As competências humanas necessárias em um mundo imprevisível
-
0:01 - 0:02Recentemente,
-
0:02 - 0:04a equipe de liderança de uma rede
de supermercados dos EUA -
0:04 - 0:08decidiu que os negócios
precisavam ter maior eficiência. -
0:08 - 0:12Eles adotaram com zelo
uma transformação digital. -
0:12 - 0:16Saíam de cena as equipes de supervisão
de carnes, vegetais, padaria, -
0:16 - 0:20e entrava um distribuidor
algorítmico de tarefas. -
0:21 - 0:23Em vez de as pessoas
trabalharem em conjunto, -
0:23 - 0:27cada funcionário entrava no trabalho,
recebia e executava uma tarefa -
0:27 - 0:29e voltava para receber outra.
-
0:29 - 0:33Era uma gestão científica
de forma extrema, -
0:33 - 0:35com a padronização
e distribuição do trabalho. -
0:36 - 0:38Era altamente eficiente.
-
0:39 - 0:40Bem, não exatamente,
-
0:41 - 0:43porque o distribuidor de tarefas
-
0:43 - 0:47não sabia quando um cliente
deixaria cair uma caixa de ovos, -
0:47 - 0:50não previa quando uma criança agitada
derrubaria um mostruário -
0:51 - 0:52ou quando a escola local
-
0:52 - 0:55decidia que todos precisavam
levar um coco no dia seguinte. -
0:55 - 0:56(Risos)
-
0:56 - 0:58A eficiência funciona muito bem
-
0:58 - 1:02quando conseguimos prever
exatamente do que iremos precisar. -
1:02 - 1:05Porém, quando surge algo
anormal ou inesperado, -
1:05 - 1:07sejam crianças, clientes, cocos,
-
1:07 - 1:10a eficiência deixa de ser nossa amiga.
-
1:12 - 1:17Essa capacidade de lidar com o inesperado
tem se tornado uma questão fundamental, -
1:18 - 1:21porque o inesperado
está se tornando a norma. -
1:22 - 1:26Por isso, especialistas e meteorologistas
relutam em prever algo -
1:26 - 1:28com mais de 400 dias de antecedência.
-
1:29 - 1:30Por quê?
-
1:31 - 1:32Porque, nos últimos 20 ou 30 anos,
-
1:32 - 1:36grande parte do mundo passou de complicada
-
1:36 - 1:38a complexa,
-
1:38 - 1:41o que significa que sim, existem padrões,
-
1:41 - 1:43mas que não se repetem regularmente.
-
1:43 - 1:48Isso significa que mudanças muito pequenas
podem causar um impacto desproporcional, -
1:48 - 1:51e que a competência
nem sempre é suficiente, -
1:51 - 1:55porque o sistema continua
mudando muito rápido. -
1:56 - 1:59Isso significa
-
1:59 - 2:05que uma quantidade enorme de coisas
no mundo desafiam as previsões agora. -
2:05 - 2:09É por isso que o Bank of England
diz que haverá outro colapso financeiro, -
2:09 - 2:11mas não sabemos por quê ou quando.
-
2:12 - 2:14Sabemos que a mudança climática é real,
-
2:14 - 2:18mas não podemos prever
onde surgirão incêndios florestais -
2:18 - 2:21e não sabemos quais fábricas
serão inundadas. -
2:21 - 2:24É por isso que as empresas
são surpreendidas -
2:24 - 2:29quando canudos plásticos,
sacolas e garrafas de água -
2:29 - 2:32passam de produtos básicos
a rejeitos da noite para o dia, -
2:33 - 2:37e ficam perplexas quando
uma mudança na moral social -
2:37 - 2:42transforma estrelas e colegas em párias:
-
2:43 - 2:46uma incerteza que não se pode erradicar.
-
2:47 - 2:52Em um ambiente que desafia
tanto as previsões, -
2:52 - 2:55a eficiência não apenas não nos ajuda,
-
2:55 - 2:58mas também enfraquece e corrói
-
2:58 - 3:02nossa capacidade de adaptação e reação.
-
3:04 - 3:07Se a eficiência deixa de ser
nosso princípio orientador, -
3:07 - 3:09como devemos encarar o futuro?
