As competências humanas de que necessitamos num mundo imprevisível

Quanto mais confiamos em que a tecnologia nos torna eficientes, menos competências temos para enfrentar o inesperado, diz-nos a escritora e empresária Margaret Heffernan. Ela explica porque precisamos de menos tecnologia e de mais competências humanas — imaginação, humildade, ousadia — para solucionar problemas nos negócios, no governo e na vida numa época imprevisível. "Nós temos suficiente ousadia para inventar coisas que nunca vimos antes", diz ela. "Podemos criar qualquer futuro que escolhermos."

Recentemente, a equipa de liderança
de uma cadeia americana de supermercados

decidiu que o negócio
necessitava ter maior eficiência.

Então, adotaram com zelo
uma transformação digital.

Extinguiram as equipas de supervisão
do talho, dos vegetais, da charcutaria

e introduziram um distribuidor
de tarefas algorítmico.

Em vez de pessoas
a trabalharem em conjunto,

cada empregado picava o ponto,
recebia uma tarefa, executava-a,

e voltava para receber outra.

Isto era uma gestão científica
no seu melhor,

um trabalho padronizado e distribuído.

Era altamente eficiente.

Bem, não totalmente,

porque o distribuidor de tarefas não sabia

quando um cliente deixava
cair uma caixa de ovos,

não previa quando uma criança agitada
ia dar um pontapé num expositor

ou quando a escola local decidia

que toda a gente tinha de levar
um coco no dia seguinte.

(Risos)

A eficiência funciona muito bem

quando se consegue prever
exactamente o que se vai necessitar.

Mas quando o anómalo
ou inesperado surge

— crianças, clientes, cocos —

a eficiência deixa de ser nossa amiga.

Isto tornou-se uma questão crucial,

esta capacidade de lidar com o inesperado,

porque o inesperado
está a tornar-se a norma.

Assim, os especialistas e meteorologistas
estão relutantes em prever algo

para além de 400 dias.

Porquê?

Porque nos últimos 20 ou 30 anos,

grande parte do mundo
deixou de ser complicado

e passou a ser complexo

— o que significa que sim, há padrões,

mas que não se repetem
com regularidade.

Significa que pequenas mudanças podem
causar um impacto desproporcionado.

Significa que a experiência
nem sempre será suficiente,

porque o sistema continua
a mudar muito rapidamente.

Então, isso significa

que, no mundo, há
uma enorme quantidade de coisas

que, hoje, desafiam as previsões.

É por isso que o Banco de Inglaterra
diz que vai haver outro colapso,

mas não sabemos porquê nem quando.

Sabemos que a alteração climática é real,

mas não podemos prever
onde surgirão os fogos florestais,

e não sabemos quais as fábricas
que irão ser inundadas.

É por isso que as empresas
são apanhadas de surpresa

quando as palhinhas,
os sacos e as garrafas de plástico

passam de coisas básicas
a intoleráveis, de um dia para o outro,

e ficam perplexas quando
uma mudança na moral social

transforma estrelas em intocáveis
e colegas em proscritos,

uma incerteza impossível de eliminar.

Num ambiente que desafia
tanto as previsões,

a eficiência não só não nos ajuda,

como especificamente mina e corrói
a capacidade de adaptação e resposta.

Então, se a eficiência deixa de ser
o nosso princípio orientador,

como poderemos encarar o futuro?

Que tipo de pensamento
nos irá realmente ajudar?

Que tipo de talentos
será seguro defender?

Penso que, enquanto no passado
pensávamos muito na gestão "just-in-time",

agora temos de começar a pensar
na gestão "just-in-case",

e prepararmo-nos para acontecimentos
que, certamente, ocorrerão

mas que se mantêm
especificamente ambíguos.

Um exemplo disto é a CEPI — Coalition
for Epidemic Preparedness Innovations.

Sabemos que vai haver
mais epidemias no futuro,

mas não sabemos onde,
quando ou de que tipo.

Então, não podemos planear.

Mas podemos preparar-nos.

A CEPI está a desenvolver múltiplas
vacinas para múltiplas doenças,

sabendo que não podem prever
quais as vacinas que vão funcionar

ou quais as doenças que surgirão.

Algumas dessas vacinas
nunca serão usadas.

Isso é ineficiência.

Mas é algo forte,

porque proporciona mais opções,

e significa que não dependemos
de uma só solução tecnológica.

A capacidade de resposta a epidemias
também depende enormemente

das pessoas que se conhecem
e confiam umas nas outras.

