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← As competências humanas de que necessitamos num mundo imprevisível

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Showing Revision 9 created 08/12/2019 by Margarida Ferreira.

  1. Recentemente, a equipa de liderança
    de uma cadeia americana de supermercados
  2. decidiu que o negócio
    necessitava ter maior eficiência.
  3. Então, adoptaram com zelo
    uma transformação digital.
  4. Extinguiram as equipas de supervisão
    do talho, dos vegetais, da charcutaria
  5. e introduziram um distribuidor
    de tarefas algorítmico.
  6. Em vez de pessoas
    a trabalharem em conjunto,
  7. cada empregado picava o ponto,
    recebia uma tarefa, executava-a,
  8. e voltava para receber outra.
  9. Isto era uma gestão científica
    no seu melhor,
  10. um trabalho padronizado e distribuído.
  11. Era altamente eficiente.
  12. Bem, não totalmente,

  13. porque o distribuidor de tarefas não sabia
  14. quando um cliente deixava
    cair uma caixa de ovos,
  15. não previa quando uma criança agitada
    ia dar um pontapé num expositor
  16. ou quando a escola local decidia
  17. que toda a gente tinha de levar
    um coco no dia seguinte.
  18. (Risos)

  19. A eficiência funciona muito bem

  20. quando se consegue prever
    exactamente o que se vai necessitar.
  21. Mas quando o anómalo
    ou inesperado surge
  22. — crianças, clientes, cocos —
  23. a eficiência deixa de ser nossa amiga.
  24. Isto tornou-se uma questão crucial,

  25. esta capacidade de lidar com o inesperado,
  26. porque o inesperado
    está a tornar-se a norma.
  27. Assim, os especialistas e meteorologistas
    estão relutantes em prever algo
  28. para além de 400 dias.
  29. Porquê?
  30. Porque nos últimos 20 ou 30 anos,
  31. grande parte do mundo
    deixou de ser complicado
  32. e passou a ser complexo
  33. — o que significa que sim, há padrões,
  34. mas que não se repetem
    com regularidade.
  35. Significa que pequenas mudanças podem
    causar um impacto desproporcionado.
  36. Significa que a experiência
    nem sempre será suficiente,
  37. porque o sistema continua
    a mudar muito rapidamente.
  38. Então, isso significa

  39. que, no mundo, há
    uma enorme quantidade de coisas
  40. que, hoje, desafiam as previsões.
  41. É por isso que o Banco de Inglaterra
    diz que vai haver outro colapso,
  42. mas não sabemos porquê nem quando.
  43. Sabemos que a alteração climática é real,
  44. mas não podemos prever
    onde surgirão os fogos florestais,
  45. e não sabemos quais as fábricas
    que irão ser inundadas.
  46. É por isso que as empresas
    são apanhadas de surpresa
  47. quando as palhinhas,
    os sacos e as garrafas de plástico
  48. passam de coisas básicas
    a intoleráveis, de um dia para o outro,
  49. e ficam perplexas quando
    uma mudança na moral social
  50. transforma estrelas em intocáveis
    e colegas em proscritos,
  51. uma incerteza impossível de eliminar.
  52. Num ambiente que desafia
    tanto as previsões,
  53. a eficiência não só não nos ajuda,
  54. como especificamente mina e corrói
    a capacidade de adaptação e resposta.
  55. Então, se a eficiência deixa de ser
    o nosso princípio orientador,

  56. como poderemos encarar o futuro?
  57. Que tipo de pensamento
    nos irá realmente ajudar?
  58. Que tipo de talentos
    será seguro defender?
  59. Penso que, enquanto no passado
    pensávamos muito na gestão "just-in-time",
  60. agora temos de começar a pensar
    na gestão "just-in-case",
  61. e prepararmo-nos para acontecimentos
    que, certamente, ocorrerão
  62. mas que se mantêm
    especificamente ambíguos.
  63. Um exemplo disto é a CEPI — Coalition
    for Epidemic Preparedness Innovations.

  64. Sabemos que vai haver
    mais epidemias no futuro,
  65. mas não sabemos onde,
    quando ou de que tipo.
  66. Então, não podemos planear.
  67. Mas podemos preparar-nos.
  68. A CEPI está a desenvolver múltiplas
    vacinas para múltiplas doenças,
  69. sabendo que não podem prever
    quais as vacinas que vão funcionar
  70. ou quais as doenças que surgirão.
  71. Algumas dessas vacinas
    nunca serão usadas.
  72. Isso é ineficiência.
  73. Mas é algo forte,
  74. porque proporciona mais opções,
  75. e significa que não dependemos
    de uma só solução tecnológica.
  76. A capacidade de resposta a epidemias
    também depende enormemente
  77. das pessoas que se conhecem
    e confiam umas nas outras.
  78. Mas essas relações levam
    tempo a desenvolverem-se,
  79. tempo que é sempre curto
    quando surge uma epidemia.
  80. Então, a CEPI já está a desenvolver
    relações, amizades, alianças,
  81. sabendo que algumas delas
    poderão nunca ser usadas.
  82. Isso é ineficiência,
    uma perda de tempo, talvez,
  83. mas é algo forte.
  84. Também podemos ver coisas fortes
    nos serviços financeiros.

