Return to Video

המיומנויות האנושיות שאנו זקוקים להן בעולם בלתי צפוי

  • 0:01 - 0:04
    לאחרונה, צוות ההנהלה
    של רשת מרכולים אמריקנית
  • 0:04 - 0:08
    החליט שהעסק שלהם חייב
    להיות יעיל בהרבה.
  • 0:08 - 0:12
    אז הם אימצו את
    הטרנספורמציה הדיגיטלית שלהם בלהט.
  • 0:12 - 0:16
    הם ייתרו את הצוותים המפקחים
    על הבשר, הירקות והמאפיה,
  • 0:16 - 0:20
    ובמקומם הכניסו כלי אלגוריתמיקה
    להקצאת משימות.
  • 0:21 - 0:23
    ועכשיו, במקום שאנשים יעבדו יחד,
  • 0:23 - 0:27
    כל עובד נכנס, מחתים כרטיס,
    מקבל משימה, מבצע אותה,
  • 0:27 - 0:29
    וחוזר לקבל עוד אחת.
  • 0:29 - 0:33
    זה היה ניהול מדעי על סטרואידים,
  • 0:33 - 0:35
    תִּקְנוּן והקצאת עבודה.
  • 0:36 - 0:38
    זה היה סופר יעיל.
  • 0:39 - 0:40
    ובכן, לא ממש,
  • 0:41 - 0:44
    מכיוון שמקצה המשימות לא ידע
  • 0:44 - 0:47
    מתי לקוח עומד להפיל אריזת ביצים,
  • 0:47 - 0:50
    לא יכול היה לחזות מתי איזה ילד פרוע
    יילך וימוטט תצוגה,
  • 0:51 - 0:52
    או מתי בית הספר התיכון המקומי יחליט
  • 0:52 - 0:55
    שעל כולם להביא למחרת אגוזי קוקוס .
  • 0:55 - 0:56
    (צחוק)
  • 0:56 - 0:58
    יעילות פועלת ממש טוב,
  • 0:58 - 1:01
    כשאתם יכולים לחזות בדיוק
    את מה שתצטרכו.
  • 1:02 - 1:05
    אבל כאשר החריג או הבלתי צפוי מופיעים --
  • 1:05 - 1:07
    ילדים, לקוחות, אגוזי קוקוס --
  • 1:07 - 1:10
    היעילות כבר אינה חברה שלכם.
  • 1:12 - 1:14
    דבר זה הפך ממש לסוגיה מכרעת ביותר,
  • 1:14 - 1:17
    היכולת הזו להתמודד עם הבלתי צפוי,
  • 1:18 - 1:21
    כי הבלתי צפוי הופך לנורמה.
  • 1:22 - 1:26
    זו הסיבה שמומחים וחזאים
    מסרבים לחזות דבר כלשהו
  • 1:26 - 1:28
    מעבר לתקופה של 400 יום.
  • 1:29 - 1:30
    מדוע?
  • 1:31 - 1:32
    כי ב- 20 או 30 השנים האחרונות,
  • 1:32 - 1:36
    רוב העולם הפך ממסובך
  • 1:36 - 1:38
    למורכב --
  • 1:38 - 1:41
    מה שאומר שכן, יש דפוסים,
  • 1:41 - 1:43
    אבל הם לא חוזרים על עצמם באופן קבוע.
  • 1:43 - 1:48
    זה אומר ששינויים קטנים מאוד יכולים להשפיע
    באופן בלתי פרופורציונאלי.
  • 1:48 - 1:51
    וזה אומר שמומחיות לא תמיד תספיק,
  • 1:51 - 1:55
    כי המערכת משתנה כל הזמן מהר מדי.
  • 1:56 - 1:59
    וזה אומר
  • 1:59 - 2:02
    שמידת השינוי בעולם היא כה עצומה
  • 2:02 - 2:05
    שהיא מתריסה כיום נגד חיזוי.
  • 2:05 - 2:09
    זו הסיבה שהבנק המרכזי של בריטניה
    יכריז שתהיה עוד התרסקות,
  • 2:09 - 2:11
    אבל איננו יודעים מדוע ומתי.
  • 2:12 - 2:14
    אנו יודעים ששינוי אקלים הוא אמיתי,
  • 2:14 - 2:18
    אבל איננו יכולים לחזות
    היכן יפרצו שריפות יער,
  • 2:18 - 2:21
    ואיננו יודעים אילו מפעלים
    יוצפו עקב שיטפונות.
  • 2:21 - 2:24
    זו הסיבה שחברות נדהמות ומזדעזעות
  • 2:24 - 2:29
    כאשר קשיות פלסטיק ושקיות ומים בבקבוקים
  • 2:29 - 2:32
    הופכים בין לילה ממוצרי בסיס חשובים
    לבלתי רצויים,
  • 2:33 - 2:37
    ומתמלאות מבוכה כשחל שינוי בנורמות חברתיות
  • 2:37 - 2:42
    כשסלבריטאים הופכים לנחותים,
    ועמיתים לדחויים:
  • 2:43 - 2:46
    אי ודאות שלא ניתנת להסרה.
  • 2:47 - 2:52
    בסביבה שמתריסה כל כך נגד חיזוי,
  • 2:52 - 2:55
    יעילות לא רק שלא עוזרת לנו,
  • 2:55 - 3:02
    היא באופן ספציפי מערערת ומוחקת
    את יכולתנו להסתגל ולהגיב.
  • 3:04 - 3:07
    אז אם היעילות אינה עוד העיקרון המנחה שלנו,
  • 3:07 - 3:09
    איך עלינו להתייחס לעתיד?
  • 3:09 - 3:11
    איזה סוג של חשיבה יוכל באמת לעזור לנו?
  • 3:11 - 3:17
    על איזה סוג של כישרונות נהיה חייבים להגן?
  • 3:18 - 3:22
    לדעתי, במקום לחשוב הרבה על
    עמידה בלוח הזמנים, כפי שנהגנו לעשות בעבר
  • 3:23 - 3:26
    עלינו להתחיל לחשוב על איך
    "ליתר ביטחון כדאי שנתכונן ...,"
  • 3:26 - 3:30
    לאירועים שהם בדרך כלל בטוחים
  • 3:30 - 3:32
    אך פרטנית נותרים רב-משמעיים.
  • 3:33 - 3:38
    דוגמה אחת לכך היא "הקואליציה
    למוכנות למגיפות", או ה-CEPI.
  • 3:38 - 3:42
    אנחנו יודעים שיהיו יותר מגפות בעתיד,
  • 3:42 - 3:46
    אבל אנחנו לא יודעים היכן ומתי או איזו.
  • 3:46 - 3:48
    אז אנחנו לא יכולים לתכנן.
  • 3:49 - 3:51
    אבל אנחנו יכולים להתכונן.
  • 3:51 - 3:57
    אז CEPI מפתחת מגוון גדול של חיסונים
    למחלות רבות ומגוונות,
  • 3:58 - 4:01
    בידיעה שהם לא יכולים לחזות
    אילו חיסונים יתאימו.
  • 4:01 - 4:03
    או אילו מחלות יתפרצו.
  • 4:03 - 4:06
    אז בכמה מאותם חיסונים לעולם לא ישתמשו.
  