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As competências humanas de que necessitamos num mundo imprevisível

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    Recentemente, a equipa de liderança
    de uma cadeia americana de supermercados
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    decidiu que o negócio
    necessitava ter maior eficiência.
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    Então, adoptaram com zelo
    uma transformação digital.
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    Extinguiram as equipas de supervisão
    do talho, dos vegetais, da charcutaria
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    e introduziram um distribuidor
    de tarefas algorítmico.
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    Em vez de pessoas
    a trabalharem em conjunto,
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    cada empregado picava o ponto,
    recebia uma tarefa, executava-a,
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    e voltava para receber outra.
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    Isto era uma gestão científica
    no seu melhor,
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    um trabalho padronizado e distribuído.
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    Era altamente eficiente.
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    Bem, não totalmente,
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    porque o distribuidor de tarefas não sabia
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    quando um cliente deixava
    cair uma caixa de ovos,
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    não previa quando uma criança agitada
    ia dar um pontapé num expositor
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    ou quando a escola local decidia
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    que toda a gente tinha de levar
    um coco no dia seguinte.
  • 0:55 - 0:56
    (Risos)
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    A eficiência funciona muito bem
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    quando se consegue prever
    exactamente o que se vai necessitar.
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    Mas quando o anómalo
    ou inesperado surge
  • 1:05 - 1:08
    — crianças, clientes, cocos —
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    a eficiência deixa de ser nossa amiga.
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    Isto tornou-se uma questão crucial,
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    esta capacidade de lidar com o inesperado,
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    porque o inesperado
    está a tornar-se a norma.
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    Assim, os especialistas e meteorologistas
    estão relutantes em prever algo
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    para além de 400 dias.
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    Porquê?
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    Porque nos últimos 20 ou 30 anos,
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    grande parte do mundo
    deixou de ser complicado
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    e passou a ser complexo
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    — o que significa que sim, há padrões,
  • 1:41 - 1:43
    mas que não se repetem
    com regularidade.
  • 1:43 - 1:48
    Significa que pequenas mudanças podem
    causar um impacto desproporcionado.
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    Significa que a experiência
    nem sempre será suficiente,
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    porque o sistema continua
    a mudar muito rapidamente.
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    Então, isso significa
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    que, no mundo, há
    uma enorme quantidade de coisas
  • 2:02 - 2:05
    que, hoje, desafiam as previsões.
  • 2:05 - 2:09
    É por isso que o Banco de Inglaterra
    diz que vai haver outro colapso,
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    mas não sabemos porquê nem quando.
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    Sabemos que a alteração climática é real,
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    mas não podemos prever
    onde surgirão os fogos florestais,
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    e não sabemos quais as fábricas
    que irão ser inundadas.
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    É por isso que as empresas
    são apanhadas de surpresa
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    quando as palhinhas,
    os sacos e as garrafas de plástico
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    passam de coisas básicas
    a intoleráveis, de um dia para o outro,
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    e ficam perplexas quando
    uma mudança na moral social
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    transforma estrelas em intocáveis
    e colegas em proscritos,
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    uma incerteza impossível de eliminar.
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    Num ambiente que desafia
    tanto as previsões,
  • 2:52 - 2:55
    a eficiência não só não nos ajuda,
  • 2:55 - 3:02
    como especificamente mina e corrói
    a capacidade de adaptação e resposta.
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    Então, se a eficiência deixa de ser
    o nosso princípio orientador,
  • 3:07 - 3:09
    como poderemos encarar o futuro?
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    Que tipo de pensamento
    nos irá realmente ajudar?
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    Que tipo de talentos
    será seguro defender?
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    Penso que, enquanto no passado
    pensávamos muito na gestão "just-in-time",
  • 3:23 - 3:26
    agora temos de começar a pensar
    na gestão "just-in-case",
  • 3:26 - 3:30
    e prepararmo-nos para acontecimentos
    que, certamente, ocorrerão
  • 3:30 - 3:33
    mas que se mantêm
    especificamente ambíguos.
  • 3:33 - 3:38
    Um exemplo disto é a CEPI — Coalition
    for Epidemic Preparedness Innovations.
  • 3:38 - 3:42
    Sabemos que vai haver
    mais epidemias no futuro,
  • 3:42 - 3:46
    mas não sabemos onde,
    quando ou de que tipo.
