De menselijke vaardigheden die we nodig hebben in een onvoorspelbare wereld

Hoe meer we vertrouwen op technologie om efficiënter te worden, hoe minder vaardigheden we hebben om met het onverwachte om te gaan, zegt schrijfster en ondernemer Margaret Heffernan. Ze legt uit waarom we minder technologie en meer rommelige menselijke vaardigheden nodig hebben - zoals verbeeldingskracht, nederigheid en moed - om problemen te kunnen oplossen in het bedrijfsleven, de overheid en het leven in onze onvoorspelbare tijd. "We hebben genoeg moed om dingen uit te vinden die we nog nooit hebben gezien", zegt ze. "We kunnen elke toekomst creëren die we willen."

Onlangs besloten de leiders
van een Amerikaanse supermarktketen

dat hun bedrijf een pak
efficiënter moest worden.

Dus wierpen ze zich volledig
op hun digitale transformatie.

De teams die toezicht hielden op vlees,
groente en brood werden ontslaan

en vervangen door
een algoritmische taakverdeler.

In plaats van mensen die samenwerken,

kwamen werknemers nu aan, klokten in,
kregen een taak toegewezen, deden dit

en begonnen van voor af aan.

Het was wetenschappelijk
management op steroïden,

het standaardiseren en toewijzen van werk.

Het was super efficiënt.

Nou... niet helemaal,

want de taakverdeler wist niet

wanneer een klant
een doos eieren zou laten vallen,

kon niet voorspellen wanneer een kind
een display zou omverwerpen,

of wanneer de lokale school
haar leerlingen zou vragen

de volgende dag
een kokosnoot mee te brengen.

(Gelach)

Efficiëntie werkt echt goed

als je precies kunt voorspellen
wat je nodig zal hebben.

Maar bij een afwijkende
of onverwachte situatie,

kinderen, klanten, kokosnoten...

Dan is efficiëntie niet langer een hulp.

Dit is echt een cruciale kwestie geworden,

dit vermogen om
met het onverwachte om te gaan,

want het onverwachte
is de norm aan het worden.

Daarom aarzelen experts
en voorspellers om iets te voorspellen

meer dan 400 dagen op voorhand.

Waarom?

Omdat in de afgelopen 20 of 30 jaar

een groot deel van de wereld verschoven is
van ingewikkeld naar complex.

Dat betekent dat er
inderdaad patronen zijn

maar dat ze zich niet regelmatig herhalen;

dat zeer kleine veranderingen een
onevenredig grote impact kunnen hebben;

en dat expertise niet altijd zal volstaan,

omdat het systeem
gewoon te snel blijft veranderen.

Dus wat dat betekent,

is dat enorm veel zaken ter wereld

zich vandaag niet meer lenen
tot voorspellingen.

Daarom zegt de Bank of England:
ja, er komt een nieuwe crash,

maar we weten niet waarom of wanneer.

We weten dat
klimaatverandering een feit is,

maar we kunnen niet voorspellen
waar bosbranden zullen uitbreken,

en welke fabrieken zullen overstromen.

Daarom begrijpen bedrijven
niet wat er gebeurt

wanneer plastic rietjes,
zakken en waterflessen

plots veranderen van standaardproduct
naar iets dat wordt afgekeurd.

En daarom zijn ze verbijsterd
als veranderende sociale waarden

sterren in paria's verandert
en collega's in outcasts:

onuitroeibare onzekerheid.

In een omgeving waarin
voorspellen zo moeilijk is geworden,

zal efficiëntie ons
niet alleen niet helpen,

het ondermijnt en erodeert ons vermogen
om ons aan te passen en te reageren.

Dus als efficiëntie niet langer
onze leidraad is,

hoe moeten we de toekomst dan aanpakken?

Welke manier van denken
zal ons echt helpen?

Welke talenten moeten we
absoluut verdedigen?

Waar we in het verleden vooral bezig waren
met 'just in time management',

moeten we ons nu richten
op 'just in case management'

en ons voorbereiden op situaties
die over het algemeen zeker zijn,

maar specifiek gezien ambigu zijn.

Een voorbeeld hiervan is de Coalitie
voor Epidemische Paraatheid, CEPI.

We weten dat er in de toekomst
meer epidemieën zullen zijn,

maar weten niet waar of wanneer of wat.

Dus kunnen we niet plannen.

Maar we kunnen ons wel voorbereiden.

Dus ontwikkelt CEPI meerdere vaccins
voor meerdere ziekten,

wetende dat ze niet kunnen voorspellen
welke vaccins zullen werken

of welke ziekten zullen uitbreken.

Dus sommige van die vaccins
zullen nooit worden gebruikt.

Dat is inefficiënt.

Maar het is robuust
omdat het meer mogelijkheden biedt

en betekent dat we niet afhangen
van één technologische oplossing.

Ons reactievermogen ten aanzien
van een epidemie hangt ook sterk af

van mensen die elkaar
kennen en vertrouwen.

