無可預測的世界所需的人性才能
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0:01 - 0:04最近,美國某連鎖超市的領導團隊
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0:04 - 0:08決定要讓他們的企業更有效率。
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0:08 - 0:12所以他們火熱擁抱數位化轉型。
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0:12 - 0:16團隊出去監看肉品、
蔬果及麵包部門, -
0:16 - 0:20回來的時候想出了一套
任務分配演算法。 -
0:21 - 0:23現在,員工不再一同工作,
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0:23 - 0:27而是每個員工自己去打卡,
拿分配的任務,做完, -
0:27 - 0:29然後再去領更多的任務。
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0:29 - 0:33這是科學管理大補丸,
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0:33 - 0:35標準化及分配每個工作。
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0:36 - 0:38超有效率。
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0:39 - 0:40才怪。
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0:41 - 0:44因為任務分配法不知道
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0:44 - 0:47什麼時候顧客會打破一盒蛋,
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0:47 - 0:50不能預測什麼時候哪來的小鬼
會打翻陳列的商品, -
0:51 - 0:52或什麼時候當地某高中會突然決定
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0:52 - 0:55學生隔天通通要帶椰子去學校。
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0:55 - 0:56(笑聲)
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0:56 - 0:58效率要在你能準確預估
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0:58 - 1:01你到底需要什麼的時候才會有用。
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1:02 - 1:05如果有任何異常
或無預警的情況發生── -
1:05 - 1:07小孩、顧客、椰子──
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1:07 - 1:10那效率就不再是你的朋友。
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1:12 - 1:14這件事已經變成非常重要的問題,
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1:14 - 1:17就是處理意外的能力,
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1:18 - 1:21因為意外變得愈來愈正常。
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1:22 - 1:24這就是為什麼專家及預測人員
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1:24 - 1:28很不願意預測四百天後的情況。
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1:29 - 1:30為什麼?
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1:31 - 1:32因為在過去二三十年,
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1:32 - 1:36世界上的大部分地區從複雜
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1:36 - 1:38轉變到複合式的複雜。
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1:38 - 1:41也就是說是的,的確有模式存在,
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1:41 - 1:43但是這些模式並不經常重複。
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1:43 - 1:48也就是說非常小的變化
就會造成不成比例的衝擊, -
1:48 - 1:51這也代表著專業知識
不見得永遠夠用, -
1:51 - 1:55因為系統總是變化太快。
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1:56 - 1:59這就意味著
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1:59 - 2:02這個世界有很大一片地方,
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2:02 - 2:05現在可以說不符合預測。
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2:05 - 2:09這就是為什麼英國央行會說,
是,的確會有下一波的崩盤, -
2:09 - 2:11但是我們不知道為什麼
或什麼時候發生。 -
2:12 - 2:14我們知道氣候變遷是真的,
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2:14 - 2:18但是我們無法預測
森林大火會在哪裡發生, -
2:18 - 2:21我們也不知道哪個工廠會淹水。
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2:21 - 2:24這也就是為什麼
製造公司會完全看不到 -
2:24 - 2:29塑膠吸管、塑膠袋和瓶裝水
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2:29 - 2:32會在一夕之間從生活必需品
變成人人喊打, -
2:33 - 2:37也不懂什麼時候社會民德改變,
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2:37 - 2:42讓巨星隕落成賤民,同僚被放逐;
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2:43 - 2:46根深蒂固的不確定性。
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2:47 - 2:52在一個經常無可預測的環境內,
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2:52 - 2:55效率不但不能幫助我們,
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2:55 - 3:02還特別會破壞並磨掉
我們適應及反應的能力。 -
3:04 - 3:07如果效率不再是我們的
最高指導原則, -
3:07 - 3:09那我們未來要怎麼做呢?
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3:09 - 3:11什麼樣的思維才能真正幫助我們?
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3:11 - 3:17什麼樣的人才是我們一定要保住的?
