המיומנויות האנושיות שאנו זקוקים להן בעולם בלתי צפוי
-
0:01 - 0:04לאחרונה, צוות ההנהלה
של רשת מרכולים אמריקנית -
0:04 - 0:08החליט שהעסק שלהם חייב
להיות יעיל בהרבה. -
0:08 - 0:12אז הם אימצו את
הטרנספורמציה הדיגיטלית שלהם בלהט. -
0:12 - 0:16הם ייתרו את הצוותים המפקחים
על הבשר, הירקות והמאפיה, -
0:16 - 0:20ובמקומם הכניסו כלי אלגוריתמיקה
להקצאת משימות. -
0:21 - 0:23ועכשיו, במקום שאנשים יעבדו יחד,
-
0:23 - 0:27כל עובד נכנס, מחתים כרטיס,
מקבל משימה, מבצע אותה, -
0:27 - 0:29וחוזר לקבל עוד אחת.
-
0:29 - 0:33זה היה ניהול מדעי על סטרואידים,
-
0:33 - 0:35תִּקְנוּן והקצאת עבודה.
-
0:36 - 0:38זה היה סופר יעיל.
-
0:39 - 0:40ובכן, לא ממש,
-
0:41 - 0:44מכיוון שמקצה המשימות לא ידע
-
0:44 - 0:47מתי לקוח עומד להפיל אריזת ביצים,
-
0:47 - 0:50לא יכול היה לחזות מתי איזה ילד פרוע
יילך וימוטט תצוגה, -
0:51 - 0:52או מתי בית הספר התיכון המקומי יחליט
-
0:52 - 0:55שעל כולם להביא למחרת אגוזי קוקוס .
-
0:55 - 0:56(צחוק)
-
0:56 - 0:58יעילות פועלת ממש טוב,
-
0:58 - 1:01כשאתם יכולים לחזות בדיוק
את מה שתצטרכו. -
1:02 - 1:05אבל כאשר החריג או הבלתי צפוי מופיעים --
-
1:05 - 1:07ילדים, לקוחות, אגוזי קוקוס --
-
1:07 - 1:10היעילות כבר אינה חברה שלכם.
-
1:12 - 1:14דבר זה הפך ממש לסוגיה מכרעת ביותר,
-
1:14 - 1:17היכולת הזו להתמודד עם הבלתי צפוי,
-
1:18 - 1:21כי הבלתי צפוי הופך לנורמה.
-
1:22 - 1:26זו הסיבה שמומחים וחזאים
מסרבים לחזות דבר כלשהו -
1:26 - 1:28מעבר לתקופה של 400 יום.
-
1:29 - 1:30מדוע?
-
1:31 - 1:32כי ב- 20 או 30 השנים האחרונות,
-
1:32 - 1:36רוב העולם הפך ממסובך
-
1:36 - 1:38למורכב --
-
1:38 - 1:41מה שאומר שכן, יש דפוסים,
-
1:41 - 1:43אבל הם לא חוזרים על עצמם באופן קבוע.
-
1:43 - 1:48זה אומר ששינויים קטנים מאוד יכולים להשפיע
באופן בלתי פרופורציונאלי. -
1:48 - 1:51וזה אומר שמומחיות לא תמיד תספיק,
-
1:51 - 1:55כי המערכת משתנה כל הזמן מהר מדי.
-
1:56 - 1:59וזה אומר
-
1:59 - 2:02שמידת השינוי בעולם היא כה עצומה
-
2:02 - 2:05שהיא מתריסה כיום נגד חיזוי.
-
2:05 - 2:09זו הסיבה שהבנק המרכזי של בריטניה
יכריז שתהיה עוד התרסקות, -
2:09 - 2:11אבל איננו יודעים מדוע ומתי.