Maar die relaties hebben
tijd nodig om zich te ontwikkelen,

tijd die we altijd tekortkomen
als er een epidemie uitbreekt.

Dus ontwikkelt CEPI nu al relaties,
vriendschappen en allianties,

wetende dat sommige ervan
misschien nooit zullen worden gebruikt.

Dat is inefficiënt,
tijdverspilling misschien,

maar het is robuust.

Dat robuuste denken zie je ook
in de financiële sector.

Vroeger hielden banken
veel minder kapitaal aan

dan ze vandaag moeten,

want te weinig kapitaal aanhouden
en er te efficiënt mee omgaan,

is precies wat banken zo fragiel maakte.

Meer kapitaal aanhouden
lijkt en is inefficiënt.

Maar het is robuust, want het beschermt
het financiële systeem tegen verrassingen.

Landen die klimaatverandering
echt serieus nemen

weten dat ze meerdere
oplossingen moeten hebben,

meerdere vormen van hernieuwbare energie,

niet slechts één.

De landen die op dit vlak
het verst staan, zijn al jaren bezig

hun water- en voedselvoorziening
en gezondheidszorg aan te passen,

want ze weten dat, tegen de tijd
dat ze zeker zijn van hun voorspelling,

die informatie waarschijnlijk
te laat zal komen.

Je kan dezelfde aanpak gebruiken
voor handelsoorlogen

en veel landen doen dat ook.

In plaats van af te hangen
van één enkele grote handelspartner,

proberen ze ieders vriend te zijn,

want ze weten dat ze
niet kunnen voorspellen

welke markten plots
onstabiel kunnen worden.

Het is tijdrovend en duur
om over al deze deals te onderhandelen,

maar het is robuust

omdat het hun hele economie helpt
om zich tegen schokken te verdedigen.

Deze strategie wordt
vooral gevolgd door kleine landen

die weten dat ze nooit de slagkracht
zullen hebben om de lakens uit te delen,

dus het is beter om
te veel vrienden te hebben.

Maar als je vastzit
in een van die organisaties

die nog steeds gevangen zitten
in de mythe rond efficiëntie,

hoe begin je dan aan verandering?

Probeer wat te experimenteren.

In Nederland

werd thuisverpleging vroeger gerund
zoals de supermarkt:

gestandaardiseerde en
voorgeschreven taken tot op de minuut:

negen minuten op maandag,
zeven minuten op woensdag,

acht minuten op vrijdag.

De verplegers hadden er een hekel aan.

Dus een van hen, Jos de Blok,
stelde een experiment voor.

Aangezien elke patiënt anders is

en we op voorhand niet weten
wat ze nodig hebben,

waarom laten we de verplegers
niet gewoon zelf beslissen?

Klinkt dat roekeloos?

(Gelach)

(Applaus)

In zijn experiment ondervond Jos
dat de patiënten beter werden

in de helft van de tijd,

en de kosten daalden met 30 procent.

Toen ik Jos vroeg wat hem had verrast
aan zijn experiment,

lachte hij en zei:

"Ik had geen idee
dat het zo makkelijk kon zijn

om zo'n enorme verbetering te creëren,

want dit soort dingen
kan je niet weten of voorspellen

door aan een bureau
naar een computerscherm te staren."

Dus nu heeft deze vorm van verpleging
zich verspreid over heel Nederland

en over de hele wereld.

Maar in elk nieuw land
begint het nog steeds met experimenten,

omdat elke plaats een beetje,
en onvoorspelbaar, anders is.

Natuurlijk werken niet alle experimenten.

Jos probeerde een soortgelijke
aanpak bij de brandweer

en ondervond dat het niet werkte,
omdat de dienst te gecentraliseerd is.

Mislukte experimenten
zien er inefficiënt uit,

maar vaak is dit de enige manier
om erachter te komen

hoe de echte wereld werkt.

Dus nu probeert hij het bij leraren.

Dit soort experimenten vereisen
creativiteit en een goede dosis lef.

In Engeland...

ik wou zeggen in het Verenigd Koninkrijk,

maar in Engeland...

(Gelach)

(Applaus)

In Engeland is het leidende rugbyteam,
of toch een ervan, Saracens.

De manager en de coach realiseerden zich
dat alle fysieke training die ze doen

en de datagedreven conditionering
generiek zijn geworden.

Alle teams doen precies hetzelfde.

Dus ze namen het risico
van een experiment.

Ze namen het hele team mee,
zelfs in het wedstrijdseizoen, op skireis

en om sociale projecten
in Chicago te bezoeken.

Dit was duur, tijdrovend,
en het is een beetje riskant

om een groep rugbyspelers
op een skipiste te zetten, toch?

(Gelach)

Maar wat ze ontdekten
was dat de spelers terugkwamen

met hernieuwde relaties
van loyaliteit en solidariteit.

