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As competências humanas necessárias em um mundo imprevisível

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    Recentemente,
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    a equipe de liderança de uma rede
    de supermercados dos EUA
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    decidiu que os negócios
    precisavam ter maior eficiência.
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    Eles adotaram com zelo
    uma transformação digital.
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    Saíam de cena as equipes de supervisão
    de carnes, vegetais, padaria,
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    e entrava um distribuidor
    algorítmico de tarefas.
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    Em vez de as pessoas
    trabalharem em conjunto,
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    cada funcionário entrava no trabalho,
    recebia e executava uma tarefa
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    e voltava para receber outra.
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    Era uma gestão científica
    de forma extrema,
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    com a padronização
    e distribuição do trabalho.
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    Era altamente eficiente.
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    Bem, não exatamente,
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    porque o distribuidor de tarefas
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    não sabia quando um cliente
    deixaria cair uma caixa de ovos,
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    não previa quando uma criança agitada
    derrubaria um mostruário
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    ou quando a escola local
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    decidia que todos precisavam
    levar um coco no dia seguinte.
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    (Risos)
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    A eficiência funciona muito bem
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    quando conseguimos prever
    exatamente do que iremos precisar.
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    Porém, quando surge algo
    anormal ou inesperado,
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    sejam crianças, clientes, cocos,
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    a eficiência deixa de ser nossa amiga.
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    Essa capacidade de lidar com o inesperado
    tem se tornado uma questão fundamental,
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    porque o inesperado
    está se tornando a norma.
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    Por isso, especialistas e meteorologistas
    relutam em prever algo
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    com mais de 400 dias de antecedência.
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    Por quê?
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    Porque, nos últimos 20 ou 30 anos,
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    grande parte do mundo passou de complicada
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    a complexa,
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    o que significa que sim, existem padrões,
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    mas que não se repetem regularmente.
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    Isso significa que mudanças muito pequenas
    podem causar um impacto desproporcional,
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    e que a competência
    nem sempre é suficiente,
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    porque o sistema continua
    mudando muito rápido.
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    Isso significa
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    que uma quantidade enorme de coisas
    no mundo desafiam as previsões agora.
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    É por isso que o Bank of England
    diz que haverá outro colapso financeiro,
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    mas não sabemos por quê ou quando.
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    Sabemos que a mudança climática é real,
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    mas não podemos prever
    onde surgirão incêndios florestais
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    e não sabemos quais fábricas
    serão inundadas.
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    É por isso que as empresas
    são surpreendidas
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    quando canudos plásticos,
    sacolas e garrafas de água
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    passam de produtos básicos
    a rejeitos da noite para o dia,
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    e ficam perplexas quando
    uma mudança na moral social
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    transforma estrelas e colegas em párias:
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    uma incerteza que não se pode erradicar.
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    Em um ambiente que desafia
    tanto as previsões,
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    a eficiência não apenas não nos ajuda,
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    mas também enfraquece e corrói
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    nossa capacidade de adaptação e reação.
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    Se a eficiência deixa de ser
    nosso princípio orientador,
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    como devemos encarar o futuro?
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    Que tipo de pensamento
    realmente nos ajudará?
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    Que tipo de talentos
    devemos ter a certeza de defender?
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    Enquanto, no passado, pensávamos muito
    em uma gestão "para o momento certo",
  • 3:23 - 3:26
    agora temos que começar a pensar
    em uma gestão "caso aconteça algo",
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    nos preparando para eventos
    que certamente ocorrerão,
  • 3:30 - 3:33
    mas que permanecem ambíguos em particular.
  • 3:33 - 3:38
    Um exemplo disso é a CEPI,
    Coalition for Epidemic Preparedness.
  • 3:38 - 3:42
    Sabemos que haverá
    mais epidemias no futuro,
  • 3:42 - 3:46
    mas não sabemos onde, quando ou quais.