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3:18 - 3:22我想,過去我們
只著重「及時」管理, -
3:23 - 3:26現在我們必須開始思考「萬一」,
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3:26 - 3:30準備應付還算有把握,
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3:30 - 3:32但某些項目仍不能完全掌控的情況。
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3:33 - 3:38流行病預防聯盟 CEPI
就是這方面的例子。 -
3:38 - 3:42我們知道未來會有更多流行病,
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3:42 - 3:46但是我們不知道何時、
何地或何種會發生。 -
3:46 - 3:48所以我們不能事先計畫。
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3:49 - 3:51但是我們可以事先準備。
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3:51 - 3:57所以流行病預防聯盟
為多種疾病開發出多種疫苗, -
3:58 - 4:01因為他們知道他們無法預測
哪種疫苗會有效, -
4:01 - 4:03或哪種疾病會爆發,
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4:03 - 4:06所以某些開發出的疫苗
就會永遠用不到。 -
4:06 - 4:08這很沒效率。
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4:09 - 4:11卻很萬全,
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4:11 - 4:13因為這提供了更多選擇,
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4:13 - 4:18也意味著我們不需要依賴
單一技術解決方案。 -
4:19 - 4:22流行病應變很大程度也取決於
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4:22 - 4:25相互了解和信任的人。
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4:25 - 4:28但是這種關係需要時間來培養,
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4:28 - 4:32流行病爆發時,時間永遠不夠用。
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4:32 - 4:37所以流行病預防聯盟
現在就培養關係、友誼、結盟, -
4:38 - 4:41即使知道這些關係
可能永遠都用不上。 -
4:42 - 4:45這很沒效率,也可以說是浪費時間,
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4:45 - 4:46但這很萬全。
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4:47 - 4:51萬全的想法在金融服務業也看的到。
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4:51 - 4:55過去,銀行的資本要求
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4:55 - 4:57比現在少很多,
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4:57 - 5:01因為持有那麼少的資金
雖然效率超高, -
5:01 - 5:04卻讓銀行一開始就非常脆弱。
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5:05 - 5:10現在,資本要求變高乍看
──也的確──很沒效率, -
5:10 - 5:11但是很萬全,
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5:11 - 5:17因為這樣能保護金融系統免受驚嚇。
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5:17 - 5:20極為看重氣候變遷的國家
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5:20 - 5:24知道他們必須多管齊下,
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5:24 - 5:27採用多種可再生能源,
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5:27 - 5:28而非只有一種。
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5:28 - 5:33進展好的國家已經實行了很多年,
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5:33 - 5:37改變他們的水源
及食物來源及健保系統, -
5:37 - 5:41因為他們意識到就算他們預測到了,
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5:41 - 5:45到那個時候資訊
也可能已經來得太晚。 -
5:45 - 5:50同樣的方法也可以用在貿易戰上,
許多國家都這樣做。 -
5:50 - 5:54與其倚靠一個超強貿易夥伴,
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5:54 - 5:56還不如試著跟大家都交朋友,
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5:56 - 5:58因為他們知道他們不能預測
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5:58 - 6:02哪個市場可能會突然崩盤。
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6:02 - 6:06這很花時間也很花金錢,
要協商各式交易, -
6:06 - 6:07但這很萬全,
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6:07 - 6:13因為這讓他們的整個經濟
更能防禦衝擊。 -
6:13 - 6:17這種策略特別受小國青睞,
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6:17 - 6:21因為他們知道他們的市場
永遠不能做主, -
6:21 - 6:24所以最好擁有非常多朋友。
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6:26 - 6:28但是如果你待的組織,
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6:28 - 6:33還卡在效率這樣的迷思裡,
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6:33 - 6:35你要怎麼開始做出改變?
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6:36 - 6:38嘗試一些實驗。
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6:38 - 6:40在荷蘭,
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6:40 - 6:45以前居家護理師的調配
還用很像超市的做法: -
6:45 - 6:47標準化及指定化的工作——
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6:47 - 6:49以分鐘計:
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6:49 - 6:53星期一做九分鐘,星期三做七分鐘,
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6:53 - 6:55星期五做八分鐘。
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6:55 - 6:57護理師恨死了!
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6:57 - 6:59所以護理師勃洛克
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6:59 - 7:01就提出一個實驗。
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7:02 - 7:03既然每個病人的情況都不一樣,
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7:03 - 7:06我們根本無從得知他們到底要什麼,
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7:06 - 7:08那我們為什麼不讓護士自己判斷呢?
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7:09 - 7:11聽起來有欠考慮喔?