  • 3:46 - 3:49
    Então, não podemos planear.
  • 3:49 - 3:51
    Mas podemos preparar-nos.
  • 3:51 - 3:57
    A CEPI está a desenvolver múltiplas
    vacinas para múltiplas doenças,
  • 3:58 - 4:01
    sabendo que não podem prever
    quais as vacinas que vão funcionar
  • 4:01 - 4:04
    ou quais as doenças que surgirão.
  • 4:04 - 4:07
    Algumas dessas vacinas
    nunca serão usadas.
  • 4:07 - 4:08
    Isso é ineficiência.
  • 4:09 - 4:11
    Mas é algo forte,
  • 4:11 - 4:13
    porque proporciona mais opções,
  • 4:13 - 4:18
    e significa que não dependemos
    de uma só solução tecnológica.
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    A capacidade de resposta a epidemias
    também depende enormemente
  • 4:22 - 4:25
    das pessoas que se conhecem
    e confiam umas nas outras.
  • 4:25 - 4:28
    Mas essas relações levam
    tempo a desenvolverem-se,
  • 4:28 - 4:32
    tempo que é sempre curto
    quando surge uma epidemia.
  • 4:32 - 4:37
    Então, a CEPI já está a desenvolver
    relações, amizades, alianças,
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    sabendo que algumas delas
    poderão nunca ser usadas.
  • 4:42 - 4:45
    Isso é ineficiência,
    uma perda de tempo, talvez,
  • 4:45 - 4:47
    mas é algo forte.
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    Também podemos ver coisas fortes
    nos serviços financeiros.
  • 4:51 - 4:55
    No passado, os bancos costumavam
    assegurar muito menos capital
  • 4:55 - 4:57
    do que é actualmente requerido,
  • 4:57 - 5:01
    porque assegurar pouco capital,
    sendo demasiado eficiente com ele,
  • 5:01 - 5:05
    é o que torna os bancos
    tão frágeis em primeiro lugar.
  • 5:05 - 5:10
    Assegurar mais capital
    parece ser ineficiente, e é.
  • 5:10 - 5:16
    Mas é algo forte, porque protege
    o sistema financeiro contra surpresas.
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    Os países realmente preocupados
    com a alteração climática
  • 5:20 - 5:24
    sabem que têm de adoptar
    múltiplas soluções,
  • 5:24 - 5:27
    múltiplas formas de energias renováveis,
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    não apenas uma.
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    Os países que estão mais avançados
    têm estado a trabalhar há anos,
  • 5:33 - 5:37
    mudando o abastecimento de água
    e de comida e os sistemas de saúde,
  • 5:37 - 5:41
    porque reconhecem que,
    quando tiverem alguma previsão,
  • 5:41 - 5:45
    essas informações poderão
    chegar tarde demais.
  • 5:45 - 5:48
    Podemos adoptar a mesma abordagem
    nas guerras comerciais,
  • 5:48 - 5:50
    e muitos países fazem-no.
  • 5:50 - 5:54
    Em vez de depender de um único
    grande parceiro comercial,
  • 5:54 - 5:56
    tentam ser amigos de todos
  • 5:56 - 5:58
    porque sabem que não podem prever
  • 5:58 - 6:02
    qual o mercado que poderá
    repentinamente ficar instável.
  • 6:02 - 6:06
    Consome tempo e é caro,
    negociar todos estes acordos,
  • 6:06 - 6:08
    mas é algo forte,
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    porque torna toda a sua economia
    mais bem protegida contra choques.
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    É uma estratégia particularmente
    adoptada por pequenos países
  • 6:17 - 6:21
    que sabem que nunca terão capacidade
    de mercado para ditar as regras,
  • 6:21 - 6:24
    por isso, é melhor ter muitos amigos.
  • 6:26 - 6:29
    Mas, se ficarmos bloqueados
    numa dessas organizações
  • 6:29 - 6:33
    que ainda estão presas
    ao mito da eficiência,
  • 6:33 - 6:36
    como começamos a mudá-la?
  • 6:36 - 6:38
    Tentem algumas experiências.