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    Não podemos planejar,
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    mas podemos nos preparar.
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    A CEPI está desenvolvendo
    múltiplas vacinas para múltiplas doenças,
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    sabendo que não podem prever
    quais vacinas irão funcionar
  • 4:01 - 4:03
    ou quais doenças irão surgir.
  • 4:03 - 4:06
    Algumas dessas vacinas nunca serão usadas.
  • 4:06 - 4:08
    Isso é ineficiente,
  • 4:09 - 4:11
    mas é algo sólido,
  • 4:11 - 4:13
    porque oferece mais opções,
  • 4:13 - 4:18
    e significa que não dependemos
    de uma única solução tecnológica.
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    A capacidade de resposta a epidemias
    também depende bastante
  • 4:22 - 4:25
    de pessoas que conhecem
    e confiam umas nas outras.
  • 4:25 - 4:28
    Mas esses relacionamentos
    levam tempo para se desenvolver,
  • 4:28 - 4:32
    tempo que sempre é curto
    quando surge uma epidemia.
  • 4:32 - 4:37
    A CEPI está desenvolvendo agora
    relacionamentos, amizades, alianças
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    sabendo que algumas delas
    podem nunca ser usadas.
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    Isso é ineficiência,
    uma perda de tempo, talvez,
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    mas é algo sólido.
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    Podemos ver um pensamento sólido
    nos serviços financeiros, também.
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    No passado, os bancos asseguravam
    muito menos capital
  • 4:55 - 4:57
    do que o necessário para os dias de hoje,
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    porque manter pouco capital,
    sendo eficiente demais com ele,
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    é, acima de tudo, o que torna
    os bancos tão frágeis.
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    Assegurar mais capital
    parece e é ineficiente,
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    mas é algo sólido, porque protege
    o sistema financeiro contra surpresas.
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    Os países realmente preocupados
    com a mudança climática
  • 5:20 - 5:24
    sabem que precisam adotar
    múltiplas soluções,
  • 5:24 - 5:27
    múltiplas formas de energia renovável,
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    não apenas uma.
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    Os países que estão mais avançados
    vêm trabalhando há anos,
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    mudando o abastecimento de água
    e de comida e os sistemas de saúde,
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    porque reconhecem que,
    quando tiverem alguma previsão,
  • 5:41 - 5:45
    essa informação
    poderá chegar tarde demais.
  • 5:45 - 5:48
    Podemos adotar a mesma abordagem
    para guerras comerciais,
  • 5:48 - 5:50
    e muitos países adotam.
  • 5:50 - 5:54
    Em vez de depender de um único
    grande parceiro comercial,
  • 5:54 - 5:56
    eles tentam ser amigos de todos,
  • 5:56 - 5:58
    porque sabem que não conseguem prever
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    quais mercados poderão se tornar
    instáveis de repente.
  • 6:02 - 6:06
    A negociação de todos esses acordos
    é demorada e cara,
  • 6:06 - 6:07
    mas é sólida,
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    porque torna toda a economia
    mais bem protegida contra choques.
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    É uma estratégia particularmente
    adotada por países pequenos
  • 6:17 - 6:21
    que sabem que nunca terão capacidade
    de mercado para ditar as regras.
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    Portanto, é melhor ter muitos amigos.
  • 6:26 - 6:28
    Porém, se ficarmos presos
    em uma dessas organizações
  • 6:28 - 6:33
    que ainda estão presas
    ao mito da eficiência,
  • 6:33 - 6:35
    como começaremos a mudar isso?
  • 6:36 - 6:38
    Tentem algumas experiências.
  • 6:38 - 6:40
    Na Holanda,
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    a enfermagem domiciliar era realizada
    principalmente como no supermercado,
  • 6:45 - 6:49
    com trabalho padronizado
    e prescrito por minuto:
  • 6:49 - 6:53
    nove minutos na segunda-feira,
    sete minutos na quarta-feira,
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    oito minutos na sexta-feira.
