Return to Video

Навыки, нужные нам в непредсказуемом мире

  • 0:01 - 0:04
    Не так давно руководство
    сети супермаркетов в Америке
  • 0:04 - 0:08
    решило рационализировать свой бизнес.
  • 0:08 - 0:12
    Они c энтузиазмом применили
    цифровые технологии.
  • 0:12 - 0:16
    Группы, ответственные за мясо,
    овощи и хлебобулочные изделия,
  • 0:16 - 0:20
    заменил алгоритмический
    распределитель задач.
  • 0:21 - 0:23
    Теперь вместо людей,
    работающих в команде,
  • 0:23 - 0:27
    каждый сотрудник выходил на дежурство,
    получал задание и после его выполнения
  • 0:27 - 0:29
    приходил за новым поручением.
  • 0:29 - 0:33
    Это был искусственный метод управления,
  • 0:33 - 0:35
    упорядочивающий и распределяющий работу.
  • 0:36 - 0:38
    Это было суперэффективно.
  • 0:39 - 0:40
    Точнее, не совсем,
  • 0:41 - 0:44
    ведь распределитель задач не знал,
  • 0:44 - 0:47
    когда покупатель мог случайно
    уронить упаковку яиц,
  • 0:47 - 0:50
    он не мог предсказать, что озорной ребёнок
    опрокинет магазинную экспозицию,
  • 0:51 - 0:52
    или что одна местная школа вдруг решит,
  • 0:52 - 0:55
    что всем на следующий день
    нужно принести кокосы.
  • 0:55 - 0:56
    (Смех)
  • 0:56 - 0:58
    Такой метод рациональности
    хорошо срабатывает,
  • 0:58 - 1:01
    когда можно точно предсказать,
    что тебе понадобится.
  • 1:02 - 1:05
    Но когда происходит что-то
    неожиданное или курьёзное —
  • 1:05 - 1:07
    дети, покупатели, кокосы, —
  • 1:07 - 1:10
    тогда рациональность
    больше не работает на вас.
  • 1:12 - 1:14
    Это стало одной из важнейших проблем —
  • 1:14 - 1:17
    способность справляться с неожиданностями,
  • 1:18 - 1:21
    потому что они в последнее время
    становятся нормой.
  • 1:22 - 1:26
    Именно поэтому эксперты и прогнозисты
    неохотно предсказывают что-либо
  • 1:26 - 1:28
    более, чем на 400 дней вперёд.
  • 1:29 - 1:30
    Почему?
  • 1:31 - 1:32
    Потому что за последние 20 или 30 лет
  • 1:32 - 1:36
    бóльшая часть мира перестала
    быть «непростой»
  • 1:36 - 1:38
    и стала сложной...
  • 1:38 - 1:41
    Так что да, существуют
    определённые шаблоны,
  • 1:41 - 1:43
    но они не повторяются
    достаточно регулярно.
  • 1:43 - 1:48
    Так что даже самые небольшие изменения
    могут оказать несоразмерное влияние.
  • 1:48 - 1:51
    А это значит, что знаниями
    и опытом тут не обойтись,
  • 1:51 - 1:55
    потому что система
    меняется слишком быстро.
  • 1:56 - 1:59
    Это означает,
  • 1:59 - 2:02
    в мире есть столько всего,
  • 2:02 - 2:05
    что на данный момент
    не поддаётся прогнозированию.
  • 2:05 - 2:09
    Вот почему Банк Англии говорит, что,
    да, будет ещё один экономических крах,
  • 2:09 - 2:11
    но никто не знает, почему и когда.
  • 2:12 - 2:14
    Мы знаем, что изменение климата реально,
  • 2:14 - 2:18
    но мы не можем предсказать,
    где начнутся лесные пожары,
  • 2:18 - 2:21
    и мы не знаем, какие заводы
    будут затоплены.