-
2:12 - 2:14אנו יודעים ששינוי אקלים הוא אמיתי,
-
2:14 - 2:18אבל איננו יכולים לחזות
היכן יפרצו שריפות יער, -
2:18 - 2:21ואיננו יודעים אילו מפעלים
יוצפו עקב שיטפונות. -
2:21 - 2:24זו הסיבה שחברות נדהמות ומזדעזעות
-
2:24 - 2:29כאשר קשיות פלסטיק ושקיות ומים בבקבוקים
-
2:29 - 2:32הופכים בין לילה ממוצרי בסיס חשובים
לבלתי רצויים, -
2:33 - 2:37ומתמלאות מבוכה כשחל שינוי בנורמות חברתיות
-
2:37 - 2:42כשסלבריטאים הופכים לנחותים,
ועמיתים לדחויים: -
2:43 - 2:46אי ודאות שלא ניתנת להסרה.
-
2:47 - 2:52בסביבה שמתריסה כל כך נגד חיזוי,
-
2:52 - 2:55יעילות לא רק שלא עוזרת לנו,
-
2:55 - 3:02היא באופן ספציפי מערערת ומוחקת
את יכולתנו להסתגל ולהגיב. -
3:04 - 3:07אז אם היעילות אינה עוד העיקרון המנחה שלנו,
-
3:07 - 3:09איך עלינו להתייחס לעתיד?
-
3:09 - 3:11איזה סוג של חשיבה יוכל באמת לעזור לנו?
-
3:11 - 3:17על איזה סוג של כישרונות נהיה חייבים להגן?
-
3:18 - 3:22לדעתי, במקום לחשוב הרבה על
עמידה בלוח הזמנים, כפי שנהגנו לעשות בעבר -
3:23 - 3:26עלינו להתחיל לחשוב על איך
"ליתר ביטחון כדאי שנתכונן ...," -
3:26 - 3:30לאירועים שהם בדרך כלל בטוחים
-
3:30 - 3:32אך פרטנית נותרים רב-משמעיים.
-
3:33 - 3:38דוגמה אחת לכך היא "הקואליציה
למוכנות למגיפות", או ה-CEPI. -
3:38 - 3:42אנחנו יודעים שיהיו יותר מגפות בעתיד,
-
3:42 - 3:46אבל אנחנו לא יודעים היכן ומתי או איזו.
-
3:46 - 3:48אז אנחנו לא יכולים לתכנן.
-
3:49 - 3:51אבל אנחנו יכולים להתכונן.
-
3:51 - 3:57אז CEPI מפתחת מגוון גדול של חיסונים
למחלות רבות ומגוונות, -
3:58 - 4:01בידיעה שהם לא יכולים לחזות
אילו חיסונים יתאימו. -
4:01 - 4:03או אילו מחלות יתפרצו.
-
4:03 - 4:06אז בכמה מאותם חיסונים לעולם לא ישתמשו.
-
4:06 - 4:08זה אינו יעיל.
-
4:09 - 4:11אבל יש בזה חוסן,
-
4:11 - 4:13מכיוון שזה עונה על יותר אפשרויות,
-
4:13 - 4:18וזה אומר שאיננו תלויים
בפתרון טכנולוגי יחיד. -
4:19 - 4:22תגובה למגיפה תלויה מאוד
-
4:22 - 4:25גם באנשים שמכירים וסומכים זה על זה.
-
4:25 - 4:28אבל למערכות יחסים אלו לוקח זמן להתפתח,
-
4:28 - 4:32זמן שתמיד חסר כשפורצת מגיפה.
-
4:32 - 4:37אז CEPI מפתחת עכשיו מערכות יחסים,
חברויות, והתקשרויות, -
4:38 - 4:41בידיעה שבחלק מאלו לעולם לא ישתמשו.
-
4:42 - 4:45זה אינו יעיל, בזבוז זמן, אולי
-
4:45 - 4:46אבל יש בזה חוסן.
-
4:47 - 4:51אתם יכולים לראות חשיבה עוצמתית
גם בשירותים פיננסיים. -
4:51 - 4:55בעבר נהגו הבנקים להחזיק בהרבה פחות הון
-
4:55 - 4:57ממה שהם נדרשים היום,
-
4:57 - 5:01משום שהחזקת הון כה קטן ביעילות רבה מדי
-
5:01 - 5:04גרם לבנקים להיות כל כך שבירים מלכתחילה.
