Return to Video

De menselijke vaardigheden die we nodig hebben in een onvoorspelbare wereld

  • 0:01 - 0:04
    Onlangs besloten de leiders
    van een Amerikaanse supermarktketen
  • 0:04 - 0:08
    dat hun bedrijf een pak
    efficiënter moest worden.
  • 0:08 - 0:12
    Dus wierpen ze zich volledig
    op hun digitale transformatie.
  • 0:12 - 0:16
    De teams die toezicht hielden op vlees,
    groente en brood werden ontslaan
  • 0:16 - 0:20
    en vervangen door
    een algoritmische taakverdeler.
  • 0:21 - 0:23
    In plaats van mensen die samenwerken,
  • 0:23 - 0:27
    kwamen werknemers nu aan, klokten in,
    kregen een taak toegewezen, deden dit
  • 0:27 - 0:29
    en begonnen van voor af aan.
  • 0:29 - 0:33
    Het was wetenschappelijk
    management op steroïden,
  • 0:33 - 0:35
    het standaardiseren en toewijzen van werk.
  • 0:36 - 0:38
    Het was super efficiënt.
  • 0:39 - 0:40
    Nou... niet helemaal,
  • 0:41 - 0:44
    want de taakverdeler wist niet
  • 0:44 - 0:47
    wanneer een klant
    een doos eieren zou laten vallen,
  • 0:47 - 0:50
    kon niet voorspellen wanneer een kind
    een display zou omverwerpen,
  • 0:51 - 0:53
    of wanneer de lokale school
    haar leerlingen zou vragen
  • 0:53 - 0:55
    de volgende dag
    een kokosnoot mee te brengen.
  • 0:55 - 0:56
    (Gelach)
  • 0:56 - 0:58
    Efficiëntie werkt echt goed
  • 0:58 - 1:01
    als je precies kunt voorspellen
    wat je nodig zal hebben.
  • 1:02 - 1:05
    Maar bij een afwijkende
    of onverwachte situatie,
  • 1:05 - 1:07
    kinderen, klanten, kokosnoten...
  • 1:07 - 1:10
    Dan is efficiëntie niet langer een hulp.
  • 1:12 - 1:14
    Dit is echt een cruciale kwestie geworden,
  • 1:14 - 1:17
    dit vermogen om
    met het onverwachte om te gaan,
  • 1:18 - 1:21
    want het onverwachte
    is de norm aan het worden.
  • 1:22 - 1:26
    Daarom aarzelen experts
    en voorspellers om iets te voorspellen
  • 1:26 - 1:28
    meer dan 400 dagen op voorhand.
  • 1:29 - 1:30
    Waarom?
  • 1:31 - 1:32
    Omdat in de afgelopen 20 of 30 jaar
  • 1:32 - 1:38
    een groot deel van de wereld verschoven is
    van ingewikkeld naar complex.
  • 1:38 - 1:41
    Dat betekent dat er
    inderdaad patronen zijn
  • 1:41 - 1:43
    maar dat ze zich niet regelmatig herhalen;
  • 1:43 - 1:48
    dat zeer kleine veranderingen een
    onevenredig grote impact kunnen hebben;
  • 1:48 - 1:51
    en dat expertise niet altijd zal volstaan,
  • 1:51 - 1:55
    omdat het systeem
    gewoon te snel blijft veranderen.
  • 1:56 - 1:59
    Dus wat dat betekent,
  • 1:59 - 2:02
    is dat enorm veel zaken ter wereld
  • 2:02 - 2:05
    zich vandaag niet meer lenen
    tot voorspellingen.
  • 2:05 - 2:09
    Daarom zegt de Bank of England:
    ja, er komt een nieuwe crash,
  • 2:09 - 2:11
    maar we weten niet waarom of wanneer.
  • 2:12 - 2:14
    We weten dat
    klimaatverandering een feit is,
  • 2:14 - 2:18
    maar we kunnen niet voorspellen
    waar bosbranden zullen uitbreken,
  • 2:18 - 2:21
    en welke fabrieken zullen overstromen.
