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無可預測的世界所需的人性才能

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    最近,美國某連鎖超市的領導團隊
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    決定要讓他們的企業更有效率。
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    所以他們火熱擁抱數位化轉型。
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    團隊出去監看肉品、
    蔬果及麵包部門,
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    回來的時候想出了一套
    任務分配演算法。
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    現在,員工不再一同工作,
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    而是每個員工自己去打卡,
    拿分配的任務,做完,
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    然後再去領更多的任務。
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    這是科學管理大補丸,
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    標準化及分配每個工作。
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    超有效率。
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    才怪。
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    因為任務分配法不知道
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    什麼時候顧客會打破一盒蛋,
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    不能預測什麼時候哪來的小鬼
    會打翻陳列的商品,
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    或什麼時候當地某高中會突然決定
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    學生隔天通通要帶椰子去學校。
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    (笑聲)
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    效率要在你能準確預估
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    你到底需要什麼的時候才會有用。
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    如果有任何異常
    或無預警的情況發生──
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    小孩、顧客、椰子──
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    那效率就不再是你的朋友。
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    這件事已經變成非常重要的問題,
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    就是處理意外的能力,
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    因為意外變得愈來愈正常。
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    這就是為什麼專家及預測人員
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    很不願意預測四百天後的情況。
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    為什麼?
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    因為在過去二三十年,
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    世界上的大部分地區從複雜
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    轉變到複合式的複雜。
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    也就是說是的,的確有模式存在,
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    但是這些模式並不經常重複。
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    也就是說非常小的變化
    就會造成不成比例的衝擊,
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    這也代表著專業知識
    不見得永遠夠用,
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    因為系統總是變化太快。
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    這就意味著
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    這個世界有很大一片地方,
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    現在可以說不符合預測。
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    這就是為什麼英國央行會說,
    是,的確會有下一波的崩盤,
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    但是我們不知道為什麼
    或什麼時候發生。
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    我們知道氣候變遷是真的,
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    但是我們無法預測
    森林大火會在哪裡發生,
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    我們也不知道哪個工廠會淹水。
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    這也就是為什麼
    製造公司會完全看不到
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    塑膠吸管、塑膠袋和瓶裝水
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    會在一夕之間從生活必需品
    變成人人喊打,
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    也不懂什麼時候社會民德改變,
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    讓巨星隕落成賤民,同僚被放逐;
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    根深蒂固的不確定性。
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    在一個經常無可預測的環境內,
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    效率不但不能幫助我們,
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    還特別會破壞並磨掉
    我們適應及反應的能力。
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    如果效率不再是我們的
    最高指導原則,
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    那我們未來要怎麼做呢?
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    什麼樣的思維才能真正幫助我們?
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    什麼樣的人才是我們一定要保住的?
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    我想,過去我們
    只著重「及時」管理,
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    現在我們必須開始思考「萬一」,
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    準備應付還算有把握,
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    但某些項目仍不能完全掌控的情況。
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    流行病預防聯盟 CEPI
    就是這方面的例子。
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    我們知道未來會有更多流行病,
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    但是我們不知道何時、
    何地或何種會發生。
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    所以我們不能事先計畫。
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    但是我們可以事先準備。
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    所以流行病預防聯盟
    為多種疾病開發出多種疫苗,
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    因為他們知道他們無法預測
    哪種疫苗會有效,
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    或哪種疾病會爆發,
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    所以某些開發出的疫苗
    就會永遠用不到。
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    這很沒效率。
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    卻很萬全,
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    因為這提供了更多選擇,
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    也意味著我們不需要依賴
    單一技術解決方案。
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    流行病應變很大程度也取決於
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    相互了解和信任的人。
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    但是這種關係需要時間來培養,
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    流行病爆發時,時間永遠不夠用。
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    所以流行病預防聯盟
    現在就培養關係、友誼、結盟,
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    即使知道這些關係
    可能永遠都用不上。
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    這很沒效率,也可以說是浪費時間,
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    但這很萬全。
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    萬全的想法在金融服務業也看的到。
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    過去,銀行的資本要求