  85. No passado, os bancos costumavam
    assegurar muito menos capital
  86. do que é actualmente requerido,
  87. porque assegurar pouco capital,
    sendo demasiado eficiente com ele,
  88. é o que torna os bancos
    tão frágeis em primeiro lugar.
  89. Assegurar mais capital
    parece ser ineficiente, e é.
  90. Mas é algo forte, porque protege
    o sistema financeiro contra surpresas.
  91. Os países realmente preocupados
    com a alteração climática

  92. sabem que têm de adoptar
    múltiplas soluções,
  93. múltiplas formas de energias renováveis,
  94. não apenas uma.
  95. Os países que estão mais avançados
    têm estado a trabalhar há anos,
  96. mudando o abastecimento de água
    e de comida e os sistemas de saúde,
  97. porque reconhecem que,
    quando tiverem alguma previsão,
  98. essas informações poderão
    chegar tarde demais.
  99. Podemos adoptar a mesma abordagem
    nas guerras comerciais,

  100. e muitos países fazem-no.
  101. Em vez de depender de um único
    grande parceiro comercial,
  102. tentam ser amigos de todos
  103. porque sabem que não podem prever
  104. qual o mercado que poderá
    repentinamente ficar instável.
  105. Consome tempo e é caro,
    negociar todos estes acordos,
  106. mas é algo forte,
  107. porque torna toda a sua economia
    mais bem protegida contra choques.
  108. É uma estratégia particularmente
    adoptada por pequenos países
  109. que sabem que nunca terão capacidade
    de mercado para ditar as regras,
  110. por isso, é melhor ter muitos amigos.
  111. Mas, se ficarmos bloqueados
    numa dessas organizações
  112. que ainda estão presas
    ao mito da eficiência,
  113. como começamos a mudá-la?
  114. Tentem algumas experiências.
  115. Na Holanda,

  116. a enfermagem ao domicílio era realizada
    um pouco como no supermercado:
  117. trabalho padronizado
    e prescrito ao minuto:
  118. nove minutos à segunda-feira,
    sete minutos à quarta-feira,
  119. oito minutos à sexta-feira.
  120. Os enfermeiros detestavam.
  121. Então, um deles, Jos de Blok,
  122. propôs uma experiência.
  123. "Sendo cada paciente diferente,
  124. "e nós não sabemos exactamente
    do que eles necessitarão,
  125. "porque não deixamos a decisão
    a cada enfermeiro?"
  126. Parece imprudente?

  127. (Risos)

  128. (Aplausos)

  129. Nesta experiência, Jos descobriu
    que os doentes melhoravam

  130. em metade do tempo,
  131. e os custos desceram 30%.
  132. Quando perguntei ao Jos
    o que o surpreendera nesta experiência,
  133. ele riu-se e disse:
  134. "Bem, não fazia ideia
    de que podia ser tão fácil
  135. "encontrar uma melhoria tão grande,
  136. "porque isto não é o tipo de coisa
    que possamos saber ou prever
  137. "sentados a uma secretária
    ou a olhar para um computador."
  138. Esta forma de enfermagem
    proliferou por toda a Holanda
  139. e pelo mundo fora.
  140. Mas em cada novo país
    ainda começa como experiência
  141. porque cada lugar é ligeira
    e imprevisivelmente diferente.
  142. Claro, nem todas as experiências resultam.

  143. Jos tentou uma aproximação similar
    no serviço de bombeiros
  144. e descobriu que não funcionava
    porque o serviço é demasiado centralizado.
  145. As experiências falhadas
    parecem ineficientes
  146. mas são muitas vezes o único caminho
  147. que ajuda a descobrir
    como funciona o mundo real.
  148. Agora ele está a tentar com professores.
  149. Experiências como estas
    exigem criatividade
  150. e um pouco de coragem.
  151. Em Inglaterra

  152. — eu ia dizer Reino Unido,
    mas em Inglaterra —
  153. (Risos)

  154. (Aplausos)

  155. Em Inglaterra, a equipa líder de râguebi,
    ou uma das líderes,

  156. é a Saracens.
  157. O presidente e o treinador perceberam
    que todo o treino físico que fazem
  158. e as preparações orientadas
    por dados que fazem
  159. tinham-se tornado genéricas.
  160. Todas as equipas faziam
    exactamente a mesma coisa.
  161. Então, arriscaram uma experiência.
  162. Levaram toda a equipa,
    mesmo na temporada dos jogos,
  163. em viagens de esqui
  164. e a ver projectos sociais em Chicago.
  165. Era dispendioso,
  166. consumia tempo,
  167. e podia ser um pequeno risco
  168. colocar todo um conjunto de jogadores
    de râguebi numa pista de esqui,
  169. (Risos)

  170. Mas descobriram
    que os jogadores regressavam

  171. com vínculos renovados
    de lealdade e solidariedade.
  172. E agora, quando estão no campo,
    sob uma incrível pressão,
  173. manifestam aquilo a que o presidente
    chama "determinação"
  174. — uma dedicação inflexível e inabalável
  175. entre todos.
  176. Os adversários estão admirados com isso,
  177. mas ainda são demasiado escravos
    da eficiência para tentarem.
  178. Numa empresa tecnológica
    de Londres, a Verve,

