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← Le abilità umane che ci servono in un mondo imprevedibile

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Showing Revision 10 created 10/18/2019 by Elisabetta Siagri.

  1. Di recente, i dirigenti di una catena
    di supermercati americana
  2. hanno deciso che la loro attività
    sarebbe dovuta diventare più efficiente.
  3. Così hanno avviato un importante processo
    di trasformazione digitale.
  4. Sono stati eliminati i responsabili
    dei settori carne, verdure, pane,
  5. e sostituiti con un sistema automatico
    per la gestione del lavoro.
  6. Così, invece di lavorare
    insieme agli altri,
  7. ogni impiegato timbrava il cartellino,
    riceveva un compito, lo svolgeva
  8. e tornava per riceverne un altro.
  9. Si tratta di una gestione scientifica
    alla massima potenza,
  10. che standardizza e distribuisce il lavoro.
  11. Era super efficiente.
  12. Beh, non proprio,

  13. perché il sistema non poteva sapere
  14. quando un cliente avrebbe fatto cadere
    una confezione di uova,
  15. non poteva predire quando un bambino
    avrebbe rovesciato un espositore,
  16. o quando il liceo locale avrebbe deciso
  17. che tutti dovevano portare
    del cocco il giorno seguente.
  18. (Risate)

  19. I sistemi efficienti funzionano molto bene

  20. quando si può predire
    con esattezza quello che servirà.
  21. Ma quando entrano in gioco
    le emergenze e gli imprevisti,
  22. bambini, clienti, noci di cocco...
  23. beh, l'efficienza
    non è più nostra alleata.
  24. Questo è diventato un problema cruciale,

  25. la capacità di affrontare l'imprevisto,
  26. perché l'imprevisto
    sta diventando la norma.
  27. Per questo gli esperti
    sono riluttanti nel fare previsioni
  28. che superano i 400 giorni.
  29. Perché?
  30. Perché negli ultimi 20 o 30 anni,
  31. gran parte del mondo è passata
    dall'essere complicata
  32. all'essere complessa.
  33. Il che significa che,
    sì, ci sono degli schemi,
  34. ma non si ripetono regolarmente.
  35. Significa che cambiamenti molto piccoli
    possono avere un effetto sproporzionato.
  36. E significa che l'esperienza
    non sarà sempre sufficiente,
  37. perché il sistema cambia
    troppo rapidamente.
  38. Questo significa

  39. che ci sono moltissime cose al mondo
  40. che ora sfidano le previsioni.
  41. È per questo che la Banca d'Inghilterra
    dirà che sì, ci sarà un nuovo crollo,
  42. ma non sappiamo perché o quando.
  43. Sappiamo che
    il cambiamento climatico è reale,
  44. ma non possiamo prevedere
    dove scoppieranno gli incendi boschivi
  45. e non sappiamo
    quali stabilimenti si allagheranno.
  46. È per questo che le aziende
    sono prese alla sprovvista
  47. quando le cannucce di plastica,
    le buste e le bottiglie d'acqua
  48. passano da oggetti d'uso
    a rifiuti da un giorno all'altro,
  49. e rimangono sconcertate quando
    un cambiamento nelle convenzioni sociali
  50. trasforma celebrità in sconosciuti
    e colleghi in emarginati:
  51. l'inestirpabile incertezza.
  52. In un ambiente che sfida
    così tanto le previsioni,
  53. l'efficienza non solo non ci aiuterà,
  54. ma indebolisce e intacca le nostre
    capacità di adattamento e risposta.
  55. Dunque, se l'efficienza non è più
    il nostro principio guida,

  56. come dovremmo affrontare il futuro?
  57. Quale modo di pensare ci aiuterà davvero?
  58. Che tipo di abilità dobbiamo
    assicurarci di difendere?
  59. Penso che, mentre in passato agivamo
    solo al presentarsi del problema,
  60. ora dobbiamo iniziare a pensare
    alle possibili eventualità,
  61. a prepararci per gli eventi
    che sono certi in generale
  62. ma restano incerti nel dettaglio.
  63. Un esempio è la Coalition
    for Epidemic Preparedness, la CEPI.