Mas essas relações levam
tempo a desenvolverem-se,

tempo que é sempre curto
quando surge uma epidemia.

Então, a CEPI já está a desenvolver
relações, amizades, alianças,

sabendo que algumas delas
poderão nunca ser usadas.

Isso é ineficiência,
uma perda de tempo, talvez,

mas é algo forte.

Também podemos ver coisas fortes
nos serviços financeiros.

No passado, os bancos costumavam
assegurar muito menos capital

do que é actualmente requerido,

porque assegurar pouco capital,
sendo demasiado eficiente com ele,

é o que torna os bancos
tão frágeis em primeiro lugar.

Assegurar mais capital
parece ser ineficiente, e é.

Mas é algo forte, porque protege
o sistema financeiro contra surpresas.

Os países realmente preocupados
com a alteração climática

sabem que têm de adoptar
múltiplas soluções,

múltiplas formas de energias renováveis,

não apenas uma.

Os países que estão mais avançados
têm estado a trabalhar há anos,

mudando o abastecimento de água
e de comida e os sistemas de saúde,

porque reconhecem que,
quando tiverem alguma previsão,

essas informações poderão
chegar tarde demais.

Podemos adotar a mesma abordagem
nas guerras comerciais,

e muitos países fazem-no.

Em vez de depender de um único
grande parceiro comercial,

tentam ser amigos de todos

porque sabem que não podem prever

qual o mercado que poderá
repentinamente ficar instável.

Consome tempo e é caro,
negociar todos estes acordos,

mas é algo forte,

porque torna toda a sua economia
mais bem protegida contra choques.

É uma estratégia particularmente
adoptada por pequenos países

que sabem que nunca terão capacidade
de mercado para ditar as regras,

por isso, é melhor ter muitos amigos.

Mas, se ficarmos bloqueados
numa dessas organizações

que ainda estão presas
ao mito da eficiência,

como começamos a mudá-la?

Tentem algumas experiências.

Na Holanda,

a enfermagem ao domicílio era realizada
um pouco como no supermercado:

trabalho padronizado
e prescrito ao minuto:

nove minutos à segunda-feira,
sete minutos à quarta-feira,

oito minutos à sexta-feira.

Os enfermeiros detestavam.

Então, um deles, Jos de Blok,

propôs uma experiência.

"Sendo cada paciente diferente,

"e nós não sabemos exactamente
do que eles necessitarão,

"porque não deixamos a decisão
a cada enfermeiro?"

Parece imprudente?

(Risos)

(Aplausos)

Nesta experiência, Jos descobriu
que os doentes melhoravam

em metade do tempo,

e os custos desceram 30%.

Quando perguntei ao Jos
o que o surpreendera nesta experiência,

ele riu-se e disse:

"Bem, não fazia ideia
de que podia ser tão fácil

"encontrar uma melhoria tão grande,

"porque isto não é o tipo de coisa
que possamos saber ou prever

"sentados a uma secretária
ou a olhar para um computador."

Esta forma de enfermagem
proliferou por toda a Holanda

e pelo mundo fora.

Mas em cada novo país
ainda começa como experiência

porque cada lugar é ligeira
e imprevisivelmente diferente.

Claro, nem todas as experiências resultam.

Jos tentou uma aproximação similar
no serviço de bombeiros

e descobriu que não funcionava
porque o serviço é demasiado centralizado.

As experiências falhadas
parecem ineficientes

mas são muitas vezes o único caminho

que ajuda a descobrir
como funciona o mundo real.

Agora ele está a tentar com professores.

Experiências como estas
exigem criatividade

e um pouco de coragem.

Em Inglaterra

— eu ia dizer Reino Unido,
mas em Inglaterra —

(Risos)

(Aplausos)

Em Inglaterra, a equipa líder de râguebi,
ou uma das líderes,

é a Saracens.

O presidente e o treinador perceberam
que todo o treino físico que fazem

e as preparações orientadas
por dados que fazem

tinham-se tornado genéricas.

Todas as equipas faziam
exactamente a mesma coisa.

Então, arriscaram uma experiência.

Levaram toda a equipa,
mesmo na temporada dos jogos,

em viagens de esqui

e a ver projectos sociais em Chicago.

Era dispendioso,

consumia tempo,

e podia ser um pequeno risco

colocar todo um conjunto de jogadores
de râguebi numa pista de esqui,

(Risos)

Mas descobriram
que os jogadores regressavam

com vínculos renovados
de lealdade e solidariedade.