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    Os enfermeiros detestavam.
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    Um deles, Jos de Blok,
  • 6:59 - 7:01
    propôs uma experiência.
  • 7:02 - 7:03
    Como cada paciente é diferente,
  • 7:03 - 7:06
    e não sabemos exatamente do que precisam,
  • 7:06 - 7:08
    por que não deixamos a decisão
    para os enfermeiros?
  • 7:08 - 7:09
    (Risos)
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    Parece imprudente?
  • 7:11 - 7:13
    (Aplausos)
  • 7:14 - 7:18
    Nessa experiência, Jos descobriu
    que os pacientes melhoraram
  • 7:18 - 7:21
    na metade do tempo,
  • 7:21 - 7:25
    e os custos caíram 30%.
  • 7:26 - 7:30
    Quando perguntei a Jos o que o havia
    surpreendido nessa experiência,
  • 7:30 - 7:32
    ele riu e disse:
  • 7:32 - 7:35
    "Bem, eu não tinha ideia
    de que podia ser tão fácil
  • 7:35 - 7:38
    ter um progresso tão grande,
  • 7:38 - 7:41
    porque não é o tipo de coisa
    que podemos saber ou prever
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    sentados a uma mesa ou olhando
    para uma tela de computador".
  • 7:45 - 7:49
    Essa forma de enfermagem
    proliferou por toda a Holanda
  • 7:49 - 7:50
    e pelo mundo afora,
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    mas, em cada novo país,
    ainda começa com experiências,
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    porque cada lugar é um pouco
    diferente de modo imprevisível.
  • 7:59 - 8:03
    É claro que nem todas
    as experiências funcionam.
  • 8:03 - 8:06
    Jos tentou uma abordagem semelhante
    no serviço de bombeiros
  • 8:06 - 8:10
    e descobriu que não funcionava
    porque o serviço era muito centralizado.
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    As experiências com falhas
    parecem ineficientes,
  • 8:12 - 8:16
    mas são geralmente
    a única maneira de descobrir
  • 8:16 - 8:18
    como funciona o mundo real.
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    Agora ele está tentando com professores.
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    Experiências como essas
    exigem criatividade
  • 8:27 - 8:29
    e não um pouco de coragem.
  • 8:30 - 8:31
    Na Inglaterra...
  • 8:32 - 8:35
    eu ia dizer no Reino Unido,
    mas, na Inglaterra...
  • 8:35 - 8:37
    (Risos)
  • 8:37 - 8:39
    (Aplausos)
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    Na Inglaterra, um dos principais
    times de rúgbi é o Saracens.
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    O presidente e o técnico perceberam
    que todo o treinamento físico
  • 8:52 - 8:55
    e o condicionamento
    orientado por dados que eles fazem
  • 8:55 - 8:56
    tornaram-se genéricos.
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    Todos os times faziam
    exatamente a mesma coisa.
  • 9:00 - 9:02
    Então, arriscaram uma experiência.
  • 9:02 - 9:06
    Levaram todo o time,
    mesmo na temporada de jogos,
  • 9:06 - 9:08
    para viagens de esqui
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    e para ver projetos sociais em Chicago.
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    Era caro,
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    demorado,
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    e podia ser um pouco arriscado
  • 9:16 - 9:20
    colocar um monte de jogadores de rúgbi
    em uma pista de esqui.
  • 9:20 - 9:21
    (Risos)
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    Mas descobriram que os jogadores voltaram
  • 9:25 - 9:30
    com laços renovados
    de lealdade e solidariedade.
  • 9:30 - 9:33
    E agora, quando estão em campo
    sob pressão incrível,
  • 9:33 - 9:38
    manifestam o que o técnico
    chama de "estabilidade":
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    uma dedicação inabalável e firme
  • 9:43 - 9:44
    uns aos outros.
