As competências humanas necessárias em um mundo imprevisível

Quanto mais confiarmos na tecnologia para nos tornar eficientes, menos competências teremos para enfrentar o inesperado, diz a escritora e empreendedora Margaret Heffernan. Ela explica por que precisamos de menos tecnologia e de mais competências humanas, imaginação, humildade, coragem, para resolver problemas nos negócios, no governo e na vida, em uma época imprevisível. "Somos corajosos o bastante para inventar coisas jamais vistas", diz ela. "Podemos criar qualquer futuro que escolhermos."

Recentemente,

a equipe de liderança de uma rede
de supermercados dos EUA

decidiu que os negócios
precisavam ter maior eficiência.

Eles adotaram com zelo
uma transformação digital.

Saíam de cena as equipes de supervisão
de carnes, vegetais, padaria,

e entrava um distribuidor
algorítmico de tarefas.

Em vez de as pessoas
trabalharem em conjunto,

cada funcionário entrava no trabalho,
recebia e executava uma tarefa

e voltava para receber outra.

Era uma gestão científica
de forma extrema,

com a padronização
e distribuição do trabalho.

Era altamente eficiente.

Bem, não exatamente,

porque o distribuidor de tarefas

não sabia quando um cliente
deixaria cair uma caixa de ovos,

não previa quando uma criança agitada
derrubaria um mostruário

ou quando a escola local

decidia que todos precisavam
levar um coco no dia seguinte.

(Risos)

A eficiência funciona muito bem

quando conseguimos prever
exatamente do que iremos precisar.

Porém, quando surge algo
anormal ou inesperado,

sejam crianças, clientes, cocos,

a eficiência deixa de ser nossa amiga.

Essa capacidade de lidar com o inesperado
tem se tornado uma questão fundamental,

porque o inesperado
está se tornando a norma.

Por isso, especialistas e meteorologistas
relutam em prever algo

com mais de 400 dias de antecedência.

Por quê?

Porque, nos últimos 20 ou 30 anos,

grande parte do mundo passou de complicada

a complexa,

o que significa que sim, existem padrões,

mas que não se repetem regularmente.

Isso significa que mudanças muito pequenas
podem causar um impacto desproporcional,

e que a competência
nem sempre é suficiente,

porque o sistema continua
mudando muito rápido.

Isso significa

que uma quantidade enorme de coisas
no mundo desafiam as previsões agora.

É por isso que o Bank of England
diz que haverá outro colapso financeiro,

mas não sabemos por quê ou quando.

Sabemos que a mudança climática é real,

mas não podemos prever
onde surgirão incêndios florestais

e não sabemos quais fábricas
serão inundadas.

É por isso que as empresas
são surpreendidas

quando canudos plásticos,
sacolas e garrafas de água

passam de produtos básicos
a rejeitos da noite para o dia,

e ficam perplexas quando
uma mudança na moral social

transforma estrelas e colegas em párias:

uma incerteza que não se pode erradicar.

Em um ambiente que desafia
tanto as previsões,

a eficiência não apenas não nos ajuda,

mas também enfraquece e corrói

nossa capacidade de adaptação e reação.

Se a eficiência deixa de ser
nosso princípio orientador,

como devemos encarar o futuro?

Que tipo de pensamento
realmente nos ajudará?

Que tipo de talentos
devemos ter a certeza de defender?

Enquanto, no passado, pensávamos muito
em uma gestão "para o momento certo",

agora temos que começar a pensar
em uma gestão "caso aconteça algo",

nos preparando para eventos
que certamente ocorrerão,

mas que permanecem ambíguos em particular.

Um exemplo disso é a CEPI,
Coalition for Epidemic Preparedness.

Sabemos que haverá
mais epidemias no futuro,

mas não sabemos onde, quando ou quais.

Não podemos planejar,

mas podemos nos preparar.

A CEPI está desenvolvendo
múltiplas vacinas para múltiplas doenças,

sabendo que não podem prever
quais vacinas irão funcionar

ou quais doenças irão surgir.

Algumas dessas vacinas nunca serão usadas.

Isso é ineficiente,

mas é algo sólido,

porque oferece mais opções,

e significa que não dependemos
de uma única solução tecnológica.

A capacidade de resposta a epidemias
também depende bastante

de pessoas que conhecem
e confiam umas nas outras.