  64. Sappiamo che ci saranno
    più epidemie in futuro,
  65. ma non sappiamo dove
    o quando o quali saranno.
  66. Quindi non possiamo fare programmi.
  67. Ma possiamo prepararci.
  68. La CEPI sta sviluppando
    diversi vaccini per diverse malattie,
  69. sapendo di non poter prevedere
    quali vaccini funzioneranno
  70. o quali malattie emergeranno.
  71. Quindi alcuni di quei vaccini
    non saranno mai usati.
  72. Non è un sistema efficiente.
  73. Ma è solido,
  74. perché fornisce più opzioni,
  75. e questo significa che non ci affidiamo
    a una singola soluzione tecnologica.
  76. La risposta alle epidemie
    dipende anche molto
  77. dalla conoscenza
    e fiducia reciproca delle persone.
  78. Ma questi rapporti
    richiedono tempo per formarsi,
  79. tempo di cui siamo sempre a corto
    quando scoppia un'epidemia.
  80. Quindi la CEPI sta stringendo
    rapporti, amicizie, alleanze adesso,
  81. sapendo che alcune di queste cose
    non saranno mai sfruttate.
  82. Non è efficiente,
    è uno spreco di tempo, forse,
  83. ma è solido.
  84. Potete vedere un sistema solido
    anche nei servizi finanziari.

  85. In passato, le banche
    detenevano molto meno capitale
  86. di quanto debbano fare adesso,
  87. perché detenere così poco capitale,
    essere troppo efficienti in tal senso,
  88. era la prima cosa
    a rendere le banche fragili.
  89. Ora, detenere maggior capitale
    sembra ed è inefficiente.
  90. Ma è solido, perché protegge
    il sistema finanziario dalle sorprese.
  91. Le nazioni che affrontano
    con impegno il cambiamento climatico

  92. sanno di dover adottare diverse soluzioni,
  93. diverse forme di energia rinnovabile,
  94. non una sola.
  95. Le nazioni più avanzate
    stanno lavorando da anni,
  96. cambiando il sistema di distribuzione
    dell'acqua, del cibo e la sanità,
  97. perché riconoscono che quando
    avranno una certa previsione,
  98. tale informazione
    potrebbe arrivare troppo tardi.
  99. Per le guerre commerciali si può adottare
    lo stesso approccio, molti Paesi lo fanno.

  100. Invece di dipendere da un unico
    grande partner commerciale,
  101. cercano di essere cordiali con tutti,
  102. perché sanno di non poter prevedere
  103. quali mercati potrebbero
    diventare instabili all'improvviso.
  104. Richiede tempo e denaro
    stringere tutti questi accordi,
  105. ma è un sistema solido
  106. perché protegge meglio
    l'intera economia dagli shock.
  107. È una strategia adottata
    in particolare dalle piccole nazioni
  108. che sanno che non avranno mai
    potere decisionale sul mercato,
  109. quindi è meglio avere
    più amici del necessario.
  110. Ma se si è incastrati
    in una di queste organizzazioni
  111. che sono ancora prese
    dal mito dell'efficienza,
  112. come si inizia a cambiare le cose?
  113. Si fanno degli esperimenti.
  114. Nei Paesi Bassi,

  115. l'assistenza a domicilio era gestita
    più o meno come il supermercato:
  116. lavoro standardizzato
    e organizzato al minuto:
  117. nove minuti il lunedì,
    sette minuti il mercoledì,
  118. otto minuti il venerdì.
  119. Gli infermieri lo odiavano.
  120. Quindi, uno di loro, Jos de Blok,
  121. propose un esperimento.
  122. Dato che ogni paziente è diverso
  123. e non sappiamo esattamente
    di cosa avrà bisogno,
  124. perché non lasciamo
    decidere agli infermieri?
  125. Troppo temerario?

