Portuguese, Brazilian subtitles

← As competências humanas necessárias em um mundo imprevisível

Get Embed Code
32 Languages

Showing Revision 24 created 08/28/2019 by Maricene Crus.

  1. Recentemente,
  2. a equipe de liderança de uma rede
    de supermercados dos EUA
  3. decidiu que os negócios
    precisavam ter maior eficiência.
  4. Eles adotaram com zelo
    uma transformação digital.
  5. Saíam de cena as equipes de supervisão
    de carnes, vegetais, padaria,
  6. e entrava um distribuidor
    algorítmico de tarefas.
  7. Em vez de as pessoas
    trabalharem em conjunto,
  8. cada funcionário entrava no trabalho,
    recebia e executava uma tarefa
  9. e voltava para receber outra.
  10. Era uma gestão científica
    de forma extrema,
  11. com a padronização
    e distribuição do trabalho.
  12. Era altamente eficiente.
  13. Bem, não exatamente,

  14. porque o distribuidor de tarefas
  15. não sabia quando um cliente
    deixaria cair uma caixa de ovos,
  16. não previa quando uma criança agitada
    derrubaria um mostruário
  17. ou quando a escola local
  18. decidia que todos precisavam
    levar um coco no dia seguinte.
  19. (Risos)

  20. A eficiência funciona muito bem

  21. quando conseguimos prever
    exatamente do que iremos precisar.
  22. Porém, quando surge algo
    anormal ou inesperado,
  23. sejam crianças, clientes, cocos,
  24. a eficiência deixa de ser nossa amiga.
  25. Essa capacidade de lidar com o inesperado
    tem se tornado uma questão fundamental,

  26. porque o inesperado
    está se tornando a norma.
  27. Por isso, especialistas e meteorologistas
    relutam em prever algo
  28. com mais de 400 dias de antecedência.
  29. Por quê?
  30. Porque, nos últimos 20 ou 30 anos,
  31. grande parte do mundo passou de complicada
  32. a complexa,
  33. o que significa que sim, existem padrões,
  34. mas que não se repetem regularmente.
  35. Isso significa que mudanças muito pequenas
    podem causar um impacto desproporcional,
  36. e que a competência
    nem sempre é suficiente,
  37. porque o sistema continua
    mudando muito rápido.
  38. Isso significa

  39. que uma quantidade enorme de coisas
    no mundo desafiam as previsões agora.
  40. É por isso que o Bank of England
    diz que haverá outro colapso financeiro,
  41. mas não sabemos por quê ou quando.
  42. Sabemos que a mudança climática é real,
  43. mas não podemos prever
    onde surgirão incêndios florestais
  44. e não sabemos quais fábricas
    serão inundadas.
  45. É por isso que as empresas
    são surpreendidas
  46. quando canudos plásticos,
    sacolas e garrafas de água
  47. passam de produtos básicos
    a rejeitos da noite para o dia,
  48. e ficam perplexas quando
    uma mudança na moral social
  49. transforma estrelas e colegas em párias:
  50. uma incerteza que não se pode erradicar.
  51. Em um ambiente que desafia
    tanto as previsões,
  52. a eficiência não apenas não nos ajuda,
  53. mas também enfraquece e corrói
  54. nossa capacidade de adaptação e reação.
  55. Se a eficiência deixa de ser
    nosso princípio orientador,

  56. como devemos encarar o futuro?
  57. Que tipo de pensamento
    realmente nos ajudará?
  58. Que tipo de talentos
    devemos ter a certeza de defender?
  59. Enquanto, no passado, pensávamos muito
    em uma gestão "para o momento certo",
  60. agora temos que começar a pensar
    em uma gestão "caso aconteça algo",
  61. nos preparando para eventos
    que certamente ocorrerão,
  62. mas que permanecem ambíguos em particular.
  63. Um exemplo disso é a CEPI,
    Coalition for Epidemic Preparedness.

  64. Sabemos que haverá
    mais epidemias no futuro,
  65. mas não sabemos onde, quando ou quais.
  66. Não podemos planejar,
  67. mas podemos nos preparar.
  68. A CEPI está desenvolvendo
    múltiplas vacinas para múltiplas doenças,
  69. sabendo que não podem prever
    quais vacinas irão funcionar
  70. ou quais doenças irão surgir.
  71. Algumas dessas vacinas nunca serão usadas.
  72. Isso é ineficiente,
  73. mas é algo sólido,
  74. porque oferece mais opções,
  75. e significa que não dependemos
    de uma única solução tecnológica.
  76. A capacidade de resposta a epidemias
    também depende bastante
  77. de pessoas que conhecem
    e confiam umas nas outras.
  78. Mas esses relacionamentos
    levam tempo para se desenvolver,
  79. tempo que sempre é curto
    quando surge uma epidemia.
  80. A CEPI está desenvolvendo agora
    relacionamentos, amizades, alianças
  81. sabendo que algumas delas
    podem nunca ser usadas.
  82. Isso é ineficiência,
    uma perda de tempo, talvez,
  83. mas é algo sólido.
  84. Podemos ver um pensamento sólido
    nos serviços financeiros, também.

