A megjósolhatatlan világban szükséges készségek

Minél inkább a technológiára támaszkodunk a hatékonyság érdekében, annál kevesebb készségünk marad, hogy szembenézzünk a váratlannak – mondja Margaret Heffernan író és vállalkozó. Kifejti, miért kevesebb technikára , de több zűrös készségre: képzelőerőre, alázatra és merészségre van szükségünk üzleti, kormányzati és mindennapi feladatok megoldásában a megjósolhatatlan események időszakában. "Elég merészek vagyunk eddig sosem látott dolgok fölfedezéséhez. Olyan jövőt teremtünk, amilyet szeretnénk – emeli ki.

Az egyik amerikai szupermarketlánc
vezetői úgy döntöttek,

hogy növelni kéne az üzleti hatékonyságot.

Lelkesedéssel az üzletmenet
digitális átalakítását választották.

Kiszálltak a hús-, zöldség-
és pékárurészleget fölmérő csoportok,

és algoritmikus feladatkijelölővel
érkeztek vissza.

Egyes személyek együttműködése helyett

minden alkalmazott ment, blokkolt,
megkapta a feladatát, elvégezte,

majd újabbért jelentkezett.

Szteroidok alapján álló,
a munkát szabványosítottan kiosztó

tudományos vezetés alakult ki.

Szuperhatékony volt.

Azazhogy nem teljesen,

mert a feladatkijelölő nem tudta,

mikor ejt el egy doboz tojást a vevő,

nem látta előre, hogy valamely
ostoba gyerek mikor dönti föl a polcot,

vagy a helyi gimnáziumi tanár mikor szól,

hogy másnapra mindenki hozzon kókuszdiót.

(Nevetés)

A hatékonyság akkor válik be,

ha pontosan előre látható,
hogy mikor mire lesz szükség.

De ha rendellenes vagy váratlan történik:

gyerekek, vevők, kókuszdiók,

a hatékonyság már nem a barátunk.

A váratlannal való foglalkozás képessége

valóban sorsdöntő kérdéssé vált,

mert egyre inkább
a váratlan válik normává.

Ezért vonakodnak szakértők és előrejelzők

bármit 400 napnál
hosszabb távra előre jelezni.

Miért?

Mert az utóbbi 20–30 évben

a világ nagy része bonyolultból

összetetté változott,

azaz noha léteznek sémák,

de nem rendszeresen ismétlődnek.

Nagyon apró változások aránytalanul
nagy hatást váltanak ki.

A szakértelem sem mindig elegendő,

mert a rendszer túl gyorsan változik.

Világunk hatalmas részére igaz,

hogy egyszerűen szembeszegül

bármiféle előrejelzésnek.

A brit nemzeti bank ezért mondja:
igen, újabb összeomlás várható,

de nem tudjuk, miért és mikor.

Tudjuk: az éghajlatváltozás valóságos,

de nem tudjuk előre jelezni,
hol tör ki erdőtűz;

mint ahogy azt sem,
melyik üzemet önti el az ár.

A cégek ezért nincsenek fölkészülve arra,

ha műanyag szívószálak,
szatyrok és palackos ásványvíz

a targoncákról egyik napról
a másikra szemétre kerülnek,

és megdöbbennek,
mikor a társadalmi szokások módosulása

sztárokat páriákká és kollégáikat
kitaszítottakká változtatja:

az örök bizonytalanság.

Az annyi előrejelzésre
fittyet hányó körülmények között

a hatékonyság nemcsak hogy nem segít,

hanem még alkalmazkodó-
és reagálóképességünket is felőrli.

Ha a hatékonyság már
nem számít vezérelvnek,

akkor hogyan kell foglalkoznunk a jövővel?

Miféle gondolkodásmód segít rajtunk?

Miféle tehetségeket kell biztosan
védelmünkbe vennünk?

A múltban hozzászoktunk a "just in time",
azaz "épp jókor" fajta szervezéshez,

most át kell állnunk a "just in case",
azaz a "minden esetre készen" fajtára,

olyan eseményekre számítva,
amelyek általában biztosak,

de konkrétan kétségesek.

Példa rá a CEPI,
a Járványügyi Készültség Koalíció.

Tudjuk, hogy a jövőben
számos járvány várható,

de azt nem, hogy hol, mikor mi tör ki.

Ezért nem tervezhetünk.

De fölkészülhetünk rájuk.

Ezért a CEPI többféle betegségre
többféle oltóanyagot fejleszt,

tudva, hogy nem jelezhetik előre,
melyik oltóanyag fog hatni,

vagy melyik betegség tör ki.

Némely oltóanyagot sosem fogják használni.

Tehát nem hatékony.

De jó megoldás,

mert több lehetőséget kínál,

ami azt jelenti, hogy nem egyetlen
technológiai megoldástól függünk.