-
3:09 - 3:11Que tipo de pensamento
realmente nos ajudará? -
3:11 - 3:17Que tipo de talentos
devemos ter a certeza de defender? -
3:18 - 3:22Enquanto, no passado, pensávamos muito
em uma gestão "para o momento certo", -
3:23 - 3:26agora temos que começar a pensar
em uma gestão "caso aconteça algo", -
3:26 - 3:30nos preparando para eventos
que certamente ocorrerão, -
3:30 - 3:33mas que permanecem ambíguos em particular.
-
3:33 - 3:38Um exemplo disso é a CEPI,
Coalition for Epidemic Preparedness. -
3:38 - 3:42Sabemos que haverá
mais epidemias no futuro, -
3:42 - 3:46mas não sabemos onde, quando ou quais.
-
3:46 - 3:48Não podemos planejar,
-
3:49 - 3:51mas podemos nos preparar.
-
3:51 - 3:57A CEPI está desenvolvendo
múltiplas vacinas para múltiplas doenças, -
3:58 - 4:01sabendo que não podem prever
quais vacinas irão funcionar -
4:01 - 4:03ou quais doenças irão surgir.
-
4:03 - 4:06Algumas dessas vacinas nunca serão usadas.
-
4:06 - 4:08Isso é ineficiente,
-
4:09 - 4:11mas é algo sólido,
-
4:11 - 4:13porque oferece mais opções,
-
4:13 - 4:18e significa que não dependemos
de uma única solução tecnológica. -
4:19 - 4:22A capacidade de resposta a epidemias
também depende bastante -
4:22 - 4:25de pessoas que conhecem
e confiam umas nas outras. -
4:25 - 4:28Mas esses relacionamentos
levam tempo para se desenvolver, -
4:28 - 4:32tempo que sempre é curto
quando surge uma epidemia. -
4:32 - 4:37A CEPI está desenvolvendo agora
relacionamentos, amizades, alianças -
4:38 - 4:42sabendo que algumas delas
podem nunca ser usadas. -
4:42 - 4:45Isso é ineficiência,
uma perda de tempo, talvez, -
4:45 - 4:47mas é algo sólido.
-
4:47 - 4:51Podemos ver um pensamento sólido
nos serviços financeiros, também. -
4:51 - 4:55No passado, os bancos asseguravam
muito menos capital -
4:55 - 4:57do que o necessário para os dias de hoje,
-
4:57 - 5:01porque manter pouco capital,
sendo eficiente demais com ele, -
5:01 - 5:04é, acima de tudo, o que torna
os bancos tão frágeis. -
5:05 - 5:10Assegurar mais capital
parece e é ineficiente, -
5:10 - 5:16mas é algo sólido, porque protege
o sistema financeiro contra surpresas. -
5:17 - 5:20Os países realmente preocupados
com a mudança climática -
5:20 - 5:24sabem que precisam adotar
múltiplas soluções, -
5:24 - 5:27múltiplas formas de energia renovável,
-
5:27 - 5:28não apenas uma.
-
5:28 - 5:33Os países que estão mais avançados
vêm trabalhando há anos, -
5:33 - 5:37mudando o abastecimento de água
e de comida e os sistemas de saúde, -
5:37 - 5:41porque reconhecem que,
quando tiverem alguma previsão, -
5:41 - 5:45essa informação
poderá chegar tarde demais. -
5:45 - 5:48Podemos adotar a mesma abordagem
para guerras comerciais, -
5:48 - 5:50e muitos países adotam.
-
5:50 - 5:54Em vez de depender de um único
grande parceiro comercial, -
5:54 - 5:56eles tentam ser amigos de todos,
-
5:56 - 5:58porque sabem que não conseguem prever
-
5:58 - 6:02quais mercados poderão se tornar
instáveis de repente. -
6:02 - 6:06A negociação de todos esses acordos
é demorada e cara, -
6:06 - 6:07mas é sólida,
-
6:07 - 6:13porque torna toda a economia
mais bem protegida contra choques. -
6:13 - 6:17É uma estratégia particularmente
adotada por países pequenos -
6:17 - 6:21que sabem que nunca terão capacidade
de mercado para ditar as regras. -
6:21 - 6:24Portanto, é melhor ter muitos amigos.