En als ze nu op het veld staan
onder ongelooflijke druk,

vertonen ze wat de manager
rustige zelfverzekerdheid noemt:

een niet-aflatende, onwrikbare
toewijding aan elkaar.

Hun tegenstanders zijn vol ontzag

maar zijn nog te veel in de ban van
efficiëntie om het zelf uit te proberen.

Bij een Londens technologiebedrijf, Verve,

meet de CEO zo ongeveer
alles wat beweegt,

maar ze kon niets vinden
dat een verschil maakte

in de productiviteit van het bedrijf.

Dus bedacht ze een experiment
dat ze 'Love Week' noemt:

een hele week waarin
alle werknemers op zoek gaan

naar slimme, hulpvaardige, fantasierijke
dingen die hun collega's doen

en dat in de bloemetjes zetten.

Het kost enorm veel tijd en moeite,

velen zouden het afleiding noemen,

maar het geeft hen echt energie
en maakt het hele bedrijf productiever.

Bereidheid, coalitievorming,

verbeelding, experimenten, moed.

In een onvoorspelbare tijd

zijn dit enorme bronnen
van veerkracht en sterkte.

Dit is niet efficiënt,

maar ze geven ons
een grenzeloze capaciteit

voor aanpassing,
variatie en inventiviteit.

En hoe minder we over de toekomst weten,

hoe meer we deze geweldige
hulpbronnen zullen nodig hebben

van menselijke, rommelige,
onvoorspelbare vaardigheden.

Maar in onze groeiende
afhankelijkheid van technologie,

zijn we die vaardigheden
aan het ontmantelen.

Telkens als we technologie gebruiken

om een beslissing of keuze te maken,

of te interpreteren hoe iemand zich voelt,

of ons door een gesprek te loodsen,

besteden we aan een machine uit
wat we zelf kunnen doen,

en dat is een dure ruil.

Hoe meer we machines
voor ons laten denken,

hoe minder we voor onszelf kunnen denken.

Hoe meer...

(Applaus)

Hoe meer tijd dokters besteden
aan het lezen van digitale dossiers,

hoe minder tijd ze over hebben
om naar hun patiënten te kijken.

Hoe meer we gebruik maken
van opvoedingsapps,

hoe minder we onze kinderen kennen.

Hoe meer tijd we doorbrengen met mensen
die automatisch zijn voorgesorteerd,

hoe minder we kunnen omgaan
met mensen die anders zijn dan wij.

En hoe minder medeleven we nodig hebben,
hoe minder medeleven we hebben.

Wat al deze technologieën proberen te doen

is een gestandaardiseerd model forceren
van een voorspelbare werkelijkheid

op een wereld die oneindig verrassend is.

Wat wordt geëlimineerd?

Alles wat we niet kunnen meten,

dus ongeveer alles
wat echt de moeite waard is.

(Applaus)

Door onze groeiende
afhankelijkheid van technologie

riskeren we minder bekwaam
te worden, kwetsbaarder

voor de diepe en groeiende
complexiteit van de echte wereld.

Terwijl ik nadacht over
de extreme stress en turbulentie

die we onvermijdelijk
het hoofd zullen moeten bieden,

ging ik met een aantal CEO's praten

van bedrijven die een existentiële
crisis hadden doorgemaakt,

toen ze op de rand van de afgrond stonden.

Dit waren openhartige,
moeilijke gesprekken.

Velen hadden tranen in de ogen
toen ze eraan terugdachten.

Dus vroeg ik hen:

"Wat hielp je er doorheen?"

En ze zeiden allemaal precies hetzelfde.

"Het was geen data of technologie,

het waren mijn vrienden en collega's
die me op de been hielden."

Een van hen voegde eraan toe: "Het was
het tegenovergestelde van de gig economy."

Maar toen ging ik praten met een groep
jonge, opkomende kaderleden,

en vroeg hen:
"Welke collega's zijn vrienden?"

en ze staarden ze me niet-begrijpend aan.

"Er is geen tijd."

"Ze hebben het te druk."

"Het is niet efficiënt."

Wie, vroeg ik me af, zal hen
verbeeldingskracht, stamina en moed geven

als de storm komt?

Iedereen die je vertelt
dat hij de toekomst kent,

probeert gewoon die toekomst te bezitten,

een vals gevoel van voorbestemming.

De hardere, diepere waarheid is

dat de toekomst niet
in kaart kan worden gebracht,

dat we hem niet kennen
tot we er zijn aanbeland.

Maar dat is oké,
omdat we zoveel fantasie hebben...

als we hem gebruiken.

We hebben een diep talent
voor inventiviteit en exploratie

als we ze toepassen.

We hebben de moed om dingen uit te vinden
die we nog nooit hebben gezien.

Verlies die vaardigheden,

en we zijn verloren.

Maar verfijn en ontwikkel ze,

en we kunnen elke toekomst
creëren die we willen.

Bedankt.

(Applaus)