A járványra való fogékonyság
nagymértékben attól függ,

hogy ismerjük-e egymást
és bízunk-e egymásban.

De a kapcsolatfejlesztés időt igényel,

amelynek a járvány kitörésekor
mindig szűkében vagyunk.

A CEPI kapcsolatokat, barátságokat
és szövetségeket fejleszt,

annak ismeretében, hogy némelyikre
talán sohasem lesz szükség.

Ez nem hatékony, tán időpazarlás,

de jó megoldás.

Jó megoldásokkal pénzügyi
szolgáltatásokban is találkozhatunk.

A múltban a bankoknak
sokkal kisebb tőkeállományuk volt

a mai előírásokhoz képest.

A kevés tőke nyilván hatékonyabb,

de az tette őket instabillá.

A több tőke nem látszik hatékonynak,
mint ahogy tényleg nem az,

de mégis jó megoldás, mert védi
a pénzügyi rendszert a meglepetésektől.

Az éghajlatváltozást komolynak
tartó országok tudják,

hogy többféle megoldással,

többféle megújuló energiával
kell alkalmazkodniuk,

nem csupán egyfélével.

A legfejlettebb országok már
évek óta ezeken munkálkodnak,

módosítják víz- és élelmiszerellátási
és egészségügyi rendszerüket,

mert tudatosult bennük, hogy mire
pontos előrejelzéshez jutnak,

talán már túl késő lesz.

Ugyanígy járhatnak el kereskedelmi
háborúk esetén, és sok ország így tesz.

Egyetlen meghatározó
kereskedelmi partner helyett

igyekeznek mindenkivel jóban lenni,

mert tudják, hogy nem láthatják előre,

melyik piac omlik hirtelen össze.

Ezeket az ügyleteket időrabló
és drága végigtárgyalni,

de jó megoldás,

mert a megrázkódtatások ellen jobban
védetté teszi az egész gazdaságukat.

E stratégiát kis országok alkalmazzák,

amelyek tudatában vannak, hogy soha
nem fogják uralni a piaci helyzetet,

ezért helyesebb sokakkal jóban lenni.

De ha be vagyunk zárva
az egyik ilyen szervezetbe,

amely még mindig foggal-körömmel
ragaszkodik a hatékonyság mítoszához,

hogyan fogjunk hozzá a változtatáshoz?

Próbáljunk kísérletezni!

Hollandiában korábban

az otthoni betegápolás jobbára úgy
működött, mint a szupermarketek:

szabványosított

és percekre előírt tevékenység:

kilenc perc hétfőn, hét perc szerdán,

nyolc perc pénteken.

Az ápolónők utálták.

Egyikük, Jos de Blok,

kísérletet javasolt.

Mivel minden páciens más,

és nem pontosan tudjuk,
mire lesz szükségük,

hadd döntsenek az ápolónők!

Felelőtlenségnek hangzik?

(Nevetés)

(Taps)

Jos kísérletének eredménye azt mutatta,

hogy a betegek egészsége
kétszer olyan gyorsan javult,

és a költségek 30%-kal csökkentek.

Mikor Jost arról kérdeztem, mi lepte meg
leginkább a kísérletben,

fölnevetett, és így felelt:

"El nem tudtam képzelni,

hogy ennyire könnyű lesz
ilyen nagy javulást elérni,

mert ezek a dolgok nem tudhatók
vagy láthatók előre íróasztalnál

vagy számítógép képernyője előtt ülve."

Ez az ápolási módszer egész Hollandiában

és világszerte is elterjedt.

De minden új ország kísérletezéssel kezdi,

mert minden hely valamelyest
és előre nem láthatóan más és más.

Persze nem minden kísérlet válik be.

Jos hasonló módszert
próbált ki tűzoltóknál,

de kiderült, hogy nem vált be,
mert a szolgálat túl központosított.

A kudarcos kísérletek
nem látszanak hatékonynak,

de gyakorta nincs más mód rájönni,

hogy működik-e valami a valóságban.

Most tanárokat vizsgál.

A hasonló kísérletek találékonyságot

és nem kis merészséget igényelnek.

Angliában...

kis híján Egyesült Királyságot mondtam,
de Angliáról van szó,

(Nevetés)

(Taps)

Anglia egyik vezető rögbicsapata

a Saracens.

Vezetőjük és edzőjük rájött,
hogy a végzett testedzés

és az adatközpontú kondicionálás

általánossá vált;

minden csapat pont ugyanazt végzi.

Kockázatos kísérletre vállalkoztak.

A fociszezon ellenére

az egész csapatot síelni

és chicagói társadalmi projektek
tanulmányozására vitték.

Sokba került,

időigényes

és kissé kockázatos volt

az egész rögbicsapatot sípályára küldeni.

(Nevetés)

De azt tapasztalták,

hogy visszatérve a játékosok hűsége
és összetartása megújult, szorosabbá vált.