  • 6:38 - 6:40
    Na Holanda,
  • 6:40 - 6:44
    a enfermagem ao domicílio era realizada
    um pouco como no supermercado:
  • 6:45 - 6:49
    trabalho padronizado
    e prescrito ao minuto:
  • 6:49 - 6:53
    nove minutos à segunda-feira,
    sete minutos à quarta-feira,
  • 6:53 - 6:55
    oito minutos à sexta-feira.
  • 6:55 - 6:57
    Os enfermeiros detestavam.
  • 6:57 - 6:59
    Então, um deles, Jos de Blok,
  • 6:59 - 7:01
    propôs uma experiência.
  • 7:02 - 7:03
    "Sendo cada paciente diferente,
  • 7:03 - 7:06
    "e nós não sabemos exactamente
    do que eles necessitarão,
  • 7:06 - 7:09
    "porque não deixamos a decisão
    a cada enfermeiro?"
  • 7:09 - 7:11
    Parece imprudente?
  • 7:11 - 7:12
    (Risos)
  • 7:12 - 7:14
    (Aplausos)
  • 7:14 - 7:18
    Nesta experiência, Jos descobriu
    que os doentes melhoravam
  • 7:18 - 7:21
    em metade do tempo,
  • 7:21 - 7:25
    e os custos desceram 30%.
  • 7:26 - 7:30
    Quando perguntei ao Jos
    o que o surpreendera nesta experiência,
  • 7:30 - 7:32
    ele riu-se e disse:
  • 7:32 - 7:35
    "Bem, não fazia ideia
    de que podia ser tão fácil
  • 7:35 - 7:38
    "encontrar uma melhoria tão grande,
  • 7:38 - 7:41
    "porque isto não é o tipo de coisa
    que possamos saber ou prever
  • 7:41 - 7:45
    "sentados a uma secretária
    ou a olhar para um computador."
  • 7:45 - 7:48
    Esta forma de enfermagem
    proliferou por toda a Holanda
  • 7:48 - 7:50
    e pelo mundo fora.
  • 7:50 - 7:54
    Mas em cada novo país
    ainda começa como experiência
  • 7:54 - 7:59
    porque cada lugar é ligeira
    e imprevisivelmente diferente.
  • 7:59 - 8:03
    Claro, nem todas as experiências resultam.
  • 8:03 - 8:06
    Jos tentou uma aproximação similar
    no serviço de bombeiros
  • 8:06 - 8:10
    e descobriu que não funcionava
    porque o serviço é demasiado centralizado.
  • 8:10 - 8:13
    As experiências falhadas
    parecem ineficientes
  • 8:13 - 8:15
    mas são muitas vezes o único caminho
  • 8:15 - 8:18
    que ajuda a descobrir
    como funciona o mundo real.
  • 8:18 - 8:22
    Agora ele está a tentar com professores.
  • 8:23 - 8:26
    Experiências como estas
    exigem criatividade
  • 8:27 - 8:29
    e um pouco de coragem.
  • 8:30 - 8:32
    Em Inglaterra
  • 8:32 - 8:35
    — eu ia dizer Reino Unido,
    mas em Inglaterra —
  • 8:35 - 8:37
    (Risos)
  • 8:37 - 8:40
    (Aplausos)
  • 8:41 - 8:46
    Em Inglaterra, a equipa líder de râguebi,
    ou uma das líderes,
  • 8:46 - 8:47
    é a Saracens.
  • 8:47 - 8:52
    O presidente e o treinador perceberam
    que todo o treino físico que fazem
  • 8:52 - 8:55
    e as preparações orientadas
    por dados que fazem
  • 8:55 - 8:57
    tinham-se tornado genéricas.
  • 8:57 - 8:59
    Todas as equipas faziam
    exactamente a mesma coisa.
  • 9:00 - 9:02
    Então, arriscaram uma experiência.
  • 9:02 - 9:06
    Levaram toda a equipa,
    mesmo na temporada dos jogos,
  • 9:06 - 9:08
    em viagens de esqui
  • 9:08 - 9:11
    e a ver projectos sociais em Chicago.
