Return to Video

Những kỹ năng cần thiết trong thế giới không thể đoán trước.

  • 0:01 - 0:04
    Gần đây, đội ngũ lãnh đạo
    của một chuỗi siêu thị Mỹ
  • 0:04 - 0:08
    quyết định việc kinh doanh
    cần phải cải thiện nhiều.
  • 0:08 - 0:12
    Vì vậy họ siết chặt việc áp dụng
    sự cải tiến về mặt kỹ thuật số.
  • 0:12 - 0:16
    Các đội ra ngoài giám sát
    thịt, rau và bánh ngọt,
  • 0:16 - 0:20
    sau đó sử dụng thuật toán
    phân bổ.
  • 0:21 - 0:23
    Ngày nay, thay vì mọi người
    làm việc cùng nhau,
  • 0:23 - 0:27
    thì mỗi người sẽ nhận công việc
    và tự hoàn thành nó
  • 0:27 - 0:29
    cứ tiếp tục như vậy.
  • 0:29 - 0:33
    Đây là cách quản lý khoa học
    về mặt steroids,
  • 0:33 - 0:35
    tiêu chuẩn hóa và phân bổ
    công việc.
  • 0:36 - 0:38
    Điều này cực kì hiệu quả.
  • 0:39 - 0:40
    Chà, cũng không hẳn
  • 0:41 - 0:44
    bởi người phân bổ nhiệm vụ
    không biết rằng
  • 0:44 - 0:47
    khi nào khách hàng sẽ đánh rơi
    hộp trứng,
  • 0:47 - 0:50
    khi nào mấy đứa trẻ tinh nghịch
    gõ lên màn hình,
  • 0:51 - 0:52
    hoặc khi nào trường trung học yêu cầu
  • 0:52 - 0:55
    hôm sau mọi người phải mang
    dừa đến trường.
  • 0:55 - 0:56
    (Cười)
  • 0:56 - 0:58
    Tính hiệu quả hoạt động rất tốt
  • 0:58 - 1:01
    khi bạn có thể xác định chính xác
    đâu là điều bạn cần.
  • 1:02 - 1:05
    Nhưng, khi những điều bất thường
    và không mong đợi xảy ra
  • 1:05 - 1:07
    trẻ em, khách hàng hay dừa --
  • 1:07 - 1:11
    tính hiệu quả sẽ không còn là bạn
    của ta nữa.
  • 1:12 - 1:14
    Nó trở thành một vấn đề
    vô cùng quan trọng,
  • 1:14 - 1:17
    khả năng này nhằm đối phó
    với điều bất ngờ,
  • 1:18 - 1:21
    bởi vì điều bất ngờ dần trở thành
    chuẩn mực.
  • 1:22 - 1:24
    Do đó, các chuyên gia
    và nhà tiên đoán
  • 1:24 - 1:26
    lo ngại để dự đoán mọi thứ
  • 1:26 - 1:28
    trong vòng 400 ngày.
  • 1:29 - 1:30
    Tại sao?
  • 1:31 - 1:32
    Bởi trong 20 hoặc 30 năm qua,
  • 1:32 - 1:36
    phần lớn thế giới thay đổi từ rắc rối
  • 1:36 - 1:38
    sang phức tạp --
  • 1:38 - 1:41
    nghĩa là tồn tại các mô hình
  • 1:41 - 1:43
    nhưng chúng không lặp lại
    một cách thường xuyên.
  • 1:43 - 1:46
    Nghĩa là, những thay đổi nhỏ
    có thể mang lại
  • 1:46 - 1:48
    ảnh hưởng không cân xứng.
  • 1:48 - 1:51
    Đồng nghĩa với việc chuyên môn
    sẽ không đủ đáp ứng,
  • 1:51 - 1:55
    bởi hệ thống này thay đổi nhanh
    đến chóng mặt.
  • 1:56 - 1:59
    Vì thế điều đó dẫn tới
  • 1:59 - 2:05
    có rất nhiều nơi trên thế giới
    hiện nay nói không với việc dự đoán.