  85. No passado, os bancos asseguravam
    muito menos capital
  86. do que o necessário para os dias de hoje,
  87. porque manter pouco capital,
    sendo eficiente demais com ele,
  88. é, acima de tudo, o que torna
    os bancos tão frágeis.
  89. Assegurar mais capital
    parece e é ineficiente,
  90. mas é algo sólido, porque protege
    o sistema financeiro contra surpresas.
  91. Os países realmente preocupados
    com a mudança climática

  92. sabem que precisam adotar
    múltiplas soluções,
  93. múltiplas formas de energia renovável,
  94. não apenas uma.
  95. Os países que estão mais avançados
    vêm trabalhando há anos,
  96. mudando o abastecimento de água
    e de comida e os sistemas de saúde,
  97. porque reconhecem que,
    quando tiverem alguma previsão,
  98. essa informação
    poderá chegar tarde demais.
  99. Podemos adotar a mesma abordagem
    para guerras comerciais,

  100. e muitos países adotam.
  101. Em vez de depender de um único
    grande parceiro comercial,
  102. eles tentam ser amigos de todos,
  103. porque sabem que não conseguem prever
  104. quais mercados poderão se tornar
    instáveis de repente.
  105. A negociação de todos esses acordos
    é demorada e cara,
  106. mas é sólida,
  107. porque torna toda a economia
    mais bem protegida contra choques.
  108. É uma estratégia particularmente
    adotada por países pequenos
  109. que sabem que nunca terão capacidade
    de mercado para ditar as regras.
  110. Portanto, é melhor ter muitos amigos.
  111. Porém, se ficarmos presos
    em uma dessas organizações
  112. que ainda estão presas
    ao mito da eficiência,
  113. como começaremos a mudar isso?
  114. Tentem algumas experiências.
  115. Na Holanda,

  116. a enfermagem domiciliar era realizada
    principalmente como no supermercado,
  117. com trabalho padronizado
    e prescrito por minuto:
  118. nove minutos na segunda-feira,
    sete minutos na quarta-feira,
  119. oito minutos na sexta-feira.
  120. Os enfermeiros detestavam.
  121. Um deles, Jos de Blok,
  122. propôs uma experiência.
  123. Como cada paciente é diferente,
  124. e não sabemos exatamente do que precisam,
  125. por que não deixamos a decisão
    para os enfermeiros?
  126. (Risos)

  127. Parece imprudente?

  128. (Aplausos)

  129. Nessa experiência, Jos descobriu
    que os pacientes melhoraram

  130. na metade do tempo,
  131. e os custos caíram 30%.
  132. Quando perguntei a Jos o que o havia
    surpreendido nessa experiência,
  133. ele riu e disse:
  134. "Bem, eu não tinha ideia
    de que podia ser tão fácil
  135. ter um progresso tão grande,
  136. porque não é o tipo de coisa
    que podemos saber ou prever
  137. sentados a uma mesa ou olhando
    para uma tela de computador".
  138. Essa forma de enfermagem
    proliferou por toda a Holanda
  139. e pelo mundo afora,
  140. mas, em cada novo país,
    ainda começa com experiências,
  141. porque cada lugar é um pouco
    diferente de modo imprevisível.
  142. É claro que nem todas
    as experiências funcionam.

  143. Jos tentou uma abordagem semelhante
    no serviço de bombeiros
  144. e descobriu que não funcionava
    porque o serviço era muito centralizado.
  145. As experiências com falhas
    parecem ineficientes,
  146. mas são geralmente
    a única maneira de descobrir
  147. como funciona o mundo real.
  148. Agora ele está tentando com professores.
  149. Experiências como essas
    exigem criatividade
  150. e não um pouco de coragem.
  151. Na Inglaterra...

  152. eu ia dizer no Reino Unido,
    mas, na Inglaterra...
  153. (Risos)

  154. (Aplausos)

  155. Na Inglaterra, um dos principais
    times de rúgbi é o Saracens.

  156. O presidente e o técnico perceberam
    que todo o treinamento físico
  157. e o condicionamento
    orientado por dados que eles fazem
  158. tornaram-se genéricos.
  159. Todos os times faziam
    exatamente a mesma coisa.
  160. Então, arriscaram uma experiência.
  161. Levaram todo o time,
    mesmo na temporada de jogos,
  162. para viagens de esqui
  163. e para ver projetos sociais em Chicago.
  164. Era caro,
  165. demorado,
  166. e podia ser um pouco arriscado
  167. colocar um monte de jogadores de rúgbi
    em uma pista de esqui.
  168. (Risos)

  169. Mas descobriram que os jogadores voltaram

  170. com laços renovados
    de lealdade e solidariedade.
  171. E agora, quando estão em campo
    sob pressão incrível,
  172. manifestam o que o técnico
    chama de "estabilidade":
  173. uma dedicação inabalável e firme
  174. uns aos outros.
  175. Os adversários estão admirados com isso,
  176. mas ainda são escravos demais
    da eficiência para tentar.
  177. Numa empresa de tecnologia
    de Londres, a Verve,