  • 2:21 - 2:24
    Поэтому компании бывают
    застигнуты врасплох,
  • 2:24 - 2:29
    когда от пластиковых трубочек,
    пакетов и воды в бутылках
  • 2:29 - 2:32
    все начинают отказываться
    буквально в один день,
  • 2:33 - 2:37
    они сбиты с толку, когда
    с изменением общественной морали
  • 2:37 - 2:42
    звёзды становятся отверженными,
    а коллеги и товарищи — изгоями;
  • 2:43 - 2:46
    вот такое неискоренимое непостоянство.
  • 2:47 - 2:52
    В среде, не поддающейся прогнозированию,
  • 2:52 - 2:55
    рациональность не только не помогает нам,
  • 2:55 - 3:02
    она подрывает и разрушает нашу способность
    адаптироваться и реагировать.
  • 3:04 - 3:07
    Так что если эффективность больше
    не наш руководящий принцип,
  • 3:07 - 3:09
    что же нам делать в будущем?
  • 3:09 - 3:11
    Какой стиль мышления нам
    действительно поможет?
  • 3:11 - 3:17
    Какие таланты мы должны
    обязательно сохранить?
  • 3:18 - 3:22
    Я думаю, если раньше мы концентрировались
    на управлении «точно в срок»,
  • 3:23 - 3:26
    то сейчас стоит начать думать
    о «всяких пожарных случаях»,
  • 3:26 - 3:30
    готовясь к событиям,
    в целом, определённым,
  • 3:30 - 3:32
    но подробности которых остаются
    до конца неизвестными.
  • 3:33 - 3:38
    Возьмём Коалицию по обеспечению
    готовности к эпидемиям CEPI.
  • 3:38 - 3:42
    Все мы знаем, что в будущем
    будет множество эпидемий,
  • 3:42 - 3:46
    но мы не знаем, каких именно, когда и где.
  • 3:46 - 3:48
    Поэтому мы не можем планировать.
  • 3:49 - 3:51
    Но можем подготовиться.
  • 3:51 - 3:57
    Так CEPI разрабатывает вакцины
    от множества различных болезней,
  • 3:58 - 4:01
    хотя они знают, что нельзя предугадать,
    какие вакцины сработают
  • 4:01 - 4:03
    или какие эпидемии вспыхнут.
  • 4:03 - 4:06
    Так что некоторыми из этих вакцин
    даже не воспользуются.
  • 4:06 - 4:08
    Да, это нерационально.
  • 4:09 - 4:11
    Но это действенно,
  • 4:11 - 4:13
    ведь у нас появляется больше вариантов,
  • 4:13 - 4:18
    и мы не зависим от одного единственного
    технологического решения.
  • 4:19 - 4:22
    Противостояние эпидемиям
    также во многом зависит
  • 4:22 - 4:25
    от людей, которые знают друг друга
    и друг другу доверяют.
  • 4:25 - 4:28
    Однако, чтобы построить такие
    отношения, нужно время,
  • 4:28 - 4:32
    время, которого всегда не хватает,
    особенно когда вспыхивает эпидемия.
  • 4:32 - 4:37
    Поэтому CEPI и устанавливает отношения,
    заводит дружбу, создаёт альянсы,
  • 4:38 - 4:41
    при этом зная, что некоторые из них
    могут никогда не пригодиться.
  • 4:42 - 4:45
    Это нерационально и, вероятно,
    пустая трата времени,
  • 4:45 - 4:46
    но это надёжно.
  • 4:47 - 4:51
    Примеры подобного здравомыслия
    есть и в финансовой сфере.
  • 4:51 - 4:55
    В прошлом банки хранили
    меньшее количество капитала,
  • 4:55 - 4:57
    чем им необходимо сейчас,
  • 4:57 - 5:01
    поскольку хранение небольшого капитала,
    слишком эффективное его использование —
  • 5:01 - 5:04
    это то, что по сути и сделало
    банки столь нестабильными.
