективное
формирование взглядов

вне вашего родного отдела,

а разные ви́дения делают лучших лидеров.

Урок второй:

обозначьте основные правила
для упрощения процесса обучения.

Первая встреча должна состояться
вне офиса на нейтральной территории.

Если вы — обучающийся, составьте план.

Что именно вы хотите изучить?

Может вам будет интересно узнать

о карьерном пути вашего наставника,

возможно, о препятствиях,

что встречались ему на пути,

или же вам хочется понять,

каким образом на это влияют определённые
аспекты политики компании

как прямые, так и скрытые.

Договоритесь о конфиденциальности

ваших дискуссий,

а также проясните границы обсуждаемых тем,

будь то семейная жизнь

или конкретная обратная связь
с отдельными лицами.

Урок третий: разрядите обстановку.

Мне нравится думать об этом

как о долгой поездке в лифте
с историями из жизни.

Кто вы?

Ваши значимые жизненные моменты.

О чём ваши надежды и мечты?

Стремитесь найти разногласия,
а не сходства,

что и будет главным инструментом
обратного наставничества.

Мы с Крейгом отметили,

что у нас схожий жизненный опыт.

Мы оба иммигранты:

он — во втором поколении, выросшем в США,

а я — в первом поколении,

прибывшим из Ямайки
в Соединённое Королевство

в возрасте трёх лет.

Но на этом

схожесть историй заканчивается.

Урок четвёртый: остерегайтся смены ролей.

В течение некоторых наших диалогов
случалось так,

что Крейг украдкой давал мне советы.

И мне пришлось отвечать:
«Крейг, это правда интересно,

и я бы с радостью вернулась
к этому вопросу позднее,

но у нас ограниченное время,

скажите, что ещё вы хотели бы
от меня услышать?»

Да, это было не просто,

но как наставник вы должны помнить,

что на этот короткий промежуток времени,

ваши идеи для организации более ценны.

Урок пятый: время для размышлений.

Согласуйте ключевые выводы каждой встречи,

либо в конце разговора,
либо по электронной почте

и составьте план встреч так,

чтобы оставалость время на размышления.

Мы обозначили период в три-четыре недели
как наиболее продуктивный.

И, наконец,

воздавайте по заслугам.

В традиционном типе наставничества,

похвалы от наставника не ожидают.

Но в случае обратного наставничества,

где слушатель в действительности
обладает большей силой,

точечная похвала значит многое.

Организации с перспективным мышлением

используют обратное наставничество
как один из инструментов,

что помогает им создать
инклюзивные условия работы.

Исследования показали,

что когда организации поддерживают
обратное наставничество,

члены этих недопредставленных групп

чувствуют себя уверенне,
делясь своими взглядами.

И в сочетании с всеобъемлющей стратегией
обеспечения многообразия

и инклюзивности,

Это приводит к более высокому уровню
вовлечённости среди этих групп.

Для себя лично я обнаружила,

что мои наставнические отношения с Крейгом

позволили мне обрести чувство лидерства
и ответственности

в создании инклюзивной культуры в Virgin.

Крейг, в свою очередь, осознал,

что даже будучи на вершине
карьерной лестницы,

всегда есть чему научиться.