  • 2:05 - 2:09
    Đó là lý do tại sao Ngân hàng Anh cho hay
    sẽ có thêm một vụ khủng hoảng khác
  • 2:09 - 2:11
    nhưng ta lại không biết
    khi nào và tại sao.
  • 2:12 - 2:14
    Ta biết biến đối khí hậu là thật
  • 2:14 - 2:18
    nhưng không thể đoán được
    lúc nào cháy rừng xảy ra,
  • 2:18 - 2:21
    hay nhà máy nào sẽ bị nhấn chìm.
  • 2:21 - 2:24
    Đó là lý do tại sao các công ty
    bị thiệt hại
  • 2:24 - 2:29
    khi ống hút nhựa, túi ni-lông
    và nước đóng chai
  • 2:29 - 2:32
    từ mặt hàng chủ yếu bỗng chốc
    bị chối bỏ
  • 2:33 - 2:37
    và thất bại khi sự thay đổi
    thói quen của xã hội
  • 2:37 - 2:39
    biến người nổi tiếng thành
    kẻ hạ đẳng
  • 2:39 - 2:43
    và đồng nghiệp thành kẻ bị ghét bỏ
  • 2:43 - 2:46
    với một sự bất định không thể
    xóa bỏ.
  • 2:47 - 2:52
    Trong một môi trường
    phất lờ việc dự đoán,
  • 2:52 - 2:55
    thì tính hiệu quả chẳng giúp
    được gì cho ta.
  • 2:55 - 3:02
    Đặc biệt, nó ăn mòn và hủy hoại
    khả năng thích ứng, phản hồi của ta
  • 3:04 - 3:07
    Vậy nếu tính hiệu quả
    không còn là tiêu chí tiên phong,
  • 3:07 - 3:09
    làm thế nào để định hướng
    tương lai?
  • 3:09 - 3:11
    Lối suy nghĩ nào sẽ thật sự giúp được ta?
  • 3:11 - 3:17
    Tài năng nào cần phải được duy trì?
  • 3:18 - 3:22
    Tôi nghĩ rằng ta đã quá quen với
    cách quản lý thời gian,
  • 3:23 - 3:26
    nên giờ ta nên nghĩ đến rủi ro
  • 3:26 - 3:30
    chuẩn bị cho những biến cố
    có thể xảy ra
  • 3:30 - 3:32
    nhưng vẫn còn khá mơ hồ.
  • 3:33 - 3:38
    Hiệp hội Phòng Ngừa Dịch Bệnh
    (CEPI) là một ví dụ điển hình.
  • 3:38 - 3:42
    Ta biết rằng trong tương lai,
    sẽ có thêm nhiều dịch bệnh,
  • 3:42 - 3:46
    nhưng ta lại không biết
    ở đâu, khi nào hay là bệnh gì.
  • 3:46 - 3:48
    Vì thế ta không thể lập kế hoạch.
  • 3:49 - 3:51
    Nhưng ta có thể chuẩn bị.
  • 3:51 - 3:57
    Do đó, CEPI đang phát triển
    các loại vắc-xin cho nhiều loại bệnh
  • 3:58 - 4:00
    dù biết họ không thể đoán trước
    loại vắc-xin nào
  • 4:00 - 4:01
    sẽ phát huy được tính hiệu quả
  • 4:01 - 4:03
    hoặc dịch bệnh nào sẽ bùng phát,
  • 4:03 - 4:06
    nên một số vắc-xin
    sẽ không bao giờ được sử dụng.
  • 4:06 - 4:08
    Điều này chẳng hiệu quả.
  • 4:09 - 4:11
    Nhưng nó cần thiết,
  • 4:11 - 4:13
    vì nó cho ta nhiều lựa chọn hơn,
  • 4:13 - 4:18
    nghĩa là ta không phụ thuộc vào
    một giải pháp công nghệ nào cả.
  • 4:19 - 4:22
    Phản ứng dịch bệnh phần lớn
    cũng phụ thuộc vào
  • 4:22 - 4:25
    những người biết
    và tin tưởng lẫn nhau.