-
6:26 - 6:28Porém, se ficarmos presos
em uma dessas organizações -
6:28 - 6:33que ainda estão presas
ao mito da eficiência, -
6:33 - 6:35como começaremos a mudar isso?
-
6:36 - 6:38Tentem algumas experiências.
-
6:38 - 6:40Na Holanda,
-
6:40 - 6:45a enfermagem domiciliar era realizada
principalmente como no supermercado, -
6:45 - 6:49com trabalho padronizado
e prescrito por minuto: -
6:49 - 6:53nove minutos na segunda-feira,
sete minutos na quarta-feira, -
6:53 - 6:55oito minutos na sexta-feira.
-
6:55 - 6:57Os enfermeiros detestavam.
-
6:57 - 6:59Um deles, Jos de Blok,
-
6:59 - 7:01propôs uma experiência.
-
7:02 - 7:03Como cada paciente é diferente,
-
7:03 - 7:06e não sabemos exatamente do que precisam,
-
7:06 - 7:08por que não deixamos a decisão
para os enfermeiros? -
7:08 - 7:09(Risos)
-
7:09 - 7:11Parece imprudente?
-
7:11 - 7:13(Aplausos)
-
7:14 - 7:18Nessa experiência, Jos descobriu
que os pacientes melhoraram -
7:18 - 7:21na metade do tempo,
-
7:21 - 7:25e os custos caíram 30%.
-
7:26 - 7:30Quando perguntei a Jos o que o havia
surpreendido nessa experiência, -
7:30 - 7:32ele riu e disse:
-
7:32 - 7:35"Bem, eu não tinha ideia
de que podia ser tão fácil -
7:35 - 7:38ter um progresso tão grande,
-
7:38 - 7:41porque não é o tipo de coisa
que podemos saber ou prever -
7:41 - 7:44sentados a uma mesa ou olhando
para uma tela de computador". -
7:45 - 7:49Essa forma de enfermagem
proliferou por toda a Holanda -
7:49 - 7:50e pelo mundo afora,
-
7:50 - 7:54mas, em cada novo país,
ainda começa com experiências, -
7:54 - 7:59porque cada lugar é um pouco
diferente de modo imprevisível. -
7:59 - 8:03É claro que nem todas
as experiências funcionam. -
8:03 - 8:06Jos tentou uma abordagem semelhante
no serviço de bombeiros -
8:06 - 8:10e descobriu que não funcionava
porque o serviço era muito centralizado. -
8:10 - 8:12As experiências com falhas
parecem ineficientes, -
8:12 - 8:16mas são geralmente
a única maneira de descobrir -
8:16 - 8:18como funciona o mundo real.
-
8:18 - 8:21Agora ele está tentando com professores.
-
8:23 - 8:26Experiências como essas
exigem criatividade -
8:27 - 8:29e não um pouco de coragem.
-
8:30 - 8:31Na Inglaterra...
-
8:32 - 8:35eu ia dizer no Reino Unido,
mas, na Inglaterra... -
8:35 - 8:37(Risos)
-
8:37 - 8:39(Aplausos)
-
8:41 - 8:47Na Inglaterra, um dos principais
times de rúgbi é o Saracens. -
8:47 - 8:52O presidente e o técnico perceberam
que todo o treinamento físico -
8:52 - 8:55e o condicionamento
orientado por dados que eles fazem -
8:55 - 8:56tornaram-se genéricos.
-
8:56 - 8:59Todos os times faziam
exatamente a mesma coisa. -
9:00 - 9:02Então, arriscaram uma experiência.
-
9:02 - 9:06Levaram todo o time,
mesmo na temporada de jogos, -
9:06 - 9:08para viagens de esqui
-
9:08 - 9:11e para ver projetos sociais em Chicago.
-
9:11 - 9:13Era caro,
-
9:13 - 9:15demorado,
-
9:15 - 9:16e podia ser um pouco arriscado
-
9:16 - 9:20colocar um monte de jogadores de rúgbi
em uma pista de esqui. -
9:20 - 9:21(Risos)
-
9:21 - 9:25Mas descobriram que os jogadores voltaram
-
9:25 - 9:30com laços renovados
de lealdade e solidariedade. -
9:30 - 9:33E agora, quando estão em campo
sob pressão incrível, -
9:33 - 9:38manifestam o que o técnico
chama de "estabilidade": -
9:39 - 9:43uma dedicação inabalável e firme
-
9:43 - 9:44uns aos outros.