E agora, quando estão no campo,
sob uma incrível pressão,

manifestam aquilo a que o presidente
chama "determinação"

— uma dedicação inflexível e inabalável

entre todos.

Os adversários estão admirados com isso,

mas ainda são demasiado escravos
da eficiência para tentarem.

Numa empresa tecnológica
de Londres, a Verve,

a presidente executiva
mede tudo aquilo que se move,

mas não conseguiu encontrar nada
que fizesse alguma diferença

na produtividade da empresa.

Então, realizou uma experiência
a que chamou "Semana do Amor",

uma semana inteira em que cada empregado

tem de procurar coisas
inteligentes, úteis, imaginativas

que um homólogo faz,

detetá-la e festejá-la.

Isto exige imenso tempo e esforço.

Muitas pessoas podiam chamar-lhe
uma distração.

Mas infundiu energia no negócio

e tornou toda a empresa mais produtiva.

A prontidão, a construção de alianças,

a imaginação, as experiências,

a coragem

— numa época imprevisível,

são fontes tremendas
de resiliência e força.

Não são eficientes,

mas dão-nos capacidades ilimitadas

de adaptação, variação e invenção.

Quanto menos sabemos do futuro,

mais iremos precisar
destes tremendos recursos

de competências humanas,
desalinhadas e imprevisíveis.

Mas na nossa crescente
dependência da tecnologia,

estamos a menosprezar estas competências.

Cada vez que usamos a tecnologia,

para nos guiar numa decisão ou escolha

ou para interpretar o sentimento de alguém

ou para nos guiar numa conversa,

delegamos numa máquina
o que nós devemos e podemos fazer,

e isso é um recurso que sai caro.

Quanto mais deixamos
as máquinas pensar por nós

menos pensamos por nós mesmos.

Quanto mais...

(Aplausos)

Quanto mais tempo os médicos gastarem
a olhar para registos médicos digitais

menos tempo passam
a olhar para os seus pacientes.

Quanto mais usarmos aplicações parentais

menos conhecemos os nossos filhos.

Quanto mais tempo passarmos com pessoas
de que previsivelmente gostamos,

menos vamos contactar com pessoas
que são diferentes de nós.

E quanto menos compaixão necessitarmos,
menor compaixão teremos.

O que todas estas tecnologias tentam fazer

é encaixar à força um modelo padronizado
de uma realidade previsível

num mundo que é
infinitamente surpreendente.

O que fica de fora?

Tudo o que não pode ser medido

e que é justamente tudo o que conta.

(Aplausos)

A nossa crescente
dependência da tecnologia

arrisca-nos a sermos menos competentes,

mais vulneráveis

à profunda e crescente complexidade

do mundo real.

Enquanto estava a pensar nos
extremos do "stress" e da turbulência

que sabemos que teremos de enfrentar,

eu falei com alguns diretores executivos

cujos negócios tinham passado
por crises existenciais,

quando eles vacilaram
com a iminência de um colapso.

Foram conversas francas e angustiantes.

Muitos deles choraram
só de se lembrarem.

Então, perguntei-lhes:

"O que o aguentou durante a crise?"

E todos deram a mesma resposta.

"Não foram os dados nem a tecnologia",
disseram.

"Foram os meus amigos e colegas

"que me ajudaram a continuar."

Um acrescentou: "Foi precisamente o oposto
à economia do trabalho temporário."

Mas quando falei com um grupo
de jovens executivos em ascensão,

e lhes perguntei:

"Quem são os vossos amigos no trabalho?"

eles ficaram admirados.

"Não há tempo."

"Estão muito ocupados."

"Não é eficiente."

Quem, pergunto-me, lhes vai dar

a imaginação, a energia e a coragem

quando chegar a tempestade?

Qualquer pessoa que tente dizer
que conhece o futuro

está apenas a tentar possuí-lo,

um falso tipo de manifesto destino.

A dura e profunda verdade

é que o futuro é desconhecido,

que não o conseguimos mapear
senão quando lá chegarmos.

Mas tudo bem,

porque temos muita imaginação

— se a usarmos.

Temos profundos talentos
de invenção e exploração

— se os aplicarmos.

Temos coragem suficiente
para inventar coisas nunca vistas.

Se perdermos essas competências,

ficaremos à deriva.

Mas, se as aperfeiçoarmos
e as desenvolvermos,

podemos ter qualquer futuro
que escolhermos.

Muito obrigada.

(Aplausos)