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7:11 - 7:12(笑聲)
-
7:12 - 7:14(掌聲)
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7:14 - 7:16勃洛克在他的實驗中發現
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7:16 - 7:21病人只要原本一半的時間就好轉,
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7:21 - 7:25花費下降了 30% 。
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7:26 - 7:30我問勃洛克他的實驗裡
哪個部分最讓他驚訝, -
7:30 - 7:32他只笑了一下說:
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7:32 - 7:35「嗯,我真的不知道這麼簡單
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7:35 - 7:38就能有這麼大的改進,
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7:38 - 7:41因為這不是你坐在書桌前
或盯著電腦螢幕 -
7:41 - 7:44就能知道或預測的。」
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7:45 - 7:46所以現在這樣的照護系統
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7:46 - 7:50已經通行荷蘭及全世界。
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7:50 - 7:54但是在每個新國家
都還是要以實驗開始, -
7:54 - 7:58因為每個地方都不太一樣,
這種不同也很難預測。 -
7:59 - 8:03當然,不是每個實驗都會成功。
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8:03 - 8:06勃洛克把類似的方法用在消防隊上,
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8:06 - 8:07發現沒有用,
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8:07 - 8:10因為消防隊實在非常集中派工。
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8:10 - 8:12失敗的實驗看起來很沒效率,
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8:12 - 8:16但這經常是你能找出實際情況
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8:16 - 8:18如何運作的唯一的方法。
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8:18 - 8:21所以現在他去試試看老師這行。
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8:23 - 8:26像這樣的實驗需要創造力
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8:27 - 8:29和不只一點點的勇氣。
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8:30 - 8:31在英格蘭,
-
8:32 - 8:35我本來要說英國,但是在英格蘭,
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8:35 - 8:37(笑聲)
-
8:37 - 8:41(掌聲)
-
8:41 - 8:45在英格蘭,稱霸的橄欖球隊,
或說稱霸的橄欖球隊之一, -
8:45 - 8:47就是薩拉森人隊。
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8:47 - 8:52球隊經理及教練意識到
他們所做的體格訓練 -
8:52 - 8:55及數據導向的體能訓練
-
8:55 - 8:56都變成通用的,
-
8:56 - 8:59真的,所有的隊伍
都在做一模一樣的事。 -
9:00 - 9:02所以他們放手一搏做了個實驗。
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9:02 - 9:06他們把整個隊伍調開,
即使在賽季中, -
9:06 - 9:08也跑去滑雪,
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9:08 - 9:11去芝加哥當義工。
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9:11 - 9:13這很貴,
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9:13 - 9:15這很花時間,
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9:15 - 9:16而且還有點小風險,
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9:16 - 9:20你想,把整隊的橄欖球員
拉去滑雪欸? -
9:20 - 9:21(笑聲)
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9:21 - 9:25但是他們發現球員回去時,
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9:25 - 9:30他們彼此之間的忠誠度
及團結度都更新了。 -
9:30 - 9:33現在他們在球場上
面對極大的壓力時, -
9:33 - 9:38他們表現出經理說的「沉穩」——
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9:39 - 9:44一種堅定不移的彼此奉獻。
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9:45 - 9:49他們的敵隊都對此敬畏無比,
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9:49 - 9:53但還是被效率束縛而不敢嘗試。
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9:54 - 9:56在倫敦有家科技公司叫 Verve,
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9:56 - 9:59只要是會動的東西,
他們的執行長都要算一算, -
9:59 - 10:02但是她找不出任何東西
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10:02 - 10:04對公司的生產力有影響。
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10:04 - 10:08所以她設計了一個實驗,
她稱為「愛情週」: -
10:08 - 10:13整整一週的時間,
每個員工都要尋找真正高明、 -
10:13 - 10:15有幫助、有想像力的東西,
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10:15 - 10:17是他們的對手做的,
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10:17 - 10:19找出來並慶祝一下。
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10:19 - 10:21這要花很多時間和努力,
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10:22 - 10:25很多人會說這是分心。
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10:25 - 10:27但是這確實為企業注入了活力,
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10:27 - 10:30使整個公司更有生產力。
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10:32 - 10:35準備、結盟、
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10:35 - 10:39想像、實驗、
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10:39 - 10:40勇氣——
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10:41 - 10:43在無法預測的時代,
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10:43 - 10:48這些都是韌性與力量的重大來源。
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10:49 - 10:51這些都沒有效率,
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10:52 - 10:55但是會給我們無限的能力
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10:55 - 10:59來適應、變化及創新。
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11:00 - 11:03我們對未來所知愈少,
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11:03 - 11:08就愈需要這些巨大的來源,
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11:08 - 11:14給我們人性化、亂七八糟、
不可預測的能力。 -
11:15 - 11:19但是在我們對科技
愈來愈依賴的過程中, -
11:20 - 11:24我們正以資產剝離的手法
剝奪這些能力。 -
11:25 - 11:28每次我們用科技
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11:28 - 11:32推動自己做決定或做選擇,
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11:32 - 11:35或詮釋別人的情感,
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11:35 - 11:37或引導我們對話,
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11:37 - 11:42我們就是把本來可以
自己做的東西外包給機器, -
11:42 - 11:45而這是非常昂貴的交易。
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11:46 - 11:49我們愈讓機器幫我們思考,
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11:50 - 11:53我們自己就愈不會思考。
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11:54 - 11:55醫師——
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11:55 - 11:59(掌聲)
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11:59 - 12:04醫師盯著數位病例的時間愈多,
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12:04 - 12:08他們花在看病人的時間就愈少,
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12:08 - 12:11我們愈常使用育兒應用程式,
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12:11 - 12:13就愈不了解自己的兒女。
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12:14 - 12:16我們花愈多時間
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12:16 - 12:19與自己預測並設計好
會喜歡的人相處, -
12:19 - 12:23就愈不會與異己之人建立關係。
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12:23 - 12:28我們需要的同情心愈來愈少,
我們的同情心就會愈來愈少。 -
12:30 - 12:33這些科技企圖要做的,
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12:33 - 12:40是把可預測現實的標準化模式
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12:40 - 12:44硬塞到一個瞬息萬變的世界來用。
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12:45 - 12:46這遺漏了什麼?