  • 4:25 - 4:28
    Nhưng những mối quan hệ này
    cần thời gian để phát triển,
  • 4:28 - 4:32
    thời gian thì luôn luôn thiếu
    khi một dịch bệnh bùng phát.
  • 4:32 - 4:33
    Vì vậy CEPI đang phát triển
  • 4:33 - 4:38
    các mối quan hệ, tình bạn,
    hữu nghị ngay từ bây giờ
  • 4:38 - 4:41
    dù biết một trong số đó
    sẽ chẳng bao giờ dùng tới.
  • 4:42 - 4:45
    Nó chẳng hiệu quả tí nào,
    hay có thể là lãng phí thời gian,
  • 4:45 - 4:46
    Nhưng nó cần thiết.
  • 4:47 - 4:51
    Bạn có thể thấy lối suy nghĩ này
    trong ngành dịch vụ tài chính.
  • 4:51 - 4:55
    Trong quá khứ, ngân hàng từng
    nắm giữ ít vốn hơn
  • 4:55 - 4:57
    so với hiện nay,
  • 4:57 - 5:01
    bởi có một chút vốn và
    sử dụng nó hiệu quả,
  • 5:01 - 5:04
    sẽ khiến cho các ngân hàng
    dễ vỡ ở thời điểm ban đầu.
  • 5:05 - 5:10
    Giờ, họ đã có nhiều vốn hơn
    nhưng sử dụng lại không hiệu quả.
  • 5:10 - 5:14
    Nhưng nó cần thiết, vì nó bảo vệ
    hệ thống tài chính
  • 5:14 - 5:17
    khỏi những sự cố bất ngờ.
  • 5:17 - 5:20
    Những quốc gia thực sự quan tâm
    đến biến đổi khí hậu
  • 5:20 - 5:24
    biết rằng họ cần áp dụng
    nhiều giải pháp
  • 5:24 - 5:27
    nhiều nguồn năng lượng thay thế,
  • 5:27 - 5:28
    mà không chỉ một.
  • 5:28 - 5:33
    Những đất nước tân tiến nhẩt
    đã làm việc trong nhiều năm qua,
  • 5:33 - 5:37
    để thay đổi hệ thống cấp nước,
    lương thực và chăm sóc sức khỏe,
  • 5:37 - 5:41
    bởi họ hiểu rằng lúc có được
    những dự đoán
  • 5:41 - 5:45
    thì thông tin này không còn là
    vấn đề nữa.
  • 5:45 - 5:48
    Bạn có thể tiếp cận với chiến tranh
    thương mại
  • 5:48 - 5:50
    như nhiều nước đã làm.
  • 5:50 - 5:54
    Thay vì phụ thuộc vào duy nhất một
    đối tác thương mại lớn,
  • 5:54 - 5:56
    họ cố gắng làm bạn với mọi nhà,
  • 5:56 - 5:58
    bởi họ biết rằng
    mình không thể dự đoán
  • 5:58 - 6:02
    thị trường nào sẽ đột nhiên bất ổn.
  • 6:02 - 6:06
    Thật tốn nhiều thời gian
    và tiền bạc để đàm phán với tất cả,
  • 6:06 - 6:07
    nhưng nó cần thiết
  • 6:07 - 6:12
    bởi nó giúp cả nền kinh tế
    được an toàn trước những cú sốc.
  • 6:13 - 6:17
    Nó là một chiến lược
    được áp dụng ở các nước nhỏ
  • 6:17 - 6:21
    bởi họ biết sẽ không bao giờ
    có thị trường đủ mạnh làm chủ cuộc chơi,
  • 6:21 - 6:24
    nên tốt hơn là có nhiều bạn.
  • 6:26 - 6:28
    Nhưng nếu bạn bị mắc kẹt
    một trong những tổ chức này
  • 6:28 - 6:33
    nơi vẫn bị ám ảnh bởi
    tính hiệu quả hoang đường,
  • 6:33 - 6:35
    thì làm thế nào để bạn
    thay đổi nó?
  • 6:36 - 6:38
    Cùng làm một vài thử nghiệm nhé.