Amikor elképesztő feszültségben
pályán vannak,

úgy viselkednek, amelyet a klubvezető
"méltóságteljes egyensúly"-nak hív:

ez az egymás iránti kitartó,

rendíthetetlen odaadás.

Ellenfeleik csodálják őket,

de a hatékonyság rabságában
ódzkodnak a módszert kipróbálni.

A Verve nevű londoni cégnél

a nagyfőnök minden mozgásban lévőt mér,

de semmit sem talált,

ami hatással lenne a termelékenységükre.

"Szeretethét" néven kísérletet eszelt ki.

Egy héten át minden munkatársnak
keresnie kell olyan ügyes,

hasznos és leleményes dolgokat,

amelyeket a versenytárs alkalmaz,

meg kell neveznie és dicsérnie kell őket.

Sok időbe és fáradságba telik,

számosan szalmacséplésnek tartották.

De fölpezsdíti az üzletmenetet,

és az egész cég termelékenységét fokozza.

Készültség, koalíciószervezés,

találékonyság, kísérletek,

merészség

az előre nem látható korszakban:

hatalmas ellenállóképesség- és erőforrás.

Nem hatékonyak,

ám határtalan lehetőséget nyújtanak

alkalmazkodásra, változtatásra s újításra.

Minél kevéssé ismerjük a jövőt,

annál inkább szükségünk van

emberi, zűrös, meg nem jósolható
készségek hatalmas forrásaira.

De a technológiától való
fokozódó függésünk közepette

kimazsolázzuk e készségeket.

Amikor csak technológiát alkalmazunk

döntésre vagy választásra,

valaki érzéseinek értelmezésére

vagy beszélgetés lefolytatására,

gépre bízzuk azt,
amit magunk is megtehetünk;

ez pedig drága kompromisszum.

Minél többet hagyjuk a gépeket
helyettünk gondolkodni,

annál kevésbé használjuk a fejünket.

Minél...

(Taps)

Minél tovább bámulják az orvosok
a digitális egészségügyi adatokat,

annál kevesebb időt szánnak pácienseikre.

Minél többet használunk
nevelési alkalmazásokat,

annál kevésbé ismerjük gyerekeinket.

Minél több időt töltünk kiismerhető
és hasonszőrű emberekkel,

annál kevésbé vagyunk képesek tőlünk
különbözőkkel kapcsolatba lépni.

Minél kevesebb együttérzésre van
szükségünk, annál kevesebb jut nekünk.

E technológiák bele próbálják erőszakolni

a megjósolható valóság
szabványosított modelljét

végtelenül meglepő világunkba.

Mi marad ki ebből?

A nem mérhető dolgok,

amelyek mindegyike számít.

(Taps)

A technológiától való fokozódó függésünk

a kisebb szakértelem,

a reális világ mély
és növekvő komplexitása miatti

erősebb sebezhetőség veszélyét

hordozzák magukban.

Miközben a stressz és a zűrzavar
szélsőségeiről gondolkodtam,

melyekről tudjuk, hogy majd
szembe kell velük szállnunk,

beszéltem pár cégvezetővel,

akiknek vállalkozása
fennmaradási válságon esett át,

mikor az összeomlás határán voltak.

Őszinte, szívszaggató
beszélgetések voltak.

Sokan már az emlékektől
is elsírták magukat.

Megkérdeztem:

"Minek köszönhetően úszták meg?"

Mind pont ugyanazt felelték:

"Nem adatok vagy technológia,

hanem barátaim és munkatársaim

tartottak életben."

Egyikük hozzátette: "Pont ellenkezőleg
volt, mint a haknigazdaságban."

Aztán fölkerestem egy csomó
feljövőben lévő fiatal vezetőt,

és megkérdeztem tőlük:

"Kik a munkahelyi barátaitok?"

Ők meg csak bambán néztek.

"Nincs arra idő."

"Túlságosan el vannak foglalva."

"Az nem hatékony."

Azon tűnődtem,
vajon ki nyújt nekik képzelőerőt,

állóképességet és merészséget,

mikor kitör a vihar?

Aki azt állítja magáról,
hogy ismeri a jövőt,

az csak birtokolni próbálja

a "sorsszerű küldetés" hamis változatát.

A keményebb, mélyebb igazság,

hogy a jövő ismeretlen,

nem deríthetjük föl, míg oda nem érünk.

De ez rendben van,

mert képzelőerőnk hatalmas...

amennyiben használjuk.

Ragyogó újító és fölfedező
tehetségeink vannak...

amennyiben foglalkoztatjuk őket.

Elég merészek vagyunk eddig
sosem látott dolgok fölfedezéséhez.

Ha elvesztegetjük e képességeket,

hánykolódni fogunk.

De csiszolva és fejlesztve őket

olyan jövőt teremtünk, amilyet szeretnénk.

Köszönöm.

(Taps)