-
5:05 - 5:10כיום להחזיק ביותר הון,
נראה והינו באמת לא יעיל. -
5:10 - 5:16אבל יש בזה חוסן, כי זה מגן על
המערכת הפיננסית כנגד הפתעות. -
5:17 - 5:20מדינות שמתייחסות ברצינות
לנושא של שינויי אקלים -
5:20 - 5:24יודעות שעליהן לאמץ פתרונות מרובים,
-
5:24 - 5:27צורות מרובות של אנרגיה מתחדשת,
-
5:27 - 5:28לא רק אחת.
-
5:28 - 5:33המדינות המתקדמות ביותר
עובדות כבר שנים רבות, -
5:33 - 5:37על שינוי באספקת המים, המזון
ומערכות הבריאות שלה, -
5:37 - 5:41כי הן מכירות בכך, שכשיהיה בידיהן
חיזוי כלשהו, -
5:41 - 5:45המידע הזה עלול להגיע מאוחר מדי.
-
5:45 - 5:50אפשר לנקוט באותה גישה לגבי מלחמות סחר,
ומדינות רבות עושות זאת. -
5:50 - 5:54במקום להיות תלויות בשותף עסקי יחיד וענק,
-
5:54 - 5:56הן מנסות להיות חברות של כולם,
-
5:56 - 5:58כי הן יודעות שאינן יכולות לחזות
-
5:58 - 6:02אילו שווקים הופכים פתאום לא יציבים.
-
6:02 - 6:06משא ומתן בקשר לכל העסקאות האלה,
הוא יקר, וגוזל זמן רב, -
6:06 - 6:07אבל זהו חוסן.
-
6:07 - 6:13כי זה מגן על הכלכלה שלהן כולה
מפני זעזועים. -
6:13 - 6:17זו אסטרטגיה שאומצה בעיקר
על ידי מדינות קטנות -
6:17 - 6:21שיודעות שלעולם לא יהיה בכוחן
לעשות את ההחלטות החשובות. -
6:21 - 6:24אז עדיף שיהיו יותר מדי חברים.
-
6:26 - 6:28אבל אם אתם תקועים באחד הארגונים האלה
-
6:28 - 6:33שעדיין שבויים במיתוס היעילות,
-
6:33 - 6:35איך מתחילים לשנות את זה?
-
6:36 - 6:38נסו לערוך כמה ניסויים.
-
6:38 - 6:40בהולנד,
-
6:40 - 6:45סיעוד ביתי היה מנוהל בעבר
באופן די דומה לסופרמרקט: -
6:45 - 6:47עבודה סטנדרטית וקבועה
-
6:47 - 6:49על הדקה:
-
6:49 - 6:53תשע דקות ביום שני, שבע דקות ביום רביעי,
-
6:53 - 6:55שמונה דקות ביום שישי.
-
6:55 - 6:57האחיות שנאו את זה.
-
6:57 - 6:59אז אחד מהם, יוס דה בלוק,
-
6:59 - 7:01הציע ניסוי.
-
7:02 - 7:03מכיוון שכל מטופל שונה,
-
7:03 - 7:06ואנחנו לא ממש יודעים במדויק מה הם יצטרכו,
-
7:06 - 7:08מדוע שלא נשאיר את זה להחלטת האחיות?
-
7:09 - 7:11נשמע חסר זהירות?
-
7:11 - 7:12(צחוק)
-
7:12 - 7:14(מחיאות כפיים)
-
7:14 - 7:18הניסוי של יוס הראה שהחולים השתפרו
-
7:18 - 7:21במחצית מהזמן,
-
7:21 - 7:25והעלויות פחתו ב- 30%.
-
7:26 - 7:30כששאלתי את יוס מה הפתיע אותו
בניסוי שלו, -
7:30 - 7:32הוא פשוט צחק ואמר,
-
7:32 - 7:35"טוב, לא היה לי מושג שיהיה כל כך קל
-
7:35 - 7:38למצוא דרך לשיפור כה ענק,
-
7:38 - 7:41כי זה לא מסוג הדברים שניתן לדעת או לחזות
-
7:41 - 7:44כשיושבים ליד שולחן העבודה,
או בוהים במסך המחשב." -
7:45 - 7:49אז עכשיו צורת סיעוד זו התפשטה ברחבי הולנד
-
7:49 - 7:50ובעולם כולו.