  • 6:38 - 6:40
    Ở Hà Lan,
  • 6:40 - 6:42
    dịch vụ điều dưỡng tại nhà
    từng được kinh doanh
  • 6:42 - 6:45
    khá giống với siêu thị,
  • 6:45 - 6:47
    công việc được chuẩn hóa
    và được quy định
  • 6:47 - 6:49
    đến từng phút:
  • 6:49 - 6:53
    chín phút vào thứ Hai,
    bảy phút vào thứ Tư,
  • 6:53 - 6:55
    tám phút vào thứ Sáu.
  • 6:55 - 6:57
    Các y tá đều ghét điều đó.
  • 6:57 - 6:59
    Vì thế, một trong số họ, Jos de Blok,
  • 6:59 - 7:01
    đã đề xuất một thử nghiệm.
  • 7:02 - 7:03
    Bởi mỗi bệnh nhân đều khác nhau,
  • 7:03 - 7:06
    và ta không biết chính xác
    đâu là điều họ cần,
  • 7:06 - 7:08
    tại sao ta không để nó
    cho các y tá quyết định?
  • 7:09 - 7:11
    Nghe có vẻ liều lĩnh nhỉ?
  • 7:11 - 7:12
    (Cười)
  • 7:12 - 7:14
    (Vỗ tay)
  • 7:14 - 7:21
    Trong thí nghiệm của mình,
    Jos nhận ra bệnh nhân hồi phục rất nhanh,
  • 7:21 - 7:25
    và chi phí giảm đến 30%.
  • 7:26 - 7:30
    Khi tôi hỏi Jos điều gì đã khiến anh
    bất ngờ về cuộc thí nghiệm này,
  • 7:30 - 7:32
    anh ấy chỉ cười và nói,
  • 7:32 - 7:35
    ''Chà, tôi không nghĩ thật dễ dàng
  • 7:35 - 7:38
    để đạt được sự cải thiện
    rõ rệt đến vậy,
  • 7:38 - 7:41
    bởi nó không phải điều mà bạn
    có thể biết hoặc dự đoán được
  • 7:41 - 7:44
    nếu chỉ ngồi hay nhìn chằm chằm
    vào màn hình máy tính.''
  • 7:45 - 7:47
    Thế nên, giờ đây kiểu điều dưỡng này
  • 7:47 - 7:49
    đang phát triển rộng khắp Hà Lan
  • 7:49 - 7:50
    và trên toàn thế giới.
  • 7:50 - 7:54
    Nhưng ở mỗi đất nước,
    nó vẫn chỉ là thử nghiệm,
  • 7:54 - 7:58
    bởi mỗi nơi thì hơi khác biệt
    và khó đoán được.
  • 7:59 - 8:03
    Tất nhiên, không phải
    mọi thử nghiệm đều hiệu quả.
  • 8:03 - 8:05
    Jos đã cố áp dụng
    cách tiếp cận tương tự
  • 8:05 - 8:06
    với dịch vụ cứu hỏa
  • 8:06 - 8:10
    nhưng không thành công
    bởi nó quá tập trung hoá.
  • 8:10 - 8:13
    Những thử nghiệm thất bại
    có vẻ không đem lại hiệu quả,
  • 8:13 - 8:16
    nhưng nó là cách duy nhất
    để ta tìm ra
  • 8:16 - 8:18
    thế giới thực vận hành như thế nào.
  • 8:18 - 8:21
    Bây giờ, anh ấy đang áp dụng nó
    với giáo viên.
  • 8:23 - 8:26
    Các thử nghiệm thế này đòi hỏi
    sự sáng tạo
  • 8:27 - 8:29
    và không cần chút bản lĩnh nào cả.
  • 8:30 - 8:31
    Ở Anh --
  • 8:32 - 8:35
    Tôi định nói là ở Vương quốc Anh
    nhưng ở Anh --
  • 8:35 - 8:37
    (Cười)
  • 8:37 - 8:41
    (Vỗ tay)
  • 8:41 - 8:45
    Ở Anh, đội bóng bầu dục hàng đầu,
    hay một trong những đội hàng đầu
  • 8:45 - 8:47
    là đội Saracens.