-
9:45 - 9:49Os adversários estão admirados com isso,
-
9:49 - 9:53mas ainda são escravos demais
da eficiência para tentar. -
9:54 - 9:56Numa empresa de tecnologia
de Londres, a Verve, -
9:56 - 9:59a CEO mede tudo o que se move,
-
9:59 - 10:02mas não conseguia encontrar nada
que fizesse qualquer diferença -
10:02 - 10:04na produtividade da empresa.
-
10:04 - 10:08Então, ela criou uma experiência
chamada "Semana do Amor": -
10:08 - 10:10uma semana inteira em que cada funcionário
-
10:10 - 10:15precisa procurar por coisas
inteligentes, úteis e criativas -
10:15 - 10:17que um colega faz,
-
10:17 - 10:19anunciá-las e comemorá-las.
-
10:19 - 10:21Requer muito tempo e esforço.
-
10:22 - 10:25Muitas pessoas chamariam de distração,
-
10:25 - 10:27mas isso dá energia ao negócio
-
10:27 - 10:31e torna toda a empresa mais produtiva.
-
10:32 - 10:35Prontidão, formação de alianças,
-
10:35 - 10:39imaginação, experiências,
-
10:39 - 10:40coragem.
-
10:41 - 10:43Em uma época imprevisível,
-
10:43 - 10:48são fontes enormes de resiliência e força.
-
10:49 - 10:51Não são eficientes,
-
10:52 - 10:55mas nos dão capacidade ilimitada
-
10:55 - 11:00de adaptação, variação e invenção.
-
11:00 - 11:03Quanto menos sabemos do futuro,
-
11:03 - 11:08mais precisaremos
dessas fontes extraordinárias -
11:08 - 11:14de competências humanas,
confusas e imprevisíveis. -
11:15 - 11:19No entanto, em nossa crescente
dependência da tecnologia, -
11:20 - 11:24estamos menosprezando essas competências.
-
11:25 - 11:28Toda vez que usamos a tecnologia
-
11:28 - 11:32para nos orientar
em uma decisão ou escolha -
11:32 - 11:35ou para interpretar o sentimento de alguém
-
11:35 - 11:37ou nos guiar em uma conversa,
-
11:37 - 11:42delegamos a uma máquina
o que nós mesmos podemos fazer, -
11:42 - 11:45o que é dispendioso.
-
11:46 - 11:49Quanto mais deixamos
as máquinas pensarem por nós, -
11:50 - 11:53menos conseguimos pensar por nós mesmos.
-
11:54 - 11:57(Aplausos)
-
11:59 - 12:04Quanto mais tempo os médicos passam
analisando registros médicos digitais, -
12:04 - 12:08menos tempo passam
examinando seus pacientes. -
12:08 - 12:11Quanto mais usamos aplicativos para pais,
-
12:11 - 12:13menos conhecemos nossos filhos.
-
12:14 - 12:19Quanto mais tempo passamos com pessoas
que somos programados a gostar, -
12:19 - 12:23menos contato temos
com pessoas diferentes de nós. -
12:23 - 12:28E, quanto menos compaixão precisamos,
menos compaixão nós temos. -
12:30 - 12:33Todas essas tecnologias
-
12:33 - 12:37tentam forçar a adaptação
a um modelo padronizado -
12:37 - 12:39de uma realidade previsível
-
12:40 - 12:44em um mundo infinitamente surpreendente.
-
12:45 - 12:46O que fica de fora?
-
12:47 - 12:50Tudo o que não pode ser medido,
-
12:50 - 12:53que é justamente tudo o que conta.
-
12:54 - 12:56(Aplausos) (Vivas)
-
13:03 - 13:07Nossa crescente dependência da tecnologia
-
13:07 - 13:11nos faz correr o risco
de nos tornarmos menos qualificados, -
13:11 - 13:12mais vulneráveis
-
13:12 - 13:15à complexidade profunda e crescente
-
13:15 - 13:17do mundo real.