  • 9:11 - 9:13
    Era dispendioso,
  • 9:13 - 9:15
    consumia tempo,
  • 9:15 - 9:16
    e podia ser um pequeno risco
  • 9:16 - 9:20
    colocar todo um conjunto de jogadores
    de râguebi numa pista de esqui,
  • 9:20 - 9:21
    (Risos)
  • 9:21 - 9:25
    Mas descobriram
    que os jogadores regressavam
  • 9:25 - 9:30
    com vínculos renovados
    de lealdade e solidariedade.
  • 9:30 - 9:33
    E agora, quando estão no campo,
    sob uma incrível pressão,
  • 9:33 - 9:38
    manifestam aquilo a que o presidente
    chama "determinação"
  • 9:39 - 9:43
    — uma dedicação inflexível e inabalável
  • 9:43 - 9:44
    entre todos.
  • 9:45 - 9:48
    Os adversários estão admirados com isso,
  • 9:49 - 9:53
    mas ainda são demasiado escravos
    da eficiência para tentarem.
  • 9:54 - 9:56
    Numa empresa tecnológica
    de Londres, a Verve,
  • 9:56 - 9:59
    a presidente executiva
    mede tudo aquilo que se move,
  • 9:59 - 10:02
    mas não conseguiu encontrar nada
    que fizesse alguma diferença
  • 10:02 - 10:04
    na produtividade da empresa.
  • 10:05 - 10:08
    Então, realizou uma experiência
    a que chamou "Semana do Amor",
  • 10:08 - 10:11
    uma semana inteira em que cada empregado
  • 10:11 - 10:15
    tem de procurar coisas
    inteligentes, úteis, imaginativas
  • 10:15 - 10:17
    que um homólogo faz,
  • 10:17 - 10:19
    detetá-la e festejá-la.
  • 10:19 - 10:22
    Isto exige imenso tempo e esforço.
  • 10:22 - 10:25
    Muitas pessoas podiam chamar-lhe
    uma distração.
  • 10:25 - 10:27
    Mas infundiu energia no negócio
  • 10:27 - 10:31
    e tornou toda a empresa mais produtiva.
  • 10:32 - 10:35
    A prontidão, a construção de alianças,
  • 10:35 - 10:39
    a imaginação, as experiências,
  • 10:39 - 10:40
    a coragem
  • 10:41 - 10:43
    — numa época imprevisível,
  • 10:43 - 10:48
    são fontes tremendas
    de resiliência e força.
  • 10:49 - 10:51
    Não são eficientes,
  • 10:52 - 10:55
    mas dão-nos capacidades ilimitadas
  • 10:55 - 11:00
    de adaptação, variação e invenção.
  • 11:00 - 11:03
    Quanto menos sabemos do futuro,
  • 11:03 - 11:08
    mais iremos precisar
    destes tremendos recursos
  • 11:08 - 11:14
    de competências humanas,
    desalinhadas e imprevisíveis.
  • 11:15 - 11:20
    Mas na nossa crescente
    dependência da tecnologia,
  • 11:20 - 11:24
    estamos a menosprezar estas competências.
  • 11:25 - 11:28
    Cada vez que usamos a tecnologia,
  • 11:28 - 11:32
    para nos guiar numa decisão ou escolha
  • 11:32 - 11:35
    ou para interpretar o sentimento de alguém
  • 11:35 - 11:37
    ou para nos guiar numa conversa,
  • 11:37 - 11:42
    delegamos numa máquina
    o que nós devemos e podemos fazer,
  • 11:42 - 11:45
    e isso é um recurso que sai caro.
  • 11:46 - 11:49
    Quanto mais deixamos
    as máquinas pensar por nós
  • 11:50 - 11:53
    menos pensamos por nós mesmos.
  • 11:54 - 11:55
    Quanto mais...
  • 11:55 - 11:59
    (Aplausos)
  • 11:59 - 12:04
    Quanto mais tempo os médicos gastarem
    a olhar para registos médicos digitais
  • 12:04 - 12:08
    menos tempo passam
    a olhar para os seus pacientes.
  • 12:08 - 12:11
    Quanto mais usarmos aplicações parentais
  • 12:11 - 12:14
    menos conhecemos os nossos filhos.
  • 12:14 - 12:20
    Quanto mais tempo passarmos com pessoas
    de que previsivelmente gostamos,
  • 12:20 - 12:23
    menos vamos contactar com pessoas
    que são diferentes de nós.