  • 5:05 - 5:10
    Сейчас хранение большого капитала
    и выглядит, и является нерациональным.
  • 5:10 - 5:16
    Но это надёжно, потому что защищает
    финансовую систему от различных сюрпризов.
  • 5:17 - 5:20
    Страны, которые волнует
    проблема изменения климата,
  • 5:20 - 5:24
    знают о необходимости
    использования ряда решений,
  • 5:24 - 5:27
    нахождения различных источников
    возобновляемой энергии,
  • 5:27 - 5:28
    а не одного.
  • 5:28 - 5:33
    На данный момент наиболее развитые
    страны уже годами работают
  • 5:33 - 5:37
    над изменением систем снабжения водой,
    продуктами питания и здравоохранения,
  • 5:37 - 5:41
    потому что они осознаю́т, что к моменту,
    когда прогноз станет достаточно точным,
  • 5:41 - 5:45
    будет уже поздно что-то начинать.
  • 5:45 - 5:50
    Можно применить этот подход и к торговым
    войнам, как делают многие страны.
  • 5:50 - 5:54
    Вместо того, чтобы найти одного
    крупного торгового партнёра,
  • 5:54 - 5:56
    они стараются наладить отношения со всеми,
  • 5:56 - 5:58
    потому что знают,
    что невозможно предугадать,
  • 5:58 - 6:02
    какие рынки могут вдруг
    стать неустойчивыми.
  • 6:02 - 6:06
    Обсуждение всех этих сделок требует
    временных и финансовых затрат,
  • 6:06 - 6:07
    но это надёжно,
  • 6:07 - 6:13
    потому что это защищает
    их экономику от потрясений.
  • 6:13 - 6:17
    В частности, эту стратегию
    переняли небольшие государства,
  • 6:17 - 6:21
    которые знают, что их экономика не столь
    сильна, чтобы диктовать условия на рынке,
  • 6:21 - 6:24
    поэтому им лучше иметь много друзей.
  • 6:26 - 6:28
    Но если вы оказались
    в одной из организаций,
  • 6:28 - 6:33
    которые всё ещё находятся
    во власти мифа о рациональности,
  • 6:33 - 6:35
    с чего же вам начать изменения?
  • 6:36 - 6:38
    Попробуйте поэкспериментировать.
  • 6:38 - 6:40
    В Нидерландах
  • 6:40 - 6:45
    система медицинского ухода на дому раньше
    была больше похожа на работу супермаркета:
  • 6:45 - 6:47
    стандартная работа, расписанная
  • 6:47 - 6:49
    буквально по минутам:
  • 6:49 - 6:53
    девять минут по понедельникам,
    семь минут по средам,
  • 6:53 - 6:55
    восемь минут по пятницам.
  • 6:55 - 6:57
    Медперсоналу это очень не нравилось.
  • 6:57 - 6:59
    Поэтому медработник Йос де Блок
  • 6:59 - 7:01
    предложил провести эксперимент.
  • 7:02 - 7:03
    Поскольку все пациенты разные
  • 7:03 - 7:06
    и неизвестно, что именно
    потребуется каждому из них,
  • 7:06 - 7:08
    почему бы не оставить это
    на усмотрение медсестёр?
  • 7:09 - 7:11
    Звучит опрометчиво?
  • 7:11 - 7:12
    (Смех)
  • 7:12 - 7:14
    (Аплодисменты)
  • 7:14 - 7:18
    В ходе эксперимента Йос обнаружил,
    что пациенты поправлялись
  • 7:18 - 7:21
    в два раза быстрее,
  • 7:21 - 7:25
    а затраты снизились на 30 процентов.
  • 7:26 - 7:30
    Когда я спросила Йоса, что в эксперименте
    удивило его больше всего,
  • 7:30 - 7:32
    он усмехнулся и сказал:
  • 7:32 - 7:35
    «Ну, я и не представлял,
    что может быть так легко
  • 7:35 - 7:38
    настолько улучшить работу,
  • 7:38 - 7:41
    ведь такое невозможно предугадать,
  • 7:41 - 7:44
    сидя за столом или глядя
    в компьютерный экран».