  • 2:21 - 2:24
    Daarom begrijpen bedrijven
    niet wat er gebeurt
  • 2:24 - 2:29
    wanneer plastic rietjes,
    zakken en waterflessen
  • 2:29 - 2:33
    plots veranderen van standaardproduct
    naar iets dat wordt afgekeurd.
  • 2:33 - 2:37
    En daarom zijn ze verbijsterd
    als veranderende sociale waarden
  • 2:37 - 2:42
    sterren in paria's verandert
    en collega's in outcasts:
  • 2:43 - 2:46
    onuitroeibare onzekerheid.
  • 2:47 - 2:52
    In een omgeving waarin
    voorspellen zo moeilijk is geworden,
  • 2:52 - 2:55
    zal efficiëntie ons
    niet alleen niet helpen,
  • 2:55 - 3:02
    het ondermijnt en erodeert ons vermogen
    om ons aan te passen en te reageren.
  • 3:04 - 3:07
    Dus als efficiëntie niet langer
    onze leidraad is,
  • 3:07 - 3:09
    hoe moeten we de toekomst dan aanpakken?
  • 3:09 - 3:11
    Welke manier van denken
    zal ons echt helpen?
  • 3:11 - 3:17
    Welke talenten moeten we
    absoluut verdedigen?
  • 3:18 - 3:22
    Waar we in het verleden vooral bezig waren
    met 'just in time management',
  • 3:23 - 3:26
    moeten we ons nu richten
    op 'just in case management'
  • 3:26 - 3:30
    en ons voorbereiden op situaties
    die over het algemeen zeker zijn,
  • 3:30 - 3:32
    maar specifiek gezien ambigu zijn.
  • 3:33 - 3:38
    Een voorbeeld hiervan is de Coalitie
    voor Epidemische Paraatheid, CEPI.
  • 3:38 - 3:42
    We weten dat er in de toekomst
    meer epidemieën zullen zijn,
  • 3:42 - 3:46
    maar weten niet waar of wanneer of wat.
  • 3:46 - 3:48
    Dus kunnen we niet plannen.
  • 3:49 - 3:51
    Maar we kunnen ons wel voorbereiden.
  • 3:51 - 3:57
    Dus ontwikkelt CEPI meerdere vaccins
    voor meerdere ziekten,
  • 3:58 - 4:01
    wetende dat ze niet kunnen voorspellen
    welke vaccins zullen werken
  • 4:01 - 4:03
    of welke ziekten zullen uitbreken.
  • 4:03 - 4:06
    Dus sommige van die vaccins
    zullen nooit worden gebruikt.
  • 4:06 - 4:08
    Dat is inefficiënt.
  • 4:09 - 4:13
    Maar het is robuust
    omdat het meer mogelijkheden biedt
  • 4:13 - 4:18
    en betekent dat we niet afhangen
    van één technologische oplossing.
  • 4:19 - 4:22
    Ons reactievermogen ten aanzien
    van een epidemie hangt ook sterk af
  • 4:22 - 4:25
    van mensen die elkaar
    kennen en vertrouwen.
  • 4:25 - 4:28
    Maar die relaties hebben
    tijd nodig om zich te ontwikkelen,
  • 4:28 - 4:32
    tijd die we altijd tekortkomen
    als er een epidemie uitbreekt.
  • 4:32 - 4:37
    Dus ontwikkelt CEPI nu al relaties,
    vriendschappen en allianties,
  • 4:38 - 4:41
    wetende dat sommige ervan
    misschien nooit zullen worden gebruikt.
  • 4:42 - 4:45
    Dat is inefficiënt,
    tijdverspilling misschien,
  • 4:45 - 4:46
    maar het is robuust.
  • 4:47 - 4:51
    Dat robuuste denken zie je ook
    in de financiële sector.
  • 4:51 - 4:55
    Vroeger hielden banken
    veel minder kapitaal aan
  • 4:55 - 4:57
    dan ze vandaag moeten,
  • 4:57 - 5:01
    want te weinig kapitaal aanhouden
    en er te efficiënt mee omgaan,
  • 5:01 - 5:04
    is precies wat banken zo fragiel maakte.