  • 8:47 - 8:50
    Người quản lý và huấn luyện viên
    nhận ra
  • 8:50 - 8:52
    mọi khoá huấn luyện thể chất
  • 8:52 - 8:55
    và những chuẩn hoá được
    quyết định bởi dữ liệu
  • 8:55 - 8:56
    đều giống nhau;
  • 8:56 - 8:59
    Thực ra, tất cả các đội đều
    luyện tập cùng một khoá.
  • 9:00 - 9:02
    Vì vậy, họ liều để làm
    một cuộc thí nghiệm.
  • 9:02 - 9:06
    Họ đưa cả đội, ngay cả khi
    đang trong mùa giải,
  • 9:06 - 9:08
    đi trượt tuyết
  • 9:08 - 9:11
    và tham gia các hoạt động xã hội
    ở Chicago.
  • 9:11 - 9:13
    Điều này rất tốn kém,
  • 9:13 - 9:15
    và tốn thời gian,
  • 9:15 - 9:16
    và có thể là hơi liều lĩnh
  • 9:16 - 9:18
    để tống một đống cầu thủ
    bóng bầu dục
  • 9:18 - 9:20
    lên một cái dốc trượt tuyết, nhỉ?
  • 9:20 - 9:21
    (Cười)
  • 9:21 - 9:25
    Nhưng họ phát hiện ra rằng
    từ khi trở về
  • 9:25 - 9:30
    mối quan hệ của họ
    bền vững và đoàn kết hơn.
  • 9:30 - 9:33
    Giờ đây khi trên đấu trường
    đầy áp lực,
  • 9:33 - 9:38
    họ bộc lộ ''sự điềm tĩnh''
    mà người quản lý dạy --
  • 9:39 - 9:43
    và sự cống hiến hết mình
  • 9:43 - 9:44
    cùng nhau.
  • 9:45 - 9:49
    Đối thủ của họ rất ngưỡng mộ
    điều này,
  • 9:49 - 9:53
    nhưng còn hoài nghi tính hiệu quả
    để thử nghiệm phương pháp này.
  • 9:54 - 9:56
    Tại một công ty công nghệ
    ở London, Verve,
  • 9:56 - 9:59
    vị CEO có thể đo lường
    tất cả những thứ vận động được,
  • 9:59 - 10:02
    nhưng cô không thể tìm cách cải tiến
  • 10:02 - 10:04
    năng suất của công ty.
  • 10:04 - 10:08
    Vì thế, cô đã nghĩ ra một phép thử
    gọi là "Tuần lễ tình yêu"
  • 10:08 - 10:13
    suốt một tuần, mỗi nhân viên
    cần tìm ra những điều thật tử tế
  • 10:13 - 10:15
    tiện ích và đầy sáng tạo
  • 10:15 - 10:17
    mà đồng nghiệp mình làm được
  • 10:17 - 10:19
    công khai và khen ngợi việc làm đó.
  • 10:19 - 10:21
    Việc này cần nhiều thời gian
    và sự nỗ lực;
  • 10:22 - 10:25
    nhiều người cho rằng
    điều này thật phiền toái.
  • 10:25 - 10:27
    Nhưng nó tiếp năng lượng
    cho việc kinh doanh
  • 10:27 - 10:30
    và khiến cả công ty đạt hiệu quả
    cao hơn.
  • 10:32 - 10:35
    Sự chuẩn bị, hợp tác,
  • 10:35 - 10:39
    khả năng sáng tạo,
    các thử nghiệm,
  • 10:39 - 10:40
    sự dũng cảm --
  • 10:41 - 10:43
    trong thời đại khó tiên đoán được,
  • 10:43 - 10:48
    đây là những nguồn lực vô tận
    của sự kiên cường và sức mạnh.
  • 10:49 - 10:51
    Chúng không hiệu quả,
  • 10:52 - 10:55
    nhưng cho ta khả năng
    không giới hạn
  • 10:55 - 10:59
    cho việc thích nghi, tính đa dạng
    và sáng tạo.
