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Le abilità umane che ci servono in un mondo imprevedibile

  • 0:01 - 0:04
    Di recente, i dirigenti di una catena
    di supermercati americana
  • 0:04 - 0:08
    hanno deciso che la loro attività
    sarebbe dovuta diventare più efficiente.
  • 0:08 - 0:12
    Così hanno avviato un importante processo
    di trasformazione digitale.
  • 0:12 - 0:16
    Sono stati eliminati i responsabili
    dei settori carne, verdure, pane,
  • 0:16 - 0:20
    e sostituiti con un sistema automatico
    per la gestione del lavoro.
  • 0:21 - 0:23
    Così, invece di lavorare
    insieme agli altri,
  • 0:23 - 0:27
    ogni impiegato timbrava il cartellino,
    riceveva un compito, lo svolgeva
  • 0:27 - 0:29
    e tornava per riceverne un altro.
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    Si tratta di una gestione scientifica
    alla massima potenza,
  • 0:33 - 0:35
    che standardizza e distribuisce il lavoro.
  • 0:36 - 0:38
    Era super efficiente.
  • 0:39 - 0:40
    Beh, non proprio,
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    perché il sistema non poteva sapere
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    quando un cliente avrebbe fatto cadere
    una confezione di uova,
  • 0:47 - 0:50
    non poteva predire quando un bambino
    avrebbe rovesciato un espositore,
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    o quando il liceo locale avrebbe deciso
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    che tutti dovevano portare
    del cocco il giorno seguente.
  • 0:55 - 0:56
    (Risate)
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    I sistemi efficienti funzionano molto bene
  • 0:58 - 1:01
    quando si può predire
    con esattezza quello che servirà.
  • 1:02 - 1:05
    Ma quando entrano in gioco
    le emergenze e gli imprevisti,
  • 1:05 - 1:07
    bambini, clienti, noci di cocco...
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    beh, l'efficienza
    non è più nostra alleata.
  • 1:12 - 1:14
    Questo è diventato un problema cruciale,
  • 1:14 - 1:17
    la capacità di affrontare l'imprevisto,
  • 1:18 - 1:21
    perché l'imprevisto
    sta diventando la norma.
  • 1:22 - 1:26
    Per questo gli esperti
    sono riluttanti nel fare previsioni
  • 1:26 - 1:28
    che superano i 400 giorni.
  • 1:29 - 1:30
    Perché?
  • 1:31 - 1:32
    Perché negli ultimi 20 o 30 anni,
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    gran parte del mondo è passata
    dall'essere complicata
  • 1:36 - 1:38
    all'essere complessa.
  • 1:38 - 1:41
    Il che significa che,
    sì, ci sono degli schemi,
  • 1:41 - 1:43
    ma non si ripetono regolarmente.
  • 1:43 - 1:48
    Significa che cambiamenti molto piccoli
    possono avere un effetto sproporzionato.
  • 1:48 - 1:51
    E significa che l'esperienza
    non sarà sempre sufficiente,
  • 1:51 - 1:55
    perché il sistema cambia
    troppo rapidamente.
  • 1:56 - 1:58
    Questo significa
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    che ci sono moltissime cose al mondo
  • 2:02 - 2:05
    che ora sfidano le previsioni.
  • 2:05 - 2:09
    È per questo che la Banca d'Inghilterra
    dirà che sì, ci sarà un nuovo crollo,
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    ma non sappiamo perché o quando.
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    Sappiamo che
    il cambiamento climatico è reale,
  • 2:14 - 2:18
    ma non possiamo prevedere
    dove scoppieranno gli incendi boschivi
  • 2:18 - 2:21
    e non sappiamo
    quali stabilimenti si allagheranno.
  • 2:21 - 2:24
    È per questo che le aziende
    sono prese alla sprovvista
  • 2:24 - 2:29
    quando le cannucce di plastica,
    le buste e le bottiglie d'acqua
  • 2:29 - 2:32
    passano da oggetti d'uso
    a rifiuti da un giorno all'altro,
  • 2:33 - 2:37
    e rimangono sconcertate quando
    un cambiamento nelle convenzioni sociali
  • 2:37 - 2:42
    trasforma celebrità in sconosciuti
    e colleghi in emarginati:
  • 2:43 - 2:46
    l'inestirpabile incertezza.
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    In un ambiente che sfida
    così tanto le previsioni,
  • 2:52 - 2:55
    l'efficienza non solo non ci aiuterà,
  • 2:55 - 3:02
    ma indebolisce e intacca le nostre
    capacità di adattamento e risposta.