Mas esses relacionamentos
levam tempo para se desenvolver,

tempo que sempre é curto
quando surge uma epidemia.

A CEPI está desenvolvendo agora
relacionamentos, amizades, alianças

sabendo que algumas delas
podem nunca ser usadas.

Isso é ineficiência,
uma perda de tempo, talvez,

mas é algo sólido.

Podemos ver um pensamento sólido
nos serviços financeiros, também.

No passado, os bancos asseguravam
muito menos capital

do que o necessário para os dias de hoje,

porque manter pouco capital,
sendo eficiente demais com ele,

é, acima de tudo, o que torna
os bancos tão frágeis.

Assegurar mais capital
parece e é ineficiente,

mas é algo sólido, porque protege
o sistema financeiro contra surpresas.

Os países realmente preocupados
com a mudança climática

sabem que precisam adotar
múltiplas soluções,

múltiplas formas de energia renovável,

não apenas uma.

Os países que estão mais avançados
vêm trabalhando há anos,

mudando o abastecimento de água
e de comida e os sistemas de saúde,

porque reconhecem que,
quando tiverem alguma previsão,

essa informação
poderá chegar tarde demais.

Podemos adotar a mesma abordagem
para guerras comerciais,

e muitos países adotam.

Em vez de depender de um único
grande parceiro comercial,

eles tentam ser amigos de todos,

porque sabem que não conseguem prever

quais mercados poderão se tornar
instáveis de repente.

A negociação de todos esses acordos
é demorada e cara,

mas é sólida,

porque torna toda a economia
mais bem protegida contra choques.

É uma estratégia particularmente
adotada por países pequenos

que sabem que nunca terão capacidade
de mercado para ditar as regras.

Portanto, é melhor ter muitos amigos.

Porém, se ficarmos presos
em uma dessas organizações

que ainda estão presas
ao mito da eficiência,

como começaremos a mudar isso?

Tentem algumas experiências.

Na Holanda,

a enfermagem domiciliar era realizada
principalmente como no supermercado,

com trabalho padronizado
e prescrito por minuto:

nove minutos na segunda-feira,
sete minutos na quarta-feira,

oito minutos na sexta-feira.

Os enfermeiros detestavam.

Um deles, Jos de Blok,

propôs uma experiência.

Como cada paciente é diferente,

e não sabemos exatamente do que precisam,

por que não deixamos a decisão
para os enfermeiros?

(Risos)

Parece imprudente?

(Aplausos)

Nessa experiência, Jos descobriu
que os pacientes melhoraram

na metade do tempo,

e os custos caíram 30%.

Quando perguntei a Jos o que o havia
surpreendido nessa experiência,

ele riu e disse:

"Bem, eu não tinha ideia
de que podia ser tão fácil

ter um progresso tão grande,

porque não é o tipo de coisa
que podemos saber ou prever

sentados a uma mesa ou olhando
para uma tela de computador".

Essa forma de enfermagem
proliferou por toda a Holanda

e pelo mundo afora,

mas, em cada novo país,
ainda começa com experiências,

porque cada lugar é um pouco
diferente de modo imprevisível.

É claro que nem todas
as experiências funcionam.

Jos tentou uma abordagem semelhante
no serviço de bombeiros

e descobriu que não funcionava
porque o serviço era muito centralizado.

As experiências com falhas
parecem ineficientes,

mas são geralmente
a única maneira de descobrir

como funciona o mundo real.

Agora ele está tentando com professores.

Experiências como essas
exigem criatividade

e não um pouco de coragem.

Na Inglaterra...

eu ia dizer no Reino Unido,
mas, na Inglaterra...

(Risos)

(Aplausos)

Na Inglaterra, um dos principais
times de rúgbi é o Saracens.

O presidente e o técnico perceberam
que todo o treinamento físico

e o condicionamento
orientado por dados que eles fazem

tornaram-se genéricos.

Todos os times faziam
exatamente a mesma coisa.

Então, arriscaram uma experiência.

Levaram todo o time,
mesmo na temporada de jogos,

para viagens de esqui

e para ver projetos sociais em Chicago.

Era caro,

demorado,

e podia ser um pouco arriscado

colocar um monte de jogadores de rúgbi
em uma pista de esqui.

(Risos)

Mas descobriram que os jogadores voltaram

com laços renovados
de lealdade e solidariedade.