  • 12:23 - 12:28
    E quanto menos compaixão necessitarmos,
    menor compaixão teremos.
  • 12:30 - 12:33
    O que todas estas tecnologias tentam fazer
  • 12:33 - 12:40
    é encaixar à força um modelo padronizado
    de uma realidade previsível
  • 12:40 - 12:44
    num mundo que é
    infinitamente surpreendente.
  • 12:45 - 12:47
    O que fica de fora?
  • 12:47 - 12:50
    Tudo o que não pode ser medido
  • 12:50 - 12:53
    e que é justamente tudo o que conta.
  • 12:54 - 12:57
    (Aplausos)
  • 13:03 - 13:07
    A nossa crescente
    dependência da tecnologia
  • 13:07 - 13:11
    arrisca-nos a sermos menos competentes,
  • 13:11 - 13:12
    mais vulneráveis
  • 13:12 - 13:15
    à profunda e crescente complexidade
  • 13:15 - 13:17
    do mundo real.
  • 13:19 - 13:24
    Enquanto estava a pensar nos
    extremos do "stress" e da turbulência
  • 13:24 - 13:27
    que sabemos que teremos de enfrentar,
  • 13:27 - 13:30
    eu falei com alguns diretores executivos
  • 13:31 - 13:35
    cujos negócios tinham passado
    por crises existenciais,
  • 13:35 - 13:38
    quando eles vacilaram
    com a iminência de um colapso.
  • 13:39 - 13:43
    Foram conversas francas e angustiantes.
  • 13:44 - 13:48
    Muitos deles choraram
    só de se lembrarem.
  • 13:48 - 13:50
    Então, perguntei-lhes:
  • 13:51 - 13:53
    "O que o aguentou durante a crise?"
  • 13:53 - 13:56
    E todos deram a mesma resposta.
  • 13:56 - 14:00
    "Não foram os dados nem a tecnologia",
    disseram.
  • 14:00 - 14:03
    "Foram os meus amigos e colegas
  • 14:03 - 14:05
    "que me ajudaram a continuar."
  • 14:05 - 14:11
    Um acrescentou: "Foi precisamente o oposto
    à economia do trabalho temporário."
  • 14:12 - 14:16
    Mas quando falei com um grupo
    de jovens executivos em ascensão,
  • 14:16 - 14:18
    e lhes perguntei:
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    "Quem são os vossos amigos no trabalho?"
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    eles ficaram admirados.
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    "Não há tempo."
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    "Estão muito ocupados."
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    "Não é eficiente."
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    Quem, pergunto-me, lhes vai dar
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    a imaginação, a energia e a coragem
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    quando chegar a tempestade?
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    Qualquer pessoa que tente dizer
    que conhece o futuro
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    está apenas a tentar possuí-lo,
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    um falso tipo de manifesto destino.
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    A dura e profunda verdade
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    é que o futuro é desconhecido,
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    que não o conseguimos mapear
    senão quando lá chegarmos.
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    Mas tudo bem,
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    porque temos muita imaginação
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    — se a usarmos.
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    Temos profundos talentos
    de invenção e exploração
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    — se os aplicarmos.
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    Temos coragem suficiente
    para inventar coisas nunca vistas.
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    Se perdermos essas competências,
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    ficaremos à deriva.
  • 15:24 - 15:28
    Mas, se as aperfeiçoarmos
    e as desenvolvermos,
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    podemos ter qualquer futuro
    que escolhermos.
  • 15:32 - 15:34
    Muito obrigada.
  • 15:34 - 15:37
    (Aplausos)
Title:
As competências humanas de que necessitamos num mundo imprevisível
Speaker:
Margaret Heffernan
Description:

Quanto mais confiamos em que a tecnologia nos torna eficientes, menos competências temos para enfrentar o inesperado, diz-nos a escritora e empresária Margaret Heffernan. Ela explica porque precisamos de menos tecnologia e de mais competências humanas — imaginação, humildade, ousadia — para solucionar problemas nos negócios, no governo e na vida numa época imprevisível. "Nós temos suficiente ousadia para inventar coisas que nunca vimos antes", diz ela. "Podemos criar qualquer futuro que escolhermos."

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Video Language:
English
Team:
TED
Project:
TEDTalks
Duration:
15:52

Portuguese subtitles

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