  • 3:04 - 3:07
    Dunque, se l'efficienza non è più
    il nostro principio guida,
  • 3:07 - 3:09
    come dovremmo affrontare il futuro?
  • 3:09 - 3:11
    Quale modo di pensare ci aiuterà davvero?
  • 3:11 - 3:17
    Che tipo di abilità dobbiamo
    assicurarci di difendere?
  • 3:18 - 3:22
    Penso che, mentre in passato agivamo
    solo al presentarsi del problema,
  • 3:23 - 3:26
    ora dobbiamo iniziare a pensare
    alle possibili eventualità,
  • 3:26 - 3:30
    a prepararci per gli eventi
    che sono certi in generale
  • 3:30 - 3:32
    ma restano incerti nel dettaglio.
  • 3:33 - 3:38
    Un esempio è la Coalition
    for Epidemic Preparedness, la CEPI.
  • 3:38 - 3:42
    Sappiamo che ci saranno
    più epidemie in futuro,
  • 3:42 - 3:46
    ma non sappiamo dove
    o quando o quali saranno.
  • 3:46 - 3:48
    Quindi non possiamo fare programmi.
  • 3:49 - 3:51
    Ma possiamo prepararci.
  • 3:51 - 3:57
    La CEPI sta sviluppando
    diversi vaccini per diverse malattie,
  • 3:58 - 4:01
    sapendo di non poter prevedere
    quali vaccini funzioneranno
  • 4:01 - 4:03
    o quali malattie emergeranno.
  • 4:03 - 4:06
    Quindi alcuni di quei vaccini
    non saranno mai usati.
  • 4:06 - 4:08
    Non è un sistema efficiente.
  • 4:09 - 4:11
    Ma è solido,
  • 4:11 - 4:13
    perché fornisce più opzioni,
  • 4:13 - 4:18
    e questo significa che non ci affidiamo
    a una singola soluzione tecnologica.
  • 4:19 - 4:22
    La risposta alle epidemie
    dipende anche molto
  • 4:22 - 4:25
    dalla conoscenza
    e fiducia reciproca delle persone.
  • 4:25 - 4:28
    Ma questi rapporti
    richiedono tempo per formarsi,
  • 4:28 - 4:32
    tempo di cui siamo sempre a corto
    quando scoppia un'epidemia.
  • 4:32 - 4:37
    Quindi la CEPI sta stringendo
    rapporti, amicizie, alleanze adesso,
  • 4:38 - 4:41
    sapendo che alcune di queste cose
    non saranno mai sfruttate.
  • 4:42 - 4:45
    Non è efficiente,
    è uno spreco di tempo, forse,
  • 4:45 - 4:46
    ma è solido.
  • 4:47 - 4:51
    Potete vedere un sistema solido
    anche nei servizi finanziari.
  • 4:51 - 4:55
    In passato, le banche
    detenevano molto meno capitale
  • 4:55 - 4:57
    di quanto debbano fare adesso,
  • 4:57 - 5:01
    perché detenere così poco capitale,
    essere troppo efficienti in tal senso,
  • 5:01 - 5:04
    era la prima cosa
    a rendere le banche fragili.
  • 5:05 - 5:10
    Ora, detenere maggior capitale
    sembra ed è inefficiente.
  • 5:10 - 5:16
    Ma è solido, perché protegge
    il sistema finanziario dalle sorprese.
  • 5:17 - 5:20
    Le nazioni che affrontano
    con impegno il cambiamento climatico
  • 5:20 - 5:24
    sanno di dover adottare diverse soluzioni,
  • 5:24 - 5:27
    diverse forme di energia rinnovabile,
  • 5:27 - 5:28
    non una sola.
  • 5:28 - 5:33
    Le nazioni più avanzate
    stanno lavorando da anni,
  • 5:33 - 5:37
    cambiando il sistema di distribuzione
    dell'acqua, del cibo e la sanità,
  • 5:37 - 5:41
    perché riconoscono che quando
    avranno una certa previsione,
  • 5:41 - 5:45
    tale informazione
    potrebbe arrivare troppo tardi.
  • 5:45 - 5:50
    Per le guerre commerciali si può adottare
    lo stesso approccio, molti Paesi lo fanno.
  • 5:50 - 5:54
    Invece di dipendere da un unico
    grande partner commerciale,
  • 5:54 - 5:56
    cercano di essere cordiali con tutti,
  • 5:56 - 5:58
    perché sanno di non poter prevedere
  • 5:58 - 6:02
    quali mercati potrebbero
    diventare instabili all'improvviso.