-
7:50 - 7:54אבל בכל מדינה חדשה
זה עדיין מתחיל בניסויים, -
7:54 - 7:58כי כל מקום שונה מעט ובאופן בלתי צפוי.
-
7:59 - 8:03כמובן שלא כל הניסויים עובדים.
-
8:03 - 8:06יוס ניסה לפעול בגישה דומה
עם שירותי הכבאות -
8:06 - 8:10וגילה שזה לא עובד כי השירות
פשוט יותר מדי ריכוזי. -
8:10 - 8:12נראה שניסויים כושלים אינם יעילים,
-
8:12 - 8:16אבל הם בדרך כלל הדרך היחידה בה ניתן להבין
-
8:16 - 8:18איך העולם האמיתי עובד.
-
8:18 - 8:21אז עכשיו הוא מנסה עם המורים.
-
8:23 - 8:26ניסויים כאלה מחייבים יצירתיות
-
8:27 - 8:29ולא מעט אומץ.
-
8:30 - 8:31באנגליה --
-
8:32 - 8:35עמדתי לומר בבריטניה,
אבל באנגליה -- -
8:35 - 8:37(צחוק)
-
8:37 - 8:41(מחיאות כפיים)
-
8:41 - 8:45קבוצת הרוגבי המובילה, או אחת מהמובילות,
-
8:45 - 8:47היא סרסנס.
-
8:47 - 8:52המנהל והמאמן שלה הבינו
שכל האימונים הגופניים שהם עושים -
8:52 - 8:55וההתניה מונחית-הנתונים שהם עושים
-
8:55 - 8:56הפכו לגנריים;
-
8:56 - 8:59כל הקבוצות עושות בדיוק את אותו הדבר .
-
9:00 - 9:02אז הם הסתכנו בניסוי.
-
9:02 - 9:06הם לקחו את כל הקבוצה, אפילו בעונת המשחקים,
-
9:06 - 9:08לטיולי סקי
-
9:08 - 9:11ולראות פרויקטים חברתיים בשיקגו.
-
9:11 - 9:13זה היה יקר,
-
9:13 - 9:15זה גזל זמן,
-
9:15 - 9:16ויכול היה להיות קצת מסוכן
-
9:16 - 9:20להכניס חבורה שלמה של שחקני רוגבי
למדרון סקי, נכון? -
9:20 - 9:21(צחוק)
-
9:21 - 9:25אבל הם מצאו שהשחקנים חזרו
-
9:25 - 9:30עם קשרים מחודשים של נאמנות וסולידריות.
-
9:30 - 9:33ועכשיו כשהם על המגרש תחת לחץ מדהים,
-
9:33 - 9:38הם מפגינים את מה שהמנהל מכנה "נינוחות" -
-
9:39 - 9:43מסירות יציבה ובלתי מעורערת
-
9:43 - 9:44אחד לשני.
-
9:45 - 9:49היריבים שלהם פוחדים מזה,
-
9:49 - 9:53אבל עדיין משועבדים מדי ליעילות
מכדי לנסות את זה. -
9:54 - 9:56בחברת טכנולוגיה בלונדון, בשם Verve,
-
9:56 - 9:59המנכ"לית מודדת כמעט כל מה שזז,
-
9:59 - 10:02אבל היא לא הצליחה למצוא שום דבר ששינה משהו
-
10:02 - 10:04בפריון החברה.
-
10:04 - 10:08אז היא יזמה ניסוי שהיא מכנה "שבוע אהבה":
-
10:08 - 10:13שבוע שלם בו כל עובד
צריך לחפש, דברים ממש חכמים, -
10:13 - 10:15מועילים ויצירתיים
-
10:15 - 10:17שעמיתיהם עושים,
-
10:17 - 10:19לציין אותם ולהלל אותם.
-
10:19 - 10:21זה מצריך כמות עצומה של זמן ומאמץ;
-
10:22 - 10:25הרבה אנשים היו קוראים לזה הסחת דעת.