  • 7:45 - 7:49
    Сейчас такая форма ухода за больными
    распространилась по Нидерландам
  • 7:49 - 7:50
    и по всему миру.
  • 7:50 - 7:54
    Но в каждой стране всё снова
    начинается с экспериментов,
  • 7:54 - 7:58
    потому что каждое новое место
    по-своему уникально.
  • 7:59 - 8:03
    Конечно, не все эксперименты
    заканчиваются успехом.
  • 8:03 - 8:06
    Йос попробовал схожий подход
    на пожарной службе,
  • 8:06 - 8:10
    но он не сработал, потому что система
    слишком централизована.
  • 8:10 - 8:12
    Неудачный эксперимент может
    показаться нерациональным,
  • 8:12 - 8:16
    но это единственный способ узнать,
  • 8:16 - 8:18
    как устроен реальный мир.
  • 8:18 - 8:21
    Поэтому сейчас он работает с учителями.
  • 8:23 - 8:26
    Подобные эксперименты
    требуют творческого подхода
  • 8:27 - 8:29
    и немалой храбрости.
  • 8:30 - 8:31
    В Англии...
  • 8:32 - 8:35
    Я чуть не сказала «в Соединённом
    Королевстве», но в Англии...
  • 8:35 - 8:37
    (Смех)
  • 8:37 - 8:41
    (Аплодисменты)
  • 8:41 - 8:45
    В Англии лучшая команда по регби,
    или одна из лучших, —
  • 8:45 - 8:47
    это Сарацины.
  • 8:47 - 8:52
    Менеджер и тренер команды осознали,
    что все физические тренировки
  • 8:52 - 8:55
    и основанная на данных подготовка
  • 8:55 - 8:56
    стали вполне типичными;
  • 8:56 - 8:59
    серьёзно, почти все команды
    делают то же самое.
  • 9:00 - 9:02
    Поэтому они рискнули провести эксперимент.
  • 9:02 - 9:06
    Они отвезли всю команду,
    несмотря на сезон матчей,
  • 9:06 - 9:08
    кататься на лыжах
  • 9:08 - 9:11
    и взглянуть на социальные
    проекты в Чикаго.
  • 9:11 - 9:13
    Это обошлось дорого,
  • 9:13 - 9:15
    на это ушло много времени
  • 9:15 - 9:16
    и было сопряжено с рисками —
  • 9:16 - 9:20
    отправить целую команду игроков
    в регби на лыжный спуск, ведь так?
  • 9:20 - 9:21
    (Смех)
  • 9:21 - 9:25
    Но они заметили, что когда
    игроки вернулись домой,
  • 9:25 - 9:30
    они были более дружными и сплочёнными.
  • 9:30 - 9:33
    И теперь во время матчей,
    когда ситуация накаляется,
  • 9:33 - 9:38
    они демонстрируют то, что менеджер
    называет «самообладанием» —
  • 9:39 - 9:43
    твёрдую, непоколебимую преданность
  • 9:43 - 9:44
    друг другу.
  • 9:45 - 9:49
    Их соперники трепещут,
  • 9:49 - 9:53
    но они всё ещё во власти рациональности,
    чтобы попробовать так же.
  • 9:54 - 9:56
    В лондонской технологической
    компании Verve
  • 9:56 - 9:59
    гендиректор измеряла любые показатели,
    какие только возможно,
  • 9:59 - 10:02
    но у неё так и не получалось
    найти то, что может повлиять
  • 10:02 - 10:04
    на продуктивность в компании.