  • 6:02 - 6:06
    Richiede tempo e denaro
    stringere tutti questi accordi,
  • 6:06 - 6:07
    ma è un sistema solido
  • 6:07 - 6:13
    perché protegge meglio
    l'intera economia dagli shock.
  • 6:13 - 6:17
    È una strategia adottata
    in particolare dalle piccole nazioni
  • 6:17 - 6:21
    che sanno che non avranno mai
    potere decisionale sul mercato,
  • 6:21 - 6:24
    quindi è meglio avere
    più amici del necessario.
  • 6:26 - 6:28
    Ma se si è incastrati
    in una di queste organizzazioni
  • 6:28 - 6:33
    che sono ancora prese
    dal mito dell'efficienza,
  • 6:33 - 6:35
    come si inizia a cambiare le cose?
  • 6:36 - 6:38
    Si fanno degli esperimenti.
  • 6:38 - 6:40
    Nei Paesi Bassi,
  • 6:40 - 6:45
    l'assistenza a domicilio era gestita
    più o meno come il supermercato:
  • 6:45 - 6:48
    lavoro standardizzato
    e organizzato al minuto:
  • 6:49 - 6:53
    nove minuti il lunedì,
    sette minuti il mercoledì,
  • 6:53 - 6:55
    otto minuti il venerdì.
  • 6:55 - 6:57
    Gli infermieri lo odiavano.
  • 6:57 - 6:59
    Quindi, uno di loro, Jos de Blok,
  • 6:59 - 7:01
    propose un esperimento.
  • 7:02 - 7:03
    Dato che ogni paziente è diverso
  • 7:03 - 7:06
    e non sappiamo esattamente
    di cosa avrà bisogno,
  • 7:06 - 7:08
    perché non lasciamo
    decidere agli infermieri?
  • 7:09 - 7:11
    Troppo temerario?
  • 7:11 - 7:12
    (Risate)
  • 7:12 - 7:14
    (Applausi)
  • 7:14 - 7:18
    Nel suo esperimento, Jos ha scoperto
    che i pazienti si rimettevano
  • 7:18 - 7:21
    in metà del tempo,
  • 7:21 - 7:25
    e che i costi si riducevano del 30%.
  • 7:26 - 7:30
    Quando ho chiesto a Jos
    cosa lo avesse sorpreso dell'esperimento,
  • 7:30 - 7:32
    ha riso e mi ha detto:
  • 7:32 - 7:35
    "Beh, non avevo idea
    che potesse essere così facile
  • 7:35 - 7:38
    vedere un così grande miglioramento,
  • 7:38 - 7:41
    perché non è il genere di cosa
    che puoi sapere o prevedere
  • 7:41 - 7:45
    stando seduto alla scrivania
    o fissando lo schermo del computer".
  • 7:45 - 7:49
    Quindi ora questo tipo di assistenza
    si è diffuso in tutti i Paesi Bassi
  • 7:49 - 7:50
    e nel mondo.
  • 7:50 - 7:54
    Ma in ogni nuovo Paese
    si comincia sempre con gli esperimenti,
  • 7:54 - 7:58
    perché ogni luogo è leggermente
    e imprevedibilmente diverso.
  • 7:59 - 8:03
    Naturalmente,
    non tutti gli esperimenti funzionano.
  • 8:03 - 8:06
    Jos ha provato un sistema simile
    con i vigili del fuoco
  • 8:06 - 8:10
    e ha scoperto che non funzionava
    perché è un servizio troppo centralizzato.
  • 8:10 - 8:12
    Gli esperimenti non riusciti
    sembrano inefficienti,
  • 8:12 - 8:16
    ma sono spesso l'unico modo per capire
  • 8:16 - 8:18
    come funziona il mondo reale.
  • 8:18 - 8:21
    Quindi ora sta provando
    con gli insegnanti.
  • 8:23 - 8:26
    Esperimenti del genere
    richiedono creatività
  • 8:27 - 8:29
    e non poco coraggio.
  • 8:30 - 8:31
    In Inghilterra...
  • 8:32 - 8:35
    stavo per dire nel Regno Unito,
    ma in Inghilterra...
  • 8:35 - 8:37
    (Risate)
  • 8:37 - 8:41
    (Applausi)
  • 8:41 - 8:45
    In Inghilterra, la migliore,
    o una delle migliori squadre di rugby,
  • 8:45 - 8:47
    è il Saracens.
  • 8:47 - 8:52
    Il manager e il coach della squadra
    hanno capito che tutto l'allenamento
  • 8:52 - 8:55
    e il potenziamento mirato che fanno
  • 8:55 - 8:56
    è diventato generico;
  • 8:56 - 8:59
    davvero, tutte le squadre
    fanno esattamente la stessa cosa.