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    比現在少很多,
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    因為持有那麼少的資金
    雖然效率超高,
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    卻讓銀行一開始就非常脆弱。
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    現在,資本要求變高乍看
    ──也的確──很沒效率,
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    但是很萬全,
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    因為這樣能保護金融系統免受驚嚇。
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    極為看重氣候變遷的國家
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    知道他們必須多管齊下,
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    採用多種可再生能源,
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    而非只有一種。
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    進展好的國家已經實行了很多年,
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    改變他們的水源
    及食物來源及健保系統,
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    因為他們意識到就算他們預測到了,
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    到那個時候資訊
    也可能已經來得太晚。
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    同樣的方法也可以用在貿易戰上,
    許多國家都這樣做。
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    與其倚靠一個超強貿易夥伴,
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    還不如試著跟大家都交朋友,
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    因為他們知道他們不能預測
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    哪個市場可能會突然崩盤。
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    這很花時間也很花金錢,
    要協商各式交易,
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    但這很萬全,
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    因為這讓他們的整個經濟
    更能防禦衝擊。
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    這種策略特別受小國青睞,
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    因為他們知道他們的市場
    永遠不能做主,
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    所以最好擁有非常多朋友。
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    但是如果你待的組織,
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    還卡在效率這樣的迷思裡,
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    你要怎麼開始做出改變?
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    嘗試一些實驗。
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    在荷蘭,
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    以前居家護理師的調配
    還用很像超市的做法:
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    標準化及指定化的工作——
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    以分鐘計:
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    星期一做九分鐘,星期三做七分鐘,
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    星期五做八分鐘。
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    護理師恨死了!
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    所以護理師勃洛克
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    就提出一個實驗。
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    既然每個病人的情況都不一樣,
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    我們根本無從得知他們到底要什麼,
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    那我們為什麼不讓護士自己判斷呢?
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    聽起來有欠考慮喔?
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    (笑聲)
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    (掌聲)
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    勃洛克在他的實驗中發現
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    病人只要原本一半的時間就好轉,
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    花費下降了 30% 。
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    我問勃洛克他的實驗裡
    哪個部分最讓他驚訝,
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    他只笑了一下說:
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    「嗯,我真的不知道這麼簡單
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    就能有這麼大的改進,
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    因為這不是你坐在書桌前
    或盯著電腦螢幕
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    就能知道或預測的。」
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    所以現在這樣的照護系統
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    已經通行荷蘭及全世界。
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    但是在每個新國家
    都還是要以實驗開始,
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    因為每個地方都不太一樣,
    這種不同也很難預測。
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    當然,不是每個實驗都會成功。
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    勃洛克把類似的方法用在消防隊上,
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    發現沒有用,
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    因為消防隊實在非常集中派工。
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    失敗的實驗看起來很沒效率,
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    但這經常是你能找出實際情況
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    如何運作的唯一的方法。
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    所以現在他去試試看老師這行。
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    像這樣的實驗需要創造力
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    和不只一點點的勇氣。
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    在英格蘭,
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    我本來要說英國,但是在英格蘭,
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    (笑聲)
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    (掌聲)
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    在英格蘭,稱霸的橄欖球隊,
    或說稱霸的橄欖球隊之一,
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    就是薩拉森人隊。
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    球隊經理及教練意識到
    他們所做的體格訓練
  • 8:52 - 8:55
    及數據導向的體能訓練
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    都變成通用的,
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    真的,所有的隊伍
    都在做一模一樣的事。
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    所以他們放手一搏做了個實驗。
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    他們把整個隊伍調開,
    即使在賽季中,
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    也跑去滑雪,
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    去芝加哥當義工。
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    這很貴,
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    這很花時間,
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    而且還有點小風險,
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    你想,把整隊的橄欖球員
    拉去滑雪欸?
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    (笑聲)
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    但是他們發現球員回去時,
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    他們彼此之間的忠誠度
    及團結度都更新了。
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    現在他們在球場上
    面對極大的壓力時,