-
13:18 - 13:23Enquanto eu pensava sobre os extremos
de tensão e turbulência -
13:23 - 13:26que sabemos que teremos que enfrentar,
-
13:27 - 13:30conversei com vários diretores executivos
-
13:30 - 13:35cujos negócios haviam passado
por crises existenciais, -
13:35 - 13:38quando eles estavam à beira do colapso.
-
13:39 - 13:43Tivemos conversas francas e angustiantes.
-
13:44 - 13:48Muitos deles choraram só de lembrar.
-
13:48 - 13:50Então, perguntei a eles:
-
13:51 - 13:53"O que o fez suportar essa crise?"
-
13:53 - 13:56Todos tinham exatamente a mesma resposta:
-
13:56 - 13:59"Não foram os dados, nem a tecnologia.
-
14:00 - 14:03Foram meus amigos e colegas
-
14:03 - 14:05que me ajudaram a continuar".
-
14:05 - 14:07Um deles acrescentou:
-
14:07 - 14:11"Foi principalmente o oposto
da economia do trabalho temporário". -
14:12 - 14:16Depois conversei com um grupo
de jovens executivos em ascensão -
14:16 - 14:18e perguntei a eles:
-
14:18 - 14:19"Quem são seus amigos no trabalho?"
-
14:19 - 14:21Eles ficaram perplexos.
-
14:22 - 14:24"Não há tempo."
-
14:24 - 14:25"Estão muito ocupados."
-
14:25 - 14:27"Não é eficiente."
-
14:28 - 14:31Quem, imaginei, lhes dará
-
14:32 - 14:36imaginação, resistência e coragem
-
14:36 - 14:38quando passarem por momentos difíceis?
-
14:40 - 14:43Qualquer pessoa que tente dizer
que conhece o futuro -
14:43 - 14:46está apenas tentando possuí-lo,
-
14:46 - 14:49um falso tipo de destino evidente.
-
14:50 - 14:52A verdade mais difícil e profunda
-
14:53 - 14:56é que o futuro é desconhecido,
-
14:56 - 14:58não podemos conhecê-lo até chegarmos lá.
-
14:59 - 15:01Mas tudo bem,
-
15:01 - 15:04porque temos muita imaginação
-
15:04 - 15:05se a usarmos.
-
15:05 - 15:11Temos talentos profundos
de engenhosidade e exploração -
15:11 - 15:12se os aplicarmos.
-
15:13 - 15:18Somos corajosos o bastante
para inventar coisas jamais vistas. -
15:19 - 15:21Se perdermos essas competências,
-
15:22 - 15:24ficaremos à deriva.
-
15:24 - 15:27Mas, se as aprimorarmos e desenvolvermos,
-
15:28 - 15:31poderemos criar qualquer futuro
que escolhermos. -
15:32 - 15:34Obrigada.
-
15:34 - 15:36(Aplausos) (Vivas)
- Title:
- As competências humanas necessárias em um mundo imprevisível
- Speaker:
- Margaret Heffernan
- Description:
-
Quanto mais confiarmos na tecnologia para nos tornar eficientes, menos competências teremos para enfrentar o inesperado, diz a escritora e empreendedora Margaret Heffernan. Ela explica por que precisamos de menos tecnologia e de mais competências humanas, imaginação, humildade, coragem, para resolver problemas nos negócios, no governo e na vida, em uma época imprevisível. "Somos corajosos o bastante para inventar coisas jamais vistas", diz ela. "Podemos criar qualquer futuro que escolhermos."
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 15:52
Maricene Crus approved Portuguese, Brazilian subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | ||
Maricene Crus edited Portuguese, Brazilian subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | ||
Maricene Crus accepted Portuguese, Brazilian subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | ||
Maricene Crus edited Portuguese, Brazilian subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | ||
Maricene Crus edited Portuguese, Brazilian subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | ||
Maricene Crus edited Portuguese, Brazilian subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | ||
Maricene Crus edited Portuguese, Brazilian subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | ||
Maurício Kakuei Tanaka edited Portuguese, Brazilian subtitles for The human skills we need in an unpredictable world |