  178. a CEO mede tudo o que se move,
  179. mas não conseguia encontrar nada
    que fizesse qualquer diferença
  180. na produtividade da empresa.
  181. Então, ela criou uma experiência
    chamada "Semana do Amor":
  182. uma semana inteira em que cada funcionário
  183. precisa procurar por coisas
    inteligentes, úteis e criativas
  184. que um colega faz,
  185. anunciá-las e comemorá-las.
  186. Requer muito tempo e esforço.
  187. Muitas pessoas chamariam de distração,
  188. mas isso dá energia ao negócio
  189. e torna toda a empresa mais produtiva.
  190. Prontidão, formação de alianças,

  191. imaginação, experiências,
  192. coragem.
  193. Em uma época imprevisível,
  194. são fontes enormes de resiliência e força.
  195. Não são eficientes,
  196. mas nos dão capacidade ilimitada
  197. de adaptação, variação e invenção.
  198. Quanto menos sabemos do futuro,
  199. mais precisaremos
    dessas fontes extraordinárias
  200. de competências humanas,
    confusas e imprevisíveis.
  201. No entanto, em nossa crescente
    dependência da tecnologia,

  202. estamos menosprezando essas competências.
  203. Toda vez que usamos a tecnologia
  204. para nos orientar
    em uma decisão ou escolha
  205. ou para interpretar o sentimento de alguém
  206. ou nos guiar em uma conversa,
  207. delegamos a uma máquina
    o que nós mesmos podemos fazer,
  208. o que é dispendioso.
  209. Quanto mais deixamos
    as máquinas pensarem por nós,
  210. menos conseguimos pensar por nós mesmos.
  211. (Aplausos)

  212. Quanto mais tempo os médicos passam
    analisando registros médicos digitais,

  213. menos tempo passam
    examinando seus pacientes.
  214. Quanto mais usamos aplicativos para pais,
  215. menos conhecemos nossos filhos.
  216. Quanto mais tempo passamos com pessoas
    que somos programados a gostar,
  217. menos contato temos
    com pessoas diferentes de nós.
  218. E, quanto menos compaixão precisamos,
    menos compaixão nós temos.
  219. Todas essas tecnologias

  220. tentam forçar a adaptação
    a um modelo padronizado
  221. de uma realidade previsível
  222. em um mundo infinitamente surpreendente.
  223. O que fica de fora?
  224. Tudo o que não pode ser medido,
  225. que é justamente tudo o que conta.
  226. (Aplausos) (Vivas)

  227. Nossa crescente dependência da tecnologia

  228. nos faz correr o risco
    de nos tornarmos menos qualificados,
  229. mais vulneráveis
  230. à complexidade profunda e crescente
  231. do mundo real.
  232. Enquanto eu pensava sobre os extremos
    de tensão e turbulência

  233. que sabemos que teremos que enfrentar,
  234. conversei com vários diretores executivos
  235. cujos negócios haviam passado
    por crises existenciais,
  236. quando eles estavam à beira do colapso.
  237. Tivemos conversas francas e angustiantes.
  238. Muitos deles choraram só de lembrar.
  239. Então, perguntei a eles:
  240. "O que o fez suportar essa crise?"
  241. Todos tinham exatamente a mesma resposta:

  242. "Não foram os dados, nem a tecnologia.
  243. Foram meus amigos e colegas
  244. que me ajudaram a continuar".
  245. Um deles acrescentou:

  246. "Foi principalmente o oposto
    da economia do trabalho temporário".
  247. Depois conversei com um grupo
    de jovens executivos em ascensão

  248. e perguntei a eles:
  249. "Quem são seus amigos no trabalho?"
  250. Eles ficaram perplexos.
  251. "Não há tempo."

  252. "Estão muito ocupados."

  253. "Não é eficiente."

  254. Quem, imaginei, lhes dará

  255. imaginação, resistência e coragem
  256. quando passarem por momentos difíceis?
  257. Qualquer pessoa que tente dizer
    que conhece o futuro

  258. está apenas tentando possuí-lo,
  259. um falso tipo de destino evidente.
  260. A verdade mais difícil e profunda
  261. é que o futuro é desconhecido,
  262. não podemos conhecê-lo até chegarmos lá.
  263. Mas tudo bem,

  264. porque temos muita imaginação
  265. se a usarmos.
  266. Temos talentos profundos
    de engenhosidade e exploração
  267. se os aplicarmos.
  268. Somos corajosos o bastante
    para inventar coisas jamais vistas.
  269. Se perdermos essas competências,
  270. ficaremos à deriva.
  271. Mas, se as aprimorarmos e desenvolvermos,
  272. poderemos criar qualquer futuro
    que escolhermos.
  273. Obrigada.

  274. (Aplausos) (Vivas)