  • 11:00 - 11:03
    Càng ít biết về tương lai,
  • 11:03 - 11:08
    thì ta càng cần thêm
    nhiều nguồn lực hùng mạnh
  • 11:08 - 11:14
    của nhân loại, sự lộn xộn
    những kỹ năng khó đoán trước.
  • 11:15 - 11:19
    Nhưng khi sự lệ thuộc vào
    công nghệ không ngừng tăng,
  • 11:20 - 11:24
    thì chính ta đang tước đi
    những kỹ năng đó.
  • 11:25 - 11:28
    Mỗi khi ta sử dụng công nghệ
  • 11:28 - 11:32
    để nhanh chóng đưa ra quyết định,
    sự lựa chọn
  • 11:32 - 11:35
    hay để diễn tả cảm xúc
    của một ai đó
  • 11:35 - 11:37
    hoặc dẫn ta vào
    một cuộc nói chuyện,
  • 11:37 - 11:42
    ta để máy móc làm công việc
    mà chính mình có thể làm được
  • 11:42 - 11:45
    và đây là một sự đánh đổi đắt giá
  • 11:46 - 11:49
    Càng để máy móc làm chủ mình,
  • 11:50 - 11:53
    thì ta càng trở nên bị động.
  • 11:54 - 11:55
    Càng nhiều
  • 11:55 - 11:59
    (Vỗ tay)
  • 11:59 - 12:04
    Càng dành nhiều thời gian nhìn
    chăm chăm vào dữ liệu bệnh án
  • 12:04 - 12:08
    bác sĩ càng có ít thời gian hơn
    cho bệnh nhân.
  • 12:08 - 12:11
    Càng dùng nhiều ứng dụng
    cho bậc phụ huynh,
  • 12:11 - 12:13
    ta càng khó hiểu con mình hơn.
  • 12:14 - 12:19
    Càng nhiều thời gian để tiên đoán
    và mặc định người mình thích
  • 12:19 - 12:23
    ta càng biết ít hơn về những ai
    khác biệt với mình.
  • 12:23 - 12:28
    Và càng ít lòng trắc ẩn ta cần,
    thì ta càng nhận lại ít.
  • 12:30 - 12:33
    Điều mà công nghệ cố gắng làm
  • 12:33 - 12:40
    là nhằm đưa một mô hình
    chuẩn hóa của thực tại có thể đoán được
  • 12:40 - 12:44
    lên một thế giới đầy rẫy bất ngờ.
  • 12:45 - 12:46
    Vậy đâu là điều còn sót lại?
  • 12:47 - 12:50
    Bất cứ điều gì không thể đo được -
  • 12:50 - 12:53
    thì nó lại là thứ có giá trị.
  • 12:54 - 13:01
    (Vỗ tay)
  • 13:03 - 13:07
    Sự phụ thuộc không ngừng
    vào công nghệ
  • 13:07 - 13:11
    khiến ta trở nên thiếu kỹ năng
  • 13:11 - 13:12
    dễ bị tổn thương hơn
  • 13:12 - 13:15
    trong sự phức tạp ngày càng tăng
  • 13:15 - 13:17
    của thế giới thực tại.
  • 13:18 - 13:23
    Giờ, mỗi khi nghĩ về đỉnh điểm
    của sự căng thẳng và hỗn loạn
  • 13:23 - 13:26
    cái mà ta biết rõ mình sẽ phải
    đương đầu,
  • 13:27 - 13:30
    tôi đã đến và nói chuyện với
    một số giám đốc điều hành
  • 13:30 - 13:35
    mà công ty họ đã vượt qua
    những giai đoạn khủng hoảng hiện sinh,
  • 13:35 - 13:37
    khi họ đứng trên bờ vực phá sản.
  • 13:39 - 13:43
    Đó là những cuộc nói chuyện
    thẳng thắn và xúc động.
  • 13:44 - 13:48
    Nhiều ông giám đốc đã khóc
    khi nhớ lại những trải nghiệm đó.