  • 9:00 - 9:02
    Quindi hanno azzardato un esperimento.
  • 9:02 - 9:06
    Hanno portato in vacanza tutta la squadra,
    anche nella stagione delle partite,
  • 9:06 - 9:08
    per gite sulla neve
  • 9:08 - 9:11
    e per progetti sociali a Chicago.
  • 9:11 - 9:13
    Era costoso,
  • 9:13 - 9:15
    richiedeva tempo
  • 9:15 - 9:16
    e poteva essere un po' rischioso
  • 9:16 - 9:20
    mettere un'intera squadra di rugby
    su una pista da sci, giusto?
  • 9:20 - 9:21
    (Risate)
  • 9:21 - 9:25
    Ma ciò che hanno scoperto
    è che i giocatori ritornavano
  • 9:25 - 9:30
    con legami più forti
    di lealtà e solidarietà.
  • 9:30 - 9:33
    E ora quando sono sul campo
    sotto un'incredibile pressione,
  • 9:33 - 9:38
    mostrano quella che l'allenatore
    definisce "compostezza",
  • 9:39 - 9:43
    una solida e irremovibile dedizione
  • 9:43 - 9:44
    gli uni verso altri.
  • 9:45 - 9:49
    Gli avversari li ammirano,
  • 9:49 - 9:53
    ma sono ancora troppo legati
    all'efficienza per provarlo.
  • 9:54 - 9:56
    In un'azienda tecnologica
    di Londra, la Verve,
  • 9:56 - 9:59
    l'amministratrice delegata
    misurava tutto ciò che si muoveva,
  • 9:59 - 10:02
    ma non riusciva a trovare
    nulla che facesse la differenza
  • 10:02 - 10:04
    nella produttività dell'azienda.
  • 10:04 - 10:08
    Così ha ideato un esperimento
    che ha chiamato "Settimana dell'Amore":
  • 10:08 - 10:13
    un'intera settimana in cui ogni dipendente
    deve individuare soluzioni ingegnose,
  • 10:13 - 10:15
    utili e creative
  • 10:15 - 10:17
    messe in atto da altri,
  • 10:17 - 10:19
    presentarle ed elogiarle.
  • 10:19 - 10:21
    Richiede molto tempo e sforzo,
  • 10:22 - 10:25
    molte persone direbbero
    che è una distrazione.
  • 10:25 - 10:27
    Ma è davvero stimolante per l'attività
  • 10:27 - 10:30
    e rende tutta l'azienda più produttiva.
  • 10:32 - 10:35
    Prontezza, collaborazione,
  • 10:35 - 10:39
    immaginazione, sperimentazione,
  • 10:39 - 10:40
    coraggio.
  • 10:41 - 10:43
    In un'epoca imprevedibile,
  • 10:43 - 10:48
    queste sono delle enormi fonti
    di resilienza e forza.
  • 10:49 - 10:51
    Non sono efficienti,
  • 10:52 - 10:55
    ma ci danno una capacità illimitata
  • 10:55 - 10:59
    di adattamento, cambiamento e invenzione.
  • 11:00 - 11:03
    E meno sappiamo sul futuro,
  • 11:03 - 11:08
    più ci serviranno queste enormi fonti
  • 11:08 - 11:14
    di abilità umane caotiche e imprevedibili.
  • 11:15 - 11:19
    Ma nella nostra crescente
    dipendenza dalla tecnologia,
  • 11:20 - 11:24
    stiamo perdendo queste abilità.
  • 11:25 - 11:27
    Ogni volta che usiamo la tecnologia
  • 11:27 - 11:32
    per aiutarci in una decisione
    o nel fare una scelta
  • 11:32 - 11:35
    o per interpretare
    i sentimenti degli altri
  • 11:35 - 11:37
    o per guidarci in una conversazione,
  • 11:37 - 11:42
    stiamo affidando a una macchina
    ciò che potremmo e possiamo fare da soli,
  • 11:42 - 11:45
    ed è un compromesso costoso.
  • 11:46 - 11:49
    Più lasciamo che le macchine
    pensino per noi,
  • 11:50 - 11:53
    meno siamo in grado di pensare da soli.
  • 11:54 - 11:55
    Più...
  • 11:55 - 11:59
    (Applausi)
  • 11:59 - 12:04
    Più tempo passano i medici
    a fissare cartelle cliniche digitali,
  • 12:04 - 12:08
    meno tempo dedicano
    a osservare i pazienti.