  126. (Risate)

  127. (Applausi)

  128. Nel suo esperimento, Jos ha scoperto
    che i pazienti si rimettevano

  129. in metà del tempo,
  130. e che i costi si riducevano del 30%.
  131. Quando ho chiesto a Jos
    cosa lo avesse sorpreso dell'esperimento,
  132. ha riso e mi ha detto:
  133. "Beh, non avevo idea
    che potesse essere così facile
  134. vedere un così grande miglioramento,
  135. perché non è il genere di cosa
    che puoi sapere o prevedere
  136. stando seduto alla scrivania
    o fissando lo schermo del computer".
  137. Quindi ora questo tipo di assistenza
    si è diffuso in tutti i Paesi Bassi
  138. e nel mondo.
  139. Ma in ogni nuovo Paese
    si comincia sempre con gli esperimenti,
  140. perché ogni luogo è leggermente
    e imprevedibilmente diverso.
  141. Naturalmente,
    non tutti gli esperimenti funzionano.

  142. Jos ha provato un sistema simile
    con i vigili del fuoco
  143. e ha scoperto che non funzionava
    perché è un servizio troppo centralizzato.
  144. Gli esperimenti non riusciti
    sembrano inefficienti,
  145. ma sono spesso l'unico modo per capire
  146. come funziona il mondo reale.
  147. Quindi ora sta provando
    con gli insegnanti.
  148. Esperimenti del genere
    richiedono creatività
  149. e non poco coraggio.
  150. In Inghilterra...

  151. stavo per dire nel Regno Unito,
    ma in Inghilterra...
  152. (Risate)

  153. (Applausi)

  154. In Inghilterra, la migliore,
    o una delle migliori squadre di rugby,

  155. è il Saracens.
  156. Il manager e il coach della squadra
    hanno capito che tutto l'allenamento
  157. e il potenziamento mirato che fanno
  158. è diventato generico;
  159. davvero, tutte le squadre
    fanno esattamente la stessa cosa.
  160. Quindi hanno azzardato un esperimento.
  161. Hanno portato in vacanza tutta la squadra,
    anche nella stagione delle partite,
  162. per gite sulla neve
  163. e per progetti sociali a Chicago.
  164. Era costoso,
  165. richiedeva tempo
  166. e poteva essere un po' rischioso
  167. mettere un'intera squadra di rugby
    su una pista da sci, giusto?
  168. (Risate)

  169. Ma ciò che hanno scoperto
    è che i giocatori ritornavano

  170. con legami più forti
    di lealtà e solidarietà.
  171. E ora quando sono sul campo
    sotto un'incredibile pressione,
  172. mostrano quella che l'allenatore
    definisce "compostezza",
  173. una solida e irremovibile dedizione
  174. gli uni verso altri.
  175. Gli avversari li ammirano,
  176. ma sono ancora troppo legati
    all'efficienza per provarlo.
  177. In un'azienda tecnologica
    di Londra, la Verve,

  178. l'amministratrice delegata
    misurava tutto ciò che si muoveva,
  179. ma non riusciva a trovare
    nulla che facesse la differenza
  180. nella produttività dell'azienda.
  181. Così ha ideato un esperimento
    che ha chiamato "Settimana dell'Amore":
  182. un'intera settimana in cui ogni dipendente
    deve individuare soluzioni ingegnose,
  183. utili e creative
  184. messe in atto da altri,
  185. presentarle ed elogiarle.
  186. Richiede molto tempo e sforzo,
  187. molte persone direbbero
    che è una distrazione.
  188. Ma è davvero stimolante per l'attività
  189. e rende tutta l'azienda più produttiva.
  190. Prontezza, collaborazione,