  • 5:05 - 5:10
    Meer kapitaal aanhouden
    lijkt en is inefficiënt.
  • 5:10 - 5:16
    Maar het is robuust, want het beschermt
    het financiële systeem tegen verrassingen.
  • 5:17 - 5:20
    Landen die klimaatverandering
    echt serieus nemen
  • 5:20 - 5:24
    weten dat ze meerdere
    oplossingen moeten hebben,
  • 5:24 - 5:27
    meerdere vormen van hernieuwbare energie,
  • 5:27 - 5:28
    niet slechts één.
  • 5:28 - 5:33
    De landen die op dit vlak
    het verst staan, zijn al jaren bezig
  • 5:33 - 5:37
    hun water- en voedselvoorziening
    en gezondheidszorg aan te passen,
  • 5:37 - 5:41
    want ze weten dat, tegen de tijd
    dat ze zeker zijn van hun voorspelling,
  • 5:41 - 5:45
    die informatie waarschijnlijk
    te laat zal komen.
  • 5:45 - 5:48
    Je kan dezelfde aanpak gebruiken
    voor handelsoorlogen
  • 5:48 - 5:50
    en veel landen doen dat ook.
  • 5:50 - 5:54
    In plaats van af te hangen
    van één enkele grote handelspartner,
  • 5:54 - 5:56
    proberen ze ieders vriend te zijn,
  • 5:56 - 5:58
    want ze weten dat ze
    niet kunnen voorspellen
  • 5:58 - 6:02
    welke markten plots
    onstabiel kunnen worden.
  • 6:02 - 6:06
    Het is tijdrovend en duur
    om over al deze deals te onderhandelen,
  • 6:06 - 6:07
    maar het is robuust
  • 6:07 - 6:13
    omdat het hun hele economie helpt
    om zich tegen schokken te verdedigen.
  • 6:13 - 6:17
    Deze strategie wordt
    vooral gevolgd door kleine landen
  • 6:17 - 6:21
    die weten dat ze nooit de slagkracht
    zullen hebben om de lakens uit te delen,
  • 6:21 - 6:24
    dus het is beter om
    te veel vrienden te hebben.
  • 6:26 - 6:28
    Maar als je vastzit
    in een van die organisaties
  • 6:28 - 6:33
    die nog steeds gevangen zitten
    in de mythe rond efficiëntie,
  • 6:33 - 6:35
    hoe begin je dan aan verandering?
  • 6:36 - 6:38
    Probeer wat te experimenteren.
  • 6:38 - 6:40
    In Nederland
  • 6:40 - 6:45
    werd thuisverpleging vroeger gerund
    zoals de supermarkt:
  • 6:45 - 6:49
    gestandaardiseerde en
    voorgeschreven taken tot op de minuut:
  • 6:49 - 6:53
    negen minuten op maandag,
    zeven minuten op woensdag,
  • 6:53 - 6:55
    acht minuten op vrijdag.
  • 6:55 - 6:57
    De verplegers hadden er een hekel aan.
  • 6:57 - 7:01
    Dus een van hen, Jos de Blok,
    stelde een experiment voor.
  • 7:01 - 7:03
    Aangezien elke patiënt anders is
  • 7:03 - 7:06
    en we op voorhand niet weten
    wat ze nodig hebben,
  • 7:06 - 7:09
    waarom laten we de verplegers
    niet gewoon zelf beslissen?
  • 7:09 - 7:11
    Klinkt dat roekeloos?
  • 7:11 - 7:12
    (Gelach)
  • 7:12 - 7:14
    (Applaus)
  • 7:14 - 7:18
    In zijn experiment ondervond Jos
    dat de patiënten beter werden
  • 7:18 - 7:21
    in de helft van de tijd,
  • 7:21 - 7:25
    en de kosten daalden met 30 procent.