E agora, quando estão em campo
sob pressão incrível,

manifestam o que o técnico
chama de "estabilidade":

uma dedicação inabalável e firme

uns aos outros.

Os adversários estão admirados com isso,

mas ainda são escravos demais
da eficiência para tentar.

Numa empresa de tecnologia
de Londres, a Verve,

a CEO mede tudo o que se move,

mas não conseguia encontrar nada
que fizesse qualquer diferença

na produtividade da empresa.

Então, ela criou uma experiência
chamada "Semana do Amor":

uma semana inteira em que cada funcionário

precisa procurar por coisas
inteligentes, úteis e criativas

que um colega faz,

anunciá-las e comemorá-las.

Requer muito tempo e esforço.

Muitas pessoas chamariam de distração,

mas isso dá energia ao negócio

e torna toda a empresa mais produtiva.

Prontidão, formação de alianças,

imaginação, experiências,

coragem.

Em uma época imprevisível,

são fontes enormes de resiliência e força.

Não são eficientes,

mas nos dão capacidade ilimitada

de adaptação, variação e invenção.

Quanto menos sabemos do futuro,

mais precisaremos
dessas fontes extraordinárias

de competências humanas,
confusas e imprevisíveis.

No entanto, em nossa crescente
dependência da tecnologia,

estamos menosprezando essas competências.

Toda vez que usamos a tecnologia

para nos orientar
em uma decisão ou escolha

ou para interpretar o sentimento de alguém

ou nos guiar em uma conversa,

delegamos a uma máquina
o que nós mesmos podemos fazer,

o que é dispendioso.

Quanto mais deixamos
as máquinas pensarem por nós,

menos conseguimos pensar por nós mesmos.

(Aplausos)

Quanto mais tempo os médicos passam
analisando registros médicos digitais,

menos tempo passam
examinando seus pacientes.

Quanto mais usamos aplicativos para pais,

menos conhecemos nossos filhos.

Quanto mais tempo passamos com pessoas
que somos programados a gostar,

menos contato temos
com pessoas diferentes de nós.

E, quanto menos compaixão precisamos,
menos compaixão nós temos.

Todas essas tecnologias

tentam forçar a adaptação
a um modelo padronizado

de uma realidade previsível

em um mundo infinitamente surpreendente.

O que fica de fora?

Tudo o que não pode ser medido,

que é justamente tudo o que conta.

(Aplausos) (Vivas)

Nossa crescente dependência da tecnologia

nos faz correr o risco
de nos tornarmos menos qualificados,

mais vulneráveis

à complexidade profunda e crescente

do mundo real.

Enquanto eu pensava sobre os extremos
de tensão e turbulência

que sabemos que teremos que enfrentar,

conversei com vários diretores executivos

cujos negócios haviam passado
por crises existenciais,

quando eles estavam à beira do colapso.

Tivemos conversas francas e angustiantes.

Muitos deles choraram só de lembrar.

Então, perguntei a eles:

"O que o fez suportar essa crise?"

Todos tinham exatamente a mesma resposta:

"Não foram os dados, nem a tecnologia.

Foram meus amigos e colegas

que me ajudaram a continuar".

Um deles acrescentou:

"Foi principalmente o oposto
da economia do trabalho temporário".

Depois conversei com um grupo
de jovens executivos em ascensão

e perguntei a eles:

"Quem são seus amigos no trabalho?"

Eles ficaram perplexos.

"Não há tempo."

"Estão muito ocupados."

"Não é eficiente."

Quem, imaginei, lhes dará

imaginação, resistência e coragem

quando passarem por momentos difíceis?

Qualquer pessoa que tente dizer
que conhece o futuro

está apenas tentando possuí-lo,

um falso tipo de destino evidente.

A verdade mais difícil e profunda

é que o futuro é desconhecido,

não podemos conhecê-lo até chegarmos lá.

Mas tudo bem,

porque temos muita imaginação

se a usarmos.

Temos talentos profundos
de engenhosidade e exploração

se os aplicarmos.

Somos corajosos o bastante
para inventar coisas jamais vistas.

Se perdermos essas competências,

ficaremos à deriva.

Mas, se as aprimorarmos e desenvolvermos,

poderemos criar qualquer futuro
que escolhermos.

Obrigada.

(Aplausos) (Vivas)