  • 10:04 - 10:08
    Поэтому она провела эксперимент,
    назвав его «Неделей любви»:
  • 10:08 - 10:13
    целую неделю сотрудники должны
    были искать по-настоящему умные,
  • 10:13 - 10:15
    полезные и творческие вещи,
  • 10:15 - 10:17
    которые делают их коллеги,
  • 10:17 - 10:19
    а затем говорить о них
    и хвалить этих сотрудников.
  • 10:19 - 10:21
    Это требует много времени и сил;
  • 10:22 - 10:25
    многие скажут,
    что это отвлекает от работы.
  • 10:25 - 10:27
    Но это действительно оживляет дела
  • 10:27 - 10:30
    и делает компанию более продуктивной.
  • 10:32 - 10:35
    Подготовленность, создание коалиций,
  • 10:35 - 10:39
    воображение, эксперименты,
  • 10:39 - 10:40
    смелость...
  • 10:41 - 10:43
    в наше непредсказуемое время —
  • 10:43 - 10:48
    это колоссальные источники
    жизненной стойкости и силы.
  • 10:49 - 10:51
    Они не всегда рациональны,
  • 10:52 - 10:55
    но они дают нам огромный потенциал
  • 10:55 - 10:59
    для адаптации, разнообразия
    и изобретений.
  • 11:00 - 11:03
    И чем меньше мы знаем о будущем,
  • 11:03 - 11:08
    тем больше нам нужны
    эти колоссальные источники
  • 11:08 - 11:14
    простых человеческих
    и непредсказуемых навыков.
  • 11:15 - 11:19
    Но в нашей растущей
    зависимости от технологий
  • 11:20 - 11:24
    мы растрачиваем эти навыки.
  • 11:25 - 11:28
    Каждый раз, когда мы
    используем технологии,
  • 11:28 - 11:32
    чтобы принять решение или сделать выбор,
  • 11:32 - 11:35
    разобраться, как чувствует себя человек,
  • 11:35 - 11:37
    или помочь нам во время беседы,
  • 11:37 - 11:42
    мы поручаем машине сделать то,
    что мы могли бы и можем сделать сами,
  • 11:42 - 11:45
    и такой выбор нам очень дорого обходится.
  • 11:46 - 11:49
    Чем больше мы разрешаем
    машинам думать за нас,
  • 11:50 - 11:53
    тем меньше мы начинаем думать сами.
  • 11:54 - 11:55
    Чем больше...
  • 11:55 - 11:59
    (Аплодисменты)
  • 11:59 - 12:04
    Чем больше времени доктора
    уделяют электронным карточкам,
  • 12:04 - 12:08
    тем меньше времени они уделяют пациентам.
  • 12:08 - 12:11
    Чем больше мы пользуемся
    приложениями для родителей,
  • 12:11 - 12:13
    тем меньше мы знаем своих детей.
  • 12:14 - 12:19
    Чем больше времени мы проводим с людьми,
    которых предлагает нам алгоритм,
  • 12:19 - 12:23
    тем меньше мы видим связь с людьми,
    которые на нас не похожи.
  • 12:23 - 12:28
    А чем меньше нам нужно сострадания,
    тем меньше его у нас.
  • 12:30 - 12:33
    Всё, что эти технологии
    пытаются сделать, —
  • 12:33 - 12:40
    это применить модели
    предсказуемой действительности
  • 12:40 - 12:44
    к нашему бесконечно непредсказуемому миру.
  • 12:45 - 12:46
    Что же мы упускаем из виду?
  • 12:47 - 12:50
    Всё, что невозможно измерить;
  • 12:50 - 12:53
    а это почти всё, что поистине важно.
  • 12:54 - 13:01
    (Аплодисменты)
  • 13:03 - 13:07
    Из-за нашей растущей
    зависимости от технологий
  • 13:07 - 13:11
    мы рискуем потерять навыки,
  • 13:11 - 13:12
    стать более уязвимыми
  • 13:12 - 13:15
    в отношении растущей сложности
  • 13:15 - 13:17
    реального мира.