  • 13:48 - 13:50
    Tôi đã hỏi họ:
  • 13:51 - 13:53
    Điều gì giúp ông vượt qua giai đoạn đó?
  • 13:53 - 13:56
    Và tất cả đều có chung câu trả lời.
  • 13:56 - 13:59
    ''Không phải là dữ liệu hay công nghệ,
  • 14:00 - 14:03
    mà chính bạn bè và đồng nghiệp
  • 14:03 - 14:05
    đã giúp tôi đứng vững.''
  • 14:05 - 14:10
    Một người nói thêm: "Nó khá đối lập với
    nền kinh tế tự do.''
  • 14:12 - 14:16
    Sau đó, tôi đã đến và nói chuyện
    với một nhóm giám đốc trẻ,
  • 14:16 - 14:17
    và hỏi họ,
  • 14:17 - 14:19
    ''Ai là bạn bè của bạn ở công ty?''
  • 14:19 - 14:21
    Họ nhìn mơ hồ.
  • 14:22 - 14:24
    ''Không có thời gian.''
  • 14:24 - 14:25
    ''Họ quá bận rộn.''
  • 14:25 - 14:28
    ''Có bạn chẳng mang lại
    ích lợi gì cả.''
  • 14:28 - 14:31
    Tôi tự hỏi, ai sẽ tiếp thêm cho họ
  • 14:32 - 14:36
    trí tưởng tượng, sức chịu đựng
    và lòng dũng cảm
  • 14:36 - 14:38
    khi khó khăn ập đến?
  • 14:40 - 14:43
    Bất cứ ai nói với bạn rằng
    họ biết trước rằng tương lai
  • 14:43 - 14:46
    đang cố tự mình làm chủ nó,
  • 14:46 - 14:49
    quả là sự khoác lác về vận mệnh.
  • 14:50 - 14:52
    Sự thật càng trần trụi
  • 14:53 - 14:56
    thì tương lai càng khó xác định,
  • 14:56 - 14:58
    đến nỗi ta chẳng thể biết
    cho đến khi nó xảy ra.
  • 14:59 - 15:01
    Nhưng không sao cả
  • 15:01 - 15:04
    bởi ta có trí tưởng tượng
    vô cùng lớn --
  • 15:04 - 15:05
    nếu ta biết sử dụng nó.
  • 15:05 - 15:11
    Chúng ta có tài năng sâu sắc của
    sự sáng tạo và khám phá
  • 15:11 - 15:13
    nếu ta áp dụng nó.
  • 15:13 - 15:18
    Ta đủ dũng cảm để tạo ra
    những thứ ta chưa từng nhìn thấy.
  • 15:19 - 15:21
    Nếu mất những kỹ năng đó,
  • 15:22 - 15:24
    ta sẽ mất phương hướng.
  • 15:24 - 15:27
    Nếu rèn luyện và phát triển chúng,
  • 15:28 - 15:31
    ta có thể tự có được tương lai
    mà mình muốn.
  • 15:32 - 15:34
    Cảm ơn mọi người.
  • 15:34 - 15:40
    (Vỗ tay)
Title:
Những kỹ năng cần thiết trong thế giới không thể đoán trước.
Speaker:
Margaret Heffernan
Description:

"Càng phụ thuộc nhiều vào công nghệ để làm việc hiệu quả, chúng ta càng thiếu đi những kỹ năng cần có để đương đầu với những biến cố bất ngờ" - Nhà văn, và là doanh nhân Margaret Heffernan chia sẻ. Cô giải thích lý do tại sao ta cần nhiều loại kỹ năng ít liên quan đến công nghệ hơn. Đó là khả năng sáng tạo, sự khiêm tốn và lòng dũng cảm, để xử lý các vấn đề trong kinh doanh, chính trị, và cuộc sống trong thời kỳ không thể đoán trước được. "Ta đủ can đảm để sáng tạo ra những thứ chưa từng có", "Ta có thể tạo ra tương lai mà mình muốn".

more » « less
Video Language:
English
Team:
TED
Project:
TEDTalks
Duration:
15:52

Vietnamese subtitles

Revisions