-
10:25 - 10:27אבל זה באמת ממריץ את העסק
-
10:27 - 10:30ומייעל את החברה כולה.
-
10:32 - 10:35מוכנות, בניית קואליציה,
-
10:35 - 10:39דמיון, ניסויים,
-
10:39 - 10:40אומץ --
-
10:41 - 10:43בעידן בלתי צפוי,
-
10:43 - 10:48אלה מקורות אדירים של חוסן נפשי, וכוח.
-
10:49 - 10:51הם לא יעילים,
-
10:52 - 10:55אבל הם נותנים לנו יכולת בלתי מוגבלת
-
10:55 - 10:59לסתגלנות, שונות והמצאה.
-
11:00 - 11:03וככל שאנו יודעים פחות על העתיד,
-
11:03 - 11:08יותר נזדקק למקורות האדירים האלה
-
11:08 - 11:14של מיומנויות אנושיות מבולגנות
ובלתי צפויות. -
11:15 - 11:19אבל עקב התלות הגוברת שלנו בטכנולוגיה,
-
11:20 - 11:24אנחנו מצמצמים את היכולות האלו.
-
11:25 - 11:28בכל פעם שאנחנו משתמשים בטכנולוגיה
-
11:28 - 11:32על מנת להניע אותנו להחלטה או בחירה
-
11:32 - 11:35או לפרש איך מישהו מרגיש
-
11:35 - 11:37או להדריך אותנו בשיחה,
-
11:37 - 11:42אנו פונים לשרות מיקור חוץ של מכונה,
עבור מה שיכולנו, ויכולים לעשות בעצמנו, -
11:42 - 11:45וזה טרייד-אוף יקר.
-
11:46 - 11:49ככל שניתן למכונות לחשוב עבורנו,
-
11:50 - 11:53נוכל פחות לחשוב בעצמנו.
-
11:54 - 11:55ככל --
-
11:55 - 11:59(מחיאות כפיים)
-
11:59 - 12:04ככל שרופאים בוהים יותר זמן
ברישומים רפואיים דיגיטליים, -
12:04 - 12:08פחות זמן הם מסתכלים על המטופלים שלהם.
-
12:08 - 12:11ככל שאנו משתמשים יותר באפליקציות להורות,
-
12:11 - 12:13פחות אנו מכירים את ילדינו.
-
12:14 - 12:19ככל שאנו מבלים יותר עם אנשים
שיועדנו ותוכנתנו לאהוב, -
12:19 - 12:23פחות נוכל להתחבר לאנשים שונים מאיתנו.
-
12:23 - 12:28וככל שאנו זקוקים פחות לחמלה,
פחות חמלה יש בנו. -
12:30 - 12:33מה שכל הטכנולוגיות האלו מנסות לעשות
-
12:33 - 12:40הוא לכפות מודל מתוקנן של מציאות צפויה
-
12:40 - 12:44על עולם שהוא מפתיע עד אין קץ.
-
12:45 - 12:46מה נשאר בחוץ?
-
12:47 - 12:50כל מה שלא ניתן למדידה --
-
12:50 - 12:53שזה בערך כמעט כל מה שחשוב.
-
12:54 - 13:01(מחיאות כפיים)
-
13:03 - 13:07התלות הגוברת שלנו בטכנולוגיה
-
13:07 - 13:11מסכנת אותנו להפוך לפחות מיומנים,
-
13:11 - 13:12יותר פגיעים
-
13:12 - 13:15לנוכח המורכבות העמוקה והגוברת
-
13:15 - 13:17של העולם האמיתי.
-
13:18 - 13:23כשחשבתי על מידות קיצוניות של מתח וזעזוע
-
13:23 - 13:26שאנחנו יודעים שנצטרך להתעמת איתם,
-
13:27 - 13:30הלכתי ודיברתי עם מספר מנהלים
-
13:30 - 13:35שהעסקים שלהם עברו משברים קיומיים,
-
13:35 - 13:37כשהם היטלטלו על סף קריסה.
-
13:39 - 13:43שיחות אלו היו גלויות לב וכואבות.