  • 9:45 - 9:49
    Os adversários estão admirados com isso,
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    mas ainda são escravos demais
    da eficiência para tentar.
  • 9:54 - 9:56
    Numa empresa de tecnologia
    de Londres, a Verve,
  • 9:56 - 9:59
    a CEO mede tudo o que se move,
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    mas não conseguia encontrar nada
    que fizesse qualquer diferença
  • 10:02 - 10:04
    na produtividade da empresa.
  • 10:04 - 10:08
    Então, ela criou uma experiência
    chamada "Semana do Amor":
  • 10:08 - 10:10
    uma semana inteira em que cada funcionário
  • 10:10 - 10:15
    precisa procurar por coisas
    inteligentes, úteis e criativas
  • 10:15 - 10:17
    que um colega faz,
  • 10:17 - 10:19
    anunciá-las e comemorá-las.
  • 10:19 - 10:21
    Requer muito tempo e esforço.
  • 10:22 - 10:25
    Muitas pessoas chamariam de distração,
  • 10:25 - 10:27
    mas isso dá energia ao negócio
  • 10:27 - 10:31
    e torna toda a empresa mais produtiva.
  • 10:32 - 10:35
    Prontidão, formação de alianças,
  • 10:35 - 10:39
    imaginação, experiências,
  • 10:39 - 10:40
    coragem.
  • 10:41 - 10:43
    Em uma época imprevisível,
  • 10:43 - 10:48
    são fontes enormes de resiliência e força.
  • 10:49 - 10:51
    Não são eficientes,
  • 10:52 - 10:55
    mas nos dão capacidade ilimitada
  • 10:55 - 11:00
    de adaptação, variação e invenção.
  • 11:00 - 11:03
    Quanto menos sabemos do futuro,
  • 11:03 - 11:08
    mais precisaremos
    dessas fontes extraordinárias
  • 11:08 - 11:14
    de competências humanas,
    confusas e imprevisíveis.
  • 11:15 - 11:19
    No entanto, em nossa crescente
    dependência da tecnologia,
  • 11:20 - 11:24
    estamos menosprezando essas competências.
  • 11:25 - 11:28
    Toda vez que usamos a tecnologia
  • 11:28 - 11:32
    para nos orientar
    em uma decisão ou escolha
  • 11:32 - 11:35
    ou para interpretar o sentimento de alguém
  • 11:35 - 11:37
    ou nos guiar em uma conversa,
  • 11:37 - 11:42
    delegamos a uma máquina
    o que nós mesmos podemos fazer,
  • 11:42 - 11:45
    o que é dispendioso.
  • 11:46 - 11:49
    Quanto mais deixamos
    as máquinas pensarem por nós,
  • 11:50 - 11:53
    menos conseguimos pensar por nós mesmos.
  • 11:54 - 11:57
    (Aplausos)
  • 11:59 - 12:04
    Quanto mais tempo os médicos passam
    analisando registros médicos digitais,
  • 12:04 - 12:08
    menos tempo passam
    examinando seus pacientes.
  • 12:08 - 12:11
    Quanto mais usamos aplicativos para pais,
  • 12:11 - 12:13
    menos conhecemos nossos filhos.
  • 12:14 - 12:19
    Quanto mais tempo passamos com pessoas
    que somos programados a gostar,
  • 12:19 - 12:23
    menos contato temos
    com pessoas diferentes de nós.
  • 12:23 - 12:28
    E, quanto menos compaixão precisamos,
    menos compaixão nós temos.
  • 12:30 - 12:33
    Todas essas tecnologias
  • 12:33 - 12:37
    tentam forçar a adaptação
    a um modelo padronizado
  • 12:37 - 12:39
    de uma realidade previsível
  • 12:40 - 12:44
    em um mundo infinitamente surpreendente.
  • 12:45 - 12:46
    O que fica de fora?
  • 12:47 - 12:50
    Tudo o que não pode ser medido,
  • 12:50 - 12:53
    que é justamente tudo o que conta.