  • 12:08 - 12:11
    Più usiamo app per genitori,
  • 12:11 - 12:13
    meno conosciamo i nostri figli.
  • 12:14 - 12:19
    Più tempo passiamo con persone
    scelte secondo previsioni di affinità,
  • 12:19 - 12:23
    meno interagiamo con persone
    che sono diverse da noi.
  • 12:23 - 12:28
    E meno empatia ci serve,
    meno empatia abbiamo.
  • 12:30 - 12:33
    Ciò che queste tecnologie cercano di fare
  • 12:33 - 12:40
    è di forzare un modello
    standardizzato di realtà prevedibile
  • 12:40 - 12:44
    in un mondo che è pieno di sorprese.
  • 12:45 - 12:46
    Cos'è che rimane fuori?
  • 12:47 - 12:50
    Qualunque cosa
    che non possa essere misurata,
  • 12:50 - 12:53
    che è praticamente tutto ciò che conta.
  • 12:54 - 13:00
    (Applausi)
  • 13:03 - 13:06
    La nostra crescente
    dipendenza dalla tecnologia
  • 13:07 - 13:11
    rischia di farci diventare più incapaci,
  • 13:11 - 13:12
    più vulnerabili
  • 13:12 - 13:15
    alla profonda e crescente complessità
  • 13:15 - 13:17
    del mondo reale.
  • 13:18 - 13:23
    Ora, pensando agli estremi
    di stress e disordine
  • 13:23 - 13:26
    che sappiamo
    che ci troveremo ad affrontare,
  • 13:27 - 13:30
    sono andata a parlare
    con diversi direttori generali
  • 13:30 - 13:35
    le cui attività hanno attraversato
    periodi di crisi esistenziale,
  • 13:35 - 13:37
    quando erano sull'orlo del fallimento.
  • 13:39 - 13:43
    Sono state conversazioni
    sincere e dolorose.
  • 13:44 - 13:48
    Molti uomini piangevano al solo ricordo.
  • 13:48 - 13:50
    E io chiedevo loro:
  • 13:51 - 13:53
    "Cosa le ha permesso di andare avanti?"
  • 13:53 - 13:56
    E tutti mi davano la stessa risposta.
  • 13:56 - 13:59
    "Non i dati o la tecnologia", dicevano.
  • 14:00 - 14:03
    "Sono stati i miei amici e i miei colleghi
  • 14:03 - 14:05
    a farmi andare avanti".
  • 14:05 - 14:10
    Uno ha aggiunto: "È praticamente
    l'opposto della gig economy".
  • 14:12 - 14:16
    Ma poi sono andata a parlare con un gruppo
    di giovani imprenditori emergenti
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    e ho chiesto loro:
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    "Di chi siete amici al lavoro?"
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    E loro erano spaesati.
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    "Non c'è tempo".
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    "Sono troppo impegnati".
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    "Non è efficiente".
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    Mi sono chiesta chi darà loro
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    l'immaginazione, l'energia e il coraggio
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    quando arriveranno le difficoltà?
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    Chiunque provi a dirvi
    che conosce il futuro
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    sta solo cercando di dominarlo,
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    è l'illusione di un destino manifesto.
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    La dura e più profonda verità
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    è che il futuro è incerto,
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    che non possiamo conoscerlo
    prima di vederlo.
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    Ma va bene così,
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    perché abbiamo un'enorme immaginazione,
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    se la usiamo.
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    Abbiamo un gran talento
    nell'inventiva e nella scoperta,
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    se lo applichiamo.
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    Abbiamo il coraggio di inventare cose
    che non abbiamo mai visto prima.
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    Se perdiamo queste abilità,
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    saremo alla deriva.
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    Ma coltivandole e sviluppandole,
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    possiamo creare il futuro che vogliamo.
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    Grazie.
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    (Applausi)
Title:
Le abilità umane che ci servono in un mondo imprevedibile
Speaker:
Margaret Heffernan
Description:

Più ci affidiamo alla tecnologia per essere efficienti, meno siamo capaci di affrontare l'imprevisto, dice la scrittrice e imprenditrice Margaret Heffernan. Ci spiega perché abbiamo bisogno di meno tecnologia e più abilità umane caotiche, come immaginazione, umiltà, coraggio, per risolvere i problemi delle imprese, del governo e della vita in un'epoca imprevedibile. "Abbiamo il coraggio di inventare cose che non abbiamo mai visto prima", dice. "Possiamo creare il futuro che vogliamo".

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Video Language:
English
Team:
TED
Project:
TEDTalks
Duration:
15:52

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