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    他們表現出經理說的「沉穩」——
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    一種堅定不移的彼此奉獻。
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    他們的敵隊都對此敬畏無比,
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    但還是被效率束縛而不敢嘗試。
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    在倫敦有家科技公司叫 Verve,
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    只要是會動的東西,
    他們的執行長都要算一算,
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    但是她找不出任何東西
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    對公司的生產力有影響。
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    所以她設計了一個實驗,
    她稱為「愛情週」:
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    整整一週的時間,
    每個員工都要尋找真正高明、
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    有幫助、有想像力的東西,
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    是他們的對手做的,
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    找出來並慶祝一下。
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    這要花很多時間和努力,
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    很多人會說這是分心。
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    但是這確實為企業注入了活力,
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    使整個公司更有生產力。
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    準備、結盟、
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    想像、實驗、
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    勇氣——
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    在無法預測的時代,
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    這些都是韌性與力量的重大來源。
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    這些都沒有效率,
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    但是會給我們無限的能力
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    來適應、變化及創新。
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    我們對未來所知愈少,
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    就愈需要這些巨大的來源,
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    給我們人性化、亂七八糟、
    不可預測的能力。
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    但是在我們對科技
    愈來愈依賴的過程中,
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    我們正以資產剝離的手法
    剝奪這些能力。
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    每次我們用科技
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    推動自己做決定或做選擇,
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    或詮釋別人的情感,
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    或引導我們對話,
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    我們就是把本來可以
    自己做的東西外包給機器,
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    而這是非常昂貴的交易。
  • 11:46 - 11:49
    我們愈讓機器幫我們思考,
  • 11:50 - 11:53
    我們自己就愈不會思考。
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    醫師——
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    (掌聲)
  • 11:59 - 12:04
    醫師盯著數位病例的時間愈多,
  • 12:04 - 12:08
    他們花在看病人的時間就愈少,
  • 12:08 - 12:11
    我們愈常使用育兒應用程式,
  • 12:11 - 12:13
    就愈不了解自己的兒女。
  • 12:14 - 12:16
    我們花愈多時間
  • 12:16 - 12:19
    與自己預測並設計好
    會喜歡的人相處,
  • 12:19 - 12:23
    就愈不會與異己之人建立關係。
  • 12:23 - 12:28
    我們需要的同情心愈來愈少,
    我們的同情心就會愈來愈少。
  • 12:30 - 12:33
    這些科技企圖要做的,
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    是把可預測現實的標準化模式
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    硬塞到一個瞬息萬變的世界來用。
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    這遺漏了什麼?
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    無法測量的事物,
  • 12:50 - 12:53
    這幾乎包含了所有事物。
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    (掌聲)
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    我們愈來愈依賴科技,
  • 13:07 - 13:11
    風險就是讓我們愈來愈沒有能力,
  • 13:11 - 13:12
    更無法應對
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    深不可測、日益複雜的
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    真實世界。
  • 13:18 - 13:21
    在我思索著我們知道
  • 13:21 - 13:26
    一定會面對的極端壓力與混亂時,
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    我去找了幾位執行長談談,
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    他們的公司都經歷過生存危機,
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    瀕臨倒閉的窘境。
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    這些都是坦率、令人心碎的對談。
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    許多男士想起來就掉淚。
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    我問他們:
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    「什麼讓你熬過去?」
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    他們的回答都一模一樣。
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    「不是數據或科技,」他們說。
  • 14:00 - 14:05
    「是我的朋友及同事讓我繼續走下去。」
  • 14:05 - 14:10
    有一位還補充說:
    「這跟零工經濟大相逕庭。」
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    然後我去跟一群
    年輕的後起新秀對談,
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    我問他們:
  • 14:18 - 14:19
    「誰是你在職場上的朋友?」
  • 14:19 - 14:21
    他們都兩眼空空的瞪著我。
  • 14:22 - 14:24
    「沒有時間。」
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    「他們太忙了。」
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    「這沒有效率。」
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    我心想,誰會給他們
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    想像力、耐力和勇敢,
  • 14:36 - 14:38
    在風暴來臨之時?
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    任何試圖告訴你他們知道未來的人,
  • 14:43 - 14:46
    只是想佔有它,
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    一種虛假的昭昭天命。
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    更艱難更深沉的事實是,
  • 14:53 - 14:56
    未來是未知的,
  • 14:56 - 14:58
    我們無法把它標到地圖上,
    直到我們到達為止。
  • 14:59 - 15:01
    但這沒關係,
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    因為我們有這麼多的想像力——
  • 15:04 - 15:05
    如果我們運用想像力。
  • 15:05 - 15:11
    我們有深不可測的創新及探索才能——
  • 15:11 - 15:13
    如果我們應用這些才能。
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    我們有足夠的勇氣
    去發明我們從未見過的事物。
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    失去這些才能,
  • 15:22 - 15:24
    我們只能隨波逐流。
  • 15:24 - 15:27
    但是磨練及開發這些才能,
  • 15:28 - 15:31
    我們可以創造我們選擇的未來。
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    謝謝各位。
  • 15:34 - 15:40
    (掌聲)
Title:
無可預測的世界所需的人性才能
Speaker:
瑪格麗特.賀弗曼
Description:

我們愈依賴科技讓我們有效率,就愈沒有能力面對意外,作家及企業家瑪格麗特.賀弗曼如是說。她分享為什麼我們要少用科技,多用亂七八糟的人性才能——想像力、人性、勇氣——來解決無可預測的時代裡公司、政府及生活的問題。「我們有足夠的勇氣發明我們不曾看過的事物,」她說。「我們能創造我們選擇的未來。」

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Video Language:
English
Team:
TED
Project:
TEDTalks
Duration:
15:52

Chinese, Traditional subtitles

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