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12:47 - 12:50無法測量的事物,
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12:50 - 12:53這幾乎包含了所有事物。
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12:54 - 13:01(掌聲)
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13:03 - 13:07我們愈來愈依賴科技,
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13:07 - 13:11風險就是讓我們愈來愈沒有能力,
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13:11 - 13:12更無法應對
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13:12 - 13:15深不可測、日益複雜的
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13:15 - 13:17真實世界。
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13:18 - 13:21在我思索著我們知道
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13:21 - 13:26一定會面對的極端壓力與混亂時,
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13:27 - 13:30我去找了幾位執行長談談,
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13:30 - 13:35他們的公司都經歷過生存危機,
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13:35 - 13:37瀕臨倒閉的窘境。
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13:39 - 13:43這些都是坦率、令人心碎的對談。
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13:44 - 13:48許多男士想起來就掉淚。
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13:48 - 13:50我問他們:
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13:51 - 13:53「什麼讓你熬過去?」
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13:53 - 13:56他們的回答都一模一樣。
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13:56 - 13:59「不是數據或科技,」他們說。
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14:00 - 14:05「是我的朋友及同事讓我繼續走下去。」
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14:05 - 14:10有一位還補充說:
「這跟零工經濟大相逕庭。」 -
14:12 - 14:16然後我去跟一群
年輕的後起新秀對談, -
14:16 - 14:18我問他們:
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14:18 - 14:19「誰是你在職場上的朋友?」
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14:19 - 14:21他們都兩眼空空的瞪著我。
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14:22 - 14:24「沒有時間。」
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14:24 - 14:25「他們太忙了。」
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14:25 - 14:27「這沒有效率。」
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14:28 - 14:31我心想,誰會給他們
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14:32 - 14:36想像力、耐力和勇敢,
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14:36 - 14:38在風暴來臨之時?
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14:40 - 14:43任何試圖告訴你他們知道未來的人,
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14:43 - 14:46只是想佔有它,
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14:46 - 14:49一種虛假的昭昭天命。
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14:50 - 14:52更艱難更深沉的事實是,
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14:53 - 14:56未來是未知的,
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14:56 - 14:58我們無法把它標到地圖上,
直到我們到達為止。 -
14:59 - 15:01但這沒關係,
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15:01 - 15:04因為我們有這麼多的想像力——
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15:04 - 15:05如果我們運用想像力。
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15:05 - 15:11我們有深不可測的創新及探索才能——
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15:11 - 15:13如果我們應用這些才能。
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15:13 - 15:18我們有足夠的勇氣
去發明我們從未見過的事物。 -
15:19 - 15:21失去這些才能,
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15:22 - 15:24我們只能隨波逐流。
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15:24 - 15:27但是磨練及開發這些才能,
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15:28 - 15:31我們可以創造我們選擇的未來。
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15:32 - 15:34謝謝各位。
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15:34 - 15:40(掌聲)
- Title:
- 無可預測的世界所需的人性才能
- Speaker:
- 瑪格麗特.賀弗曼
- Description:
-
我們愈依賴科技讓我們有效率,就愈沒有能力面對意外,作家及企業家瑪格麗特.賀弗曼如是說。她分享為什麼我們要少用科技,多用亂七八糟的人性才能——想像力、人性、勇氣——來解決無可預測的時代裡公司、政府及生活的問題。「我們有足夠的勇氣發明我們不曾看過的事物,」她說。「我們能創造我們選擇的未來。」
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 15:52
Regina Chu approved Chinese, Traditional subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | ||
Regina Chu edited Chinese, Traditional subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | ||
Marssi Draw accepted Chinese, Traditional subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | ||
Marssi Draw edited Chinese, Traditional subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | ||
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Regina Chu edited Chinese, Traditional subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | ||
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