  • 12:54 - 12:56
    (Aplausos) (Vivas)
  • 13:03 - 13:07
    Nossa crescente dependência da tecnologia
  • 13:07 - 13:11
    nos faz correr o risco
    de nos tornarmos menos qualificados,
  • 13:11 - 13:12
    mais vulneráveis
  • 13:12 - 13:15
    à complexidade profunda e crescente
  • 13:15 - 13:17
    do mundo real.
  • 13:18 - 13:23
    Enquanto eu pensava sobre os extremos
    de tensão e turbulência
  • 13:23 - 13:26
    que sabemos que teremos que enfrentar,
  • 13:27 - 13:30
    conversei com vários diretores executivos
  • 13:30 - 13:35
    cujos negócios haviam passado
    por crises existenciais,
  • 13:35 - 13:38
    quando eles estavam à beira do colapso.
  • 13:39 - 13:43
    Tivemos conversas francas e angustiantes.
  • 13:44 - 13:48
    Muitos deles choraram só de lembrar.
  • 13:48 - 13:50
    Então, perguntei a eles:
  • 13:51 - 13:53
    "O que o fez suportar essa crise?"
  • 13:53 - 13:56
    Todos tinham exatamente a mesma resposta:
  • 13:56 - 13:59
    "Não foram os dados, nem a tecnologia.
  • 14:00 - 14:03
    Foram meus amigos e colegas
  • 14:03 - 14:05
    que me ajudaram a continuar".
  • 14:05 - 14:07
    Um deles acrescentou:
  • 14:07 - 14:11
    "Foi principalmente o oposto
    da economia do trabalho temporário".
  • 14:12 - 14:16
    Depois conversei com um grupo
    de jovens executivos em ascensão
  • 14:16 - 14:18
    e perguntei a eles:
  • 14:18 - 14:19
    "Quem são seus amigos no trabalho?"
  • 14:19 - 14:21
    Eles ficaram perplexos.
  • 14:22 - 14:24
    "Não há tempo."
  • 14:24 - 14:25
    "Estão muito ocupados."
  • 14:25 - 14:27
    "Não é eficiente."
  • 14:28 - 14:31
    Quem, imaginei, lhes dará
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    imaginação, resistência e coragem
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    quando passarem por momentos difíceis?
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    Qualquer pessoa que tente dizer
    que conhece o futuro
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    está apenas tentando possuí-lo,
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    um falso tipo de destino evidente.
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    A verdade mais difícil e profunda
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    é que o futuro é desconhecido,
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    não podemos conhecê-lo até chegarmos lá.
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    Mas tudo bem,
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    porque temos muita imaginação
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    se a usarmos.
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    Temos talentos profundos
    de engenhosidade e exploração
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    se os aplicarmos.
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    Somos corajosos o bastante
    para inventar coisas jamais vistas.
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    Se perdermos essas competências,
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    ficaremos à deriva.
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    Mas, se as aprimorarmos e desenvolvermos,
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    poderemos criar qualquer futuro
    que escolhermos.
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    Obrigada.
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    (Aplausos) (Vivas)
Title:
As competências humanas necessárias em um mundo imprevisível
Speaker:
Margaret Heffernan
Description:

Quanto mais confiarmos na tecnologia para nos tornar eficientes, menos competências teremos para enfrentar o inesperado, diz a escritora e empreendedora Margaret Heffernan. Ela explica por que precisamos de menos tecnologia e de mais competências humanas, imaginação, humildade, coragem, para resolver problemas nos negócios, no governo e na vida, em uma época imprevisível. "Somos corajosos o bastante para inventar coisas jamais vistas", diz ela. "Podemos criar qualquer futuro que escolhermos."

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Video Language:
English
Team:
TED
Project:
TEDTalks
Duration:
15:52

Portuguese, Brazilian subtitles

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