  • 7:26 - 7:30
    Toen ik Jos vroeg wat hem had verrast
    aan zijn experiment,
  • 7:30 - 7:32
    lachte hij en zei:
  • 7:32 - 7:35
    "Ik had geen idee
    dat het zo makkelijk kon zijn
  • 7:35 - 7:38
    om zo'n enorme verbetering te creëren,
  • 7:38 - 7:41
    want dit soort dingen
    kan je niet weten of voorspellen
  • 7:41 - 7:45
    door aan een bureau
    naar een computerscherm te staren."
  • 7:45 - 7:49
    Dus nu heeft deze vorm van verpleging
    zich verspreid over heel Nederland
  • 7:49 - 7:50
    en over de hele wereld.
  • 7:50 - 7:54
    Maar in elk nieuw land
    begint het nog steeds met experimenten,
  • 7:54 - 7:58
    omdat elke plaats een beetje,
    en onvoorspelbaar, anders is.
  • 7:59 - 8:03
    Natuurlijk werken niet alle experimenten.
  • 8:03 - 8:06
    Jos probeerde een soortgelijke
    aanpak bij de brandweer
  • 8:06 - 8:10
    en ondervond dat het niet werkte,
    omdat de dienst te gecentraliseerd is.
  • 8:10 - 8:12
    Mislukte experimenten
    zien er inefficiënt uit,
  • 8:12 - 8:16
    maar vaak is dit de enige manier
    om erachter te komen
  • 8:16 - 8:18
    hoe de echte wereld werkt.
  • 8:18 - 8:22
    Dus nu probeert hij het bij leraren.
  • 8:23 - 8:29
    Dit soort experimenten vereisen
    creativiteit en een goede dosis lef.
  • 8:30 - 8:32
    In Engeland...
  • 8:32 - 8:34
    ik wou zeggen in het Verenigd Koninkrijk,
  • 8:34 - 8:35
    maar in Engeland...
  • 8:35 - 8:37
    (Gelach)
  • 8:37 - 8:41
    (Applaus)
  • 8:41 - 8:47
    In Engeland is het leidende rugbyteam,
    of toch een ervan, Saracens.
  • 8:47 - 8:52
    De manager en de coach realiseerden zich
    dat alle fysieke training die ze doen
  • 8:52 - 8:56
    en de datagedreven conditionering
    generiek zijn geworden.
  • 8:56 - 8:59
    Alle teams doen precies hetzelfde.
  • 9:00 - 9:02
    Dus ze namen het risico
    van een experiment.
  • 9:02 - 9:08
    Ze namen het hele team mee,
    zelfs in het wedstrijdseizoen, op skireis
  • 9:08 - 9:11
    en om sociale projecten
    in Chicago te bezoeken.
  • 9:11 - 9:16
    Dit was duur, tijdrovend,
    en het is een beetje riskant
  • 9:16 - 9:20
    om een groep rugbyspelers
    op een skipiste te zetten, toch?
  • 9:20 - 9:21
    (Gelach)
  • 9:21 - 9:25
    Maar wat ze ontdekten
    was dat de spelers terugkwamen
  • 9:25 - 9:30
    met hernieuwde relaties
    van loyaliteit en solidariteit.
  • 9:30 - 9:33
    En als ze nu op het veld staan
    onder ongelooflijke druk,
  • 9:33 - 9:38
    vertonen ze wat de manager
    rustige zelfverzekerdheid noemt:
  • 9:38 - 9:44
    een niet-aflatende, onwrikbare
    toewijding aan elkaar.
  • 9:45 - 9:49
    Hun tegenstanders zijn vol ontzag
  • 9:49 - 9:54
    maar zijn nog te veel in de ban van
    efficiëntie om het zelf uit te proberen.
  • 9:54 - 9:56
    Bij een Londens technologiebedrijf, Verve,
  • 9:56 - 9:59
    meet de CEO zo ongeveer
    alles wat beweegt,
  • 9:59 - 10:02
    maar ze kon niets vinden
    dat een verschil maakte
  • 10:02 - 10:04
    in de productiviteit van het bedrijf.
  • 10:04 - 10:08
    Dus bedacht ze een experiment
    dat ze 'Love Week' noemt:
  • 10:08 - 10:12
    een hele week waarin
    alle werknemers op zoek gaan
  • 10:12 - 10:17
    naar slimme, hulpvaardige, fantasierijke
    dingen die hun collega's doen
  • 10:17 - 10:19
    en dat in de bloemetjes zetten.