  • 13:18 - 13:23
    Задумавшись об экстремальных
    волнениях и потрясениях,
  • 13:23 - 13:26
    с которыми нам несомненно
    придётся столкнуться,
  • 13:27 - 13:30
    я встретилась и поговорила
    с руководителями нескольких компаний,
  • 13:30 - 13:35
    которые прошли через
    экзистенциальный кризис,
  • 13:35 - 13:37
    находясь на грани краха.
  • 13:39 - 13:43
    Это были откровенные,
    душераздирающие беседы.
  • 13:44 - 13:48
    Многие плакали от воспоминаний.
  • 13:48 - 13:50
    Я спросила их:
  • 13:51 - 13:53
    «Что же заставляло вас идти вперёд?»
  • 13:53 - 13:56
    И у всех был идентичный ответ.
  • 13:56 - 13:59
    «Это не были ни данные,
    ни технологии, — говорили они. —
  • 14:00 - 14:03
    Это были мои друзья и коллеги,
  • 14:03 - 14:05
    которые поддерживали меня».
  • 14:05 - 14:10
    Кто-то добавил: «Это противоположность
    экономике свободного заработка».
  • 14:12 - 14:16
    Но потом я поговорила с группой
    молодых, восходящих руководителей
  • 14:16 - 14:18
    и спросила их:
  • 14:18 - 14:19
    «С кем вы дружите на работе?»
  • 14:19 - 14:21
    И они непонимающе посмотрели на меня.
  • 14:22 - 14:24
    «На это нет времени».
  • 14:24 - 14:25
    «Все слишком заняты».
  • 14:25 - 14:27
    «Это нерационально».
  • 14:28 - 14:31
    И я задумалась: кто же даст им
  • 14:32 - 14:36
    смекалку, выносливость и смелость,
  • 14:36 - 14:38
    если вдруг что-то случится?
  • 14:40 - 14:43
    Любой, кто говорит, что знает,
    что произойдёт в будущем,
  • 14:43 - 14:46
    просто пытается контролировать его,
  • 14:46 - 14:49
    вот такое вот сомнительное предначертание.
  • 14:50 - 14:52
    Суровая правда в том,
  • 14:53 - 14:56
    что будущее неизведанно,
  • 14:56 - 14:58
    на карте его не посмотреть.
  • 14:59 - 15:01
    Но это не страшно,
  • 15:01 - 15:04
    потому что у нас столько воображения...
  • 15:04 - 15:05
    если его использовать.
  • 15:05 - 15:11
    У нас есть таланты изобретательности
    и изучения нового...
  • 15:11 - 15:13
    если мы применяем их.
  • 15:13 - 15:18
    Мы настолько смелы, что изобретаем вещи,
    которых никогда прежде не видели.
  • 15:19 - 15:21
    Стоит потерять эти навыки,
  • 15:22 - 15:24
    и нам останется плыть по течению.
  • 15:24 - 15:27
    Но оттачивая и развивая их,
  • 15:28 - 15:31
    мы можем создать любое будущее,
    которое захотим.
  • 15:32 - 15:34
    Спасибо.
  • 15:34 - 15:40
    (Аплодисменты)
Title:
Навыки, нужные нам в непредсказуемом мире
Speaker:
Маргарет Хеффернан
Description:

По словам писателя и предпринимателя Маргарет Хеффернан, чем больше мы полагаемся на технологии для повышения эффективности, тем меньше у нас остаётся навыков, чтобы противостоять неожиданностям. Она рассказывает, почему нам нужно меньше технических и больше простых человеческих навыков — воображения, скромности, смелости — для решения проблем в государственной сфере, а также в бизнесе и жизни в непредсказуемое время. «Мы настолько смелы, что изобретаем вещи, которых никогда не видели прежде, — говорит она. — Мы можем создать любое будущее, которое захотим».

more » « less
Video Language:
English
Team:
TED
Project:
TEDTalks
Duration:
15:52

Russian subtitles

Revisions Compare revisions