  191. immaginazione, sperimentazione,
  192. coraggio.
  193. In un'epoca imprevedibile,
  194. queste sono delle enormi fonti
    di resilienza e forza.
  195. Non sono efficienti,
  196. ma ci danno una capacità illimitata
  197. di adattamento, cambiamento e invenzione.
  198. E meno sappiamo sul futuro,
  199. più ci serviranno queste enormi fonti
  200. di abilità umane caotiche e imprevedibili.
  201. Ma nella nostra crescente
    dipendenza dalla tecnologia,

  202. stiamo perdendo queste abilità.
  203. Ogni volta che usiamo la tecnologia
  204. per aiutarci in una decisione
    o nel fare una scelta
  205. o per interpretare
    i sentimenti degli altri
  206. o per guidarci in una conversazione,
  207. stiamo affidando a una macchina
    ciò che potremmo e possiamo fare da soli,
  208. ed è un compromesso costoso.
  209. Più lasciamo che le macchine
    pensino per noi,
  210. meno siamo in grado di pensare da soli.
  211. Più...
  212. (Applausi)

  213. Più tempo passano i medici
    a fissare cartelle cliniche digitali,

  214. meno tempo dedicano
    a osservare i pazienti.
  215. Più usiamo app per genitori,
  216. meno conosciamo i nostri figli.
  217. Più tempo passiamo con persone
    scelte secondo previsioni di affinità,
  218. meno interagiamo con persone
    che sono diverse da noi.
  219. E meno empatia ci serve,
    meno empatia abbiamo.
  220. Ciò che queste tecnologie cercano di fare

  221. è di forzare un modello
    standardizzato di realtà prevedibile
  222. in un mondo che è pieno di sorprese.
  223. Cos'è che rimane fuori?
  224. Qualunque cosa
    che non possa essere misurata,
  225. che è praticamente tutto ciò che conta.
  226. (Applausi)

  227. La nostra crescente
    dipendenza dalla tecnologia

  228. rischia di farci diventare più incapaci,
  229. più vulnerabili
  230. alla profonda e crescente complessità
  231. del mondo reale.
  232. Ora, pensando agli estremi
    di stress e disordine

  233. che sappiamo
    che ci troveremo ad affrontare,
  234. sono andata a parlare
    con diversi direttori generali
  235. le cui attività hanno attraversato
    periodi di crisi esistenziale,
  236. quando erano sull'orlo del fallimento.
  237. Sono state conversazioni
    sincere e dolorose.
  238. Molti uomini piangevano al solo ricordo.
  239. E io chiedevo loro:
  240. "Cosa le ha permesso di andare avanti?"
  241. E tutti mi davano la stessa risposta.

  242. "Non i dati o la tecnologia", dicevano.
  243. "Sono stati i miei amici e i miei colleghi
  244. a farmi andare avanti".
  245. Uno ha aggiunto: "È praticamente
    l'opposto della gig economy".

  246. Ma poi sono andata a parlare con un gruppo
    di giovani imprenditori emergenti

  247. e ho chiesto loro:
  248. "Di chi siete amici al lavoro?"
  249. E loro erano spaesati.
  250. "Non c'è tempo".

  251. "Sono troppo impegnati".

  252. "Non è efficiente".

  253. Mi sono chiesta chi darà loro

  254. l'immaginazione, l'energia e il coraggio
  255. quando arriveranno le difficoltà?
  256. Chiunque provi a dirvi
    che conosce il futuro

  257. sta solo cercando di dominarlo,
  258. è l'illusione di un destino manifesto.
  259. La dura e più profonda verità
  260. è che il futuro è incerto,
  261. che non possiamo conoscerlo
    prima di vederlo.
  262. Ma va bene così,

  263. perché abbiamo un'enorme immaginazione,
  264. se la usiamo.
  265. Abbiamo un gran talento
    nell'inventiva e nella scoperta,
  266. se lo applichiamo.
  267. Abbiamo il coraggio di inventare cose
    che non abbiamo mai visto prima.
  268. Se perdiamo queste abilità,
  269. saremo alla deriva.
  270. Ma coltivandole e sviluppandole,
  271. possiamo creare il futuro che vogliamo.
  272. Grazie.

  273. (Applausi)