-
13:44 - 13:48גברים רבים בכו רק כשנזכרו.
-
13:48 - 13:50אז שאלתי אותם:
-
13:51 - 13:53"מה עזר לכם להחזיק מעמד בכל זה?"
-
13:53 - 13:56ולכולם הייתה בדיוק אותה תשובה.
-
13:56 - 13:59"אלה לא היו הנתונים או הטכנולוגיה,"
-
14:00 - 14:03"החברים והעמיתים שלי היו אלה
-
14:03 - 14:05שעודדו אותי להמשיך."
-
14:05 - 14:10אחד הוסיף, "זה היה הפוך מאוד
מכלכלת גיג (חלטורה)." -
14:12 - 14:16אבל אז דיברתי עם קבוצת
מנהלים צעירים בתהליך צמיחה, -
14:16 - 14:18ושאלתי אותם,
-
14:18 - 14:19מי החברים שלכם בעבודה?"
-
14:19 - 14:21והם פשוט נראו חסרי הבעה.
-
14:22 - 14:24"אין זמן."
-
14:24 - 14:25"הם עסוקים מדי."
-
14:25 - 14:27"זה לא יעיל."
-
14:28 - 14:31תהיתי, מי יעניק להם
-
14:32 - 14:36דמיון וסיבולת ואומץ לב
-
14:36 - 14:38כשהסערות יגיעו?
-
14:40 - 14:43כל מי שמנסה לומר לכם
שהוא יודע מה יהיה בעתיד -
14:43 - 14:46רק מנסה להיאחז בזה,
-
14:46 - 14:49בסוג מזויף של גורל נגלה.
-
14:50 - 14:52האמת העמוקה והקשה יותר היא
-
14:53 - 14:56שהעתיד אינו ממופה,
-
14:56 - 14:58שאיננו יכולים למפות אותו עד שנגיע לשם.
-
14:59 - 15:01אבל זה בסדר,
-
15:01 - 15:04כי יש לנו כל כך הרבה דמיון --
-
15:04 - 15:05אם אנחנו משתמשים בזה.
-
15:05 - 15:11יש לנו כישרונות רבים של חדשנות ומחקר -
-
15:11 - 15:13אם רק ניישם אותם.
-
15:13 - 15:18אנחנו מספיק אמיצים כדי להמציא דברים
שמעולם לא ראינו בעבר. -
15:19 - 15:21אם נאבד את הכישורים האלה,
-
15:22 - 15:24ניסחף בזרם.
-
15:24 - 15:27אבל אם נחדד ונפתח אותם,
-
15:28 - 15:31נוכל לייצר כל עתיד שנבחר.
-
15:32 - 15:34תודה.
-
15:34 - 15:40(מחיאות כפיים)
- Title:
- המיומנויות האנושיות שאנו זקוקים להן בעולם בלתי צפוי
- Speaker:
- מרגרט הפרנן
- Description:
-
ככל שאנו סומכים על טכנולוגיה שתהפוך אותנו ליעילים יותר, כך יש לנו פחות מיומנויות להתמודד עם הבלתי צפוי, אומרת הסופרת והיזמית מרגרט הפרנן. בשיחה היא משתפת מדוע אנו זקוקים לכישורים אנושיים פחות טכניים ויותר מבולגנים - דמיון, ענווה, אומץ לב - כדי לפתור בעיות בעסקים, בממשל ובחיים, בעידן בלתי צפוי. "אנחנו אמיצים מספיק כדי להמציא דברים שמעולם לא ראינו", היא אומרת. "אנחנו יכולים לייצר כל עתיד שנבחר."
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 15:52
Ido Dekkers approved Hebrew subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | ||
Allon Sasson accepted Hebrew subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | ||
Allon Sasson edited Hebrew subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | ||
Allon Sasson edited Hebrew subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | ||
Allon Sasson edited Hebrew subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | ||
Allon Sasson edited Hebrew subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | ||
Allon Sasson edited Hebrew subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | ||
Allon Sasson edited Hebrew subtitles for The human skills we need in an unpredictable world |