  179. a presidente executiva
    mede tudo aquilo que se move,
  180. mas não conseguiu encontrar nada
    que fizesse alguma diferença
  181. na produtividade da empresa.
  182. Então, realizou uma experiência
    a que chamou "Semana do Amor",
  183. uma semana inteira em que cada empregado
  184. tem de procurar coisas
    inteligentes, úteis, imaginativas
  185. que um homólogo faz,
  186. detetá-la e festejá-la.
  187. Isto exige imenso tempo e esforço.
  188. Muitas pessoas podiam chamar-lhe
    uma distração.
  189. Mas infundiu energia no negócio
  190. e tornou toda a empresa mais produtiva.
  191. A prontidão, a construção de alianças,

  192. a imaginação, as experiências,
  193. a coragem
  194. — numa época imprevisível,
  195. são fontes tremendas
    de resiliência e força.
  196. Não são eficientes,
  197. mas dão-nos capacidades ilimitadas
  198. de adaptação, variação e invenção.
  199. Quanto menos sabemos do futuro,
  200. mais iremos precisar
    destes tremendos recursos
  201. de competências humanas,
    desalinhadas e imprevisíveis.
  202. Mas na nossa crescente
    dependência da tecnologia,

  203. estamos a menosprezar estas competências.
  204. Cada vez que usamos a tecnologia,
  205. para nos guiar numa decisão ou escolha
  206. ou para interpretar o sentimento de alguém
  207. ou para nos guiar numa conversa,
  208. delegamos numa máquina
    o que nós devemos e podemos fazer,
  209. e isso é um recurso que sai caro.
  210. Quanto mais deixamos
    as máquinas pensar por nós
  211. menos pensamos por nós mesmos.
  212. Quanto mais...
  213. (Aplausos)

  214. Quanto mais tempo os médicos gastarem
    a olhar para registos médicos digitais

  215. menos tempo passam
    a olhar para os seus pacientes.
  216. Quanto mais usarmos aplicações parentais
  217. menos conhecemos os nossos filhos.
  218. Quanto mais tempo passarmos com pessoas
    de que previsivelmente gostamos,
  219. menos vamos contactar com pessoas
    que são diferentes de nós.
  220. E quanto menos compaixão necessitarmos,
    menor compaixão teremos.
  221. O que todas estas tecnologias tentam fazer

  222. é encaixar à força um modelo padronizado
    de uma realidade previsível
  223. num mundo que é
    infinitamente surpreendente.
  224. O que fica de fora?
  225. Tudo o que não pode ser medido
  226. e que é justamente tudo o que conta.
  227. (Aplausos)

  228. A nossa crescente
    dependência da tecnologia

  229. arrisca-nos a sermos menos competentes,
  230. mais vulneráveis
  231. à profunda e crescente complexidade
  232. do mundo real.
  233. Enquanto estava a pensar nos
    extremos do "stress" e da turbulência

  234. que sabemos que teremos de enfrentar,
  235. eu falei com alguns diretores executivos
  236. cujos negócios tinham passado
    por crises existenciais,
  237. quando eles vacilaram
    com a iminência de um colapso.
  238. Foram conversas francas e angustiantes.
  239. Muitos deles choraram
    só de se lembrarem.
  240. Então, perguntei-lhes:
  241. "O que o aguentou durante a crise?"
  242. E todos deram a mesma resposta.

  243. "Não foram os dados nem a tecnologia",
    disseram.
  244. "Foram os meus amigos e colegas
  245. "que me ajudaram a continuar."
  246. Um acrescentou: "Foi precisamente o oposto
    à economia do trabalho temporário."

  247. Mas quando falei com um grupo
    de jovens executivos em ascensão,

  248. e lhes perguntei:
  249. "Quem são os vossos amigos no trabalho?"
  250. eles ficaram admirados.
  251. "Não há tempo."

  252. "Estão muito ocupados."

  253. "Não é eficiente."

  254. Quem, pergunto-me, lhes vai dar

  255. a imaginação, a energia e a coragem
  256. quando chegar a tempestade?
  257. Qualquer pessoa que tente dizer
    que conhece o futuro

  258. está apenas a tentar possuí-lo,
  259. um falso tipo de manifesto destino.
  260. A dura e profunda verdade
  261. é que o futuro é desconhecido,
  262. que não o conseguimos mapear
    senão quando lá chegarmos.
  263. Mas tudo bem,

  264. porque temos muita imaginação
  265. — se a usarmos.
  266. Temos profundos talentos
    de invenção e exploração
  267. — se os aplicarmos.
  268. Temos coragem suficiente
    para inventar coisas nunca vistas.
  269. Se perdermos essas competências,
  270. ficaremos à deriva.
  271. Mas, se as aperfeiçoarmos
    e as desenvolvermos,
  272. podemos ter qualquer futuro
    que escolhermos.
  273. Muito obrigada.

  274. (Aplausos)