  • 10:19 - 10:21
    Het kost enorm veel tijd en moeite,
  • 10:22 - 10:25
    velen zouden het afleiding noemen,
  • 10:25 - 10:31
    maar het geeft hen echt energie
    en maakt het hele bedrijf productiever.
  • 10:32 - 10:35
    Bereidheid, coalitievorming,
  • 10:35 - 10:40
    verbeelding, experimenten, moed.
  • 10:41 - 10:43
    In een onvoorspelbare tijd
  • 10:43 - 10:48
    zijn dit enorme bronnen
    van veerkracht en sterkte.
  • 10:49 - 10:51
    Dit is niet efficiënt,
  • 10:52 - 10:55
    maar ze geven ons
    een grenzeloze capaciteit
  • 10:55 - 10:59
    voor aanpassing,
    variatie en inventiviteit.
  • 11:00 - 11:03
    En hoe minder we over de toekomst weten,
  • 11:03 - 11:08
    hoe meer we deze geweldige
    hulpbronnen zullen nodig hebben
  • 11:08 - 11:14
    van menselijke, rommelige,
    onvoorspelbare vaardigheden.
  • 11:15 - 11:19
    Maar in onze groeiende
    afhankelijkheid van technologie,
  • 11:20 - 11:24
    zijn we die vaardigheden
    aan het ontmantelen.
  • 11:25 - 11:28
    Telkens als we technologie gebruiken
  • 11:28 - 11:32
    om een beslissing of keuze te maken,
  • 11:32 - 11:35
    of te interpreteren hoe iemand zich voelt,
  • 11:35 - 11:37
    of ons door een gesprek te loodsen,
  • 11:37 - 11:42
    besteden we aan een machine uit
    wat we zelf kunnen doen,
  • 11:42 - 11:45
    en dat is een dure ruil.
  • 11:46 - 11:49
    Hoe meer we machines
    voor ons laten denken,
  • 11:50 - 11:53
    hoe minder we voor onszelf kunnen denken.
  • 11:54 - 11:55
    Hoe meer...
  • 11:55 - 11:59
    (Applaus)
  • 11:59 - 12:04
    Hoe meer tijd dokters besteden
    aan het lezen van digitale dossiers,
  • 12:04 - 12:08
    hoe minder tijd ze over hebben
    om naar hun patiënten te kijken.
  • 12:08 - 12:11
    Hoe meer we gebruik maken
    van opvoedingsapps,
  • 12:11 - 12:13
    hoe minder we onze kinderen kennen.
  • 12:14 - 12:19
    Hoe meer tijd we doorbrengen met mensen
    die automatisch zijn voorgesorteerd,
  • 12:19 - 12:23
    hoe minder we kunnen omgaan
    met mensen die anders zijn dan wij.
  • 12:23 - 12:28
    En hoe minder medeleven we nodig hebben,
    hoe minder medeleven we hebben.
  • 12:30 - 12:33
    Wat al deze technologieën proberen te doen
  • 12:33 - 12:40
    is een gestandaardiseerd model forceren
    van een voorspelbare werkelijkheid
  • 12:40 - 12:44
    op een wereld die oneindig verrassend is.
  • 12:45 - 12:47
    Wat wordt geëlimineerd?
  • 12:47 - 12:50
    Alles wat we niet kunnen meten,
  • 12:50 - 12:53
    dus ongeveer alles
    wat echt de moeite waard is.
  • 12:54 - 13:01
    (Applaus)
  • 13:03 - 13:07
    Door onze groeiende
    afhankelijkheid van technologie
  • 13:07 - 13:12
    riskeren we minder bekwaam
    te worden, kwetsbaarder
  • 13:12 - 13:17
    voor de diepe en groeiende
    complexiteit van de echte wereld.
  • 13:18 - 13:23
    Terwijl ik nadacht over
    de extreme stress en turbulentie
  • 13:23 - 13:26
    die we onvermijdelijk
    het hoofd zullen moeten bieden,
  • 13:27 - 13:30
    ging ik met een aantal CEO's praten
  • 13:30 - 13:35
    van bedrijven die een existentiële
    crisis hadden doorgemaakt,
  • 13:35 - 13:37
    toen ze op de rand van de afgrond stonden.
  • 13:39 - 13:43
    Dit waren openhartige,
    moeilijke gesprekken.
  • 13:44 - 13:48
    Velen hadden tranen in de ogen
    toen ze eraan terugdachten.
  • 13:48 - 13:50
    Dus vroeg ik hen:
  • 13:51 - 13:53
    "Wat hielp je er doorheen?"
  • 13:53 - 13:56
    En ze zeiden allemaal precies hetzelfde.
  • 13:56 - 13:59
    "Het was geen data of technologie,
  • 14:00 - 14:05
    het waren mijn vrienden en collega's
    die me op de been hielden."
  • 14:05 - 14:11
    Een van hen voegde eraan toe: "Het was
    het tegenovergestelde van de gig economy."
  • 14:12 - 14:16
    Maar toen ging ik praten met een groep
    jonge, opkomende kaderleden,
  • 14:16 - 14:19
    en vroeg hen:
    "Welke collega's zijn vrienden?"
  • 14:19 - 14:22
    en ze staarden ze me niet-begrijpend aan.
  • 14:22 - 14:24
    "Er is geen tijd."
  • 14:24 - 14:25
    "Ze hebben het te druk."
  • 14:25 - 14:27
    "Het is niet efficiënt."
  • 14:28 - 14:36
    Wie, vroeg ik me af, zal hen
    verbeeldingskracht, stamina en moed geven
  • 14:36 - 14:38
    als de storm komt?
  • 14:40 - 14:43
    Iedereen die je vertelt
    dat hij de toekomst kent,
  • 14:43 - 14:46
    probeert gewoon die toekomst te bezitten,
  • 14:46 - 14:49
    een vals gevoel van voorbestemming.
  • 14:50 - 14:52
    De hardere, diepere waarheid is
  • 14:53 - 14:56
    dat de toekomst niet
    in kaart kan worden gebracht,
  • 14:56 - 14:58
    dat we hem niet kennen
    tot we er zijn aanbeland.
  • 14:59 - 15:04
    Maar dat is oké,
    omdat we zoveel fantasie hebben...
  • 15:04 - 15:05
    als we hem gebruiken.
  • 15:05 - 15:11
    We hebben een diep talent
    voor inventiviteit en exploratie
  • 15:11 - 15:13
    als we ze toepassen.
  • 15:13 - 15:18
    We hebben de moed om dingen uit te vinden
    die we nog nooit hebben gezien.
  • 15:19 - 15:21
    Verlies die vaardigheden,
  • 15:22 - 15:24
    en we zijn verloren.
  • 15:24 - 15:27
    Maar verfijn en ontwikkel ze,
  • 15:28 - 15:31
    en we kunnen elke toekomst
    creëren die we willen.
  • 15:32 - 15:34
    Bedankt.
  • 15:34 - 15:37
    (Applaus)
Title:
De menselijke vaardigheden die we nodig hebben in een onvoorspelbare wereld
Speaker:
Margaret Heffernan
Description:

Hoe meer we vertrouwen op technologie om efficiënter te worden, hoe minder vaardigheden we hebben om met het onverwachte om te gaan, zegt schrijfster en ondernemer Margaret Heffernan. Ze legt uit waarom we minder technologie en meer rommelige menselijke vaardigheden nodig hebben - zoals verbeeldingskracht, nederigheid en moed - om problemen te kunnen oplossen in het bedrijfsleven, de overheid en het leven in onze onvoorspelbare tijd. "We hebben genoeg moed om dingen uit te vinden die we nog nooit hebben gezien", zegt ze. "We kunnen elke toekomst creëren die we willen."

more » « less
Video Language:
English
Team:
TED
Project:
TEDTalks
Duration:
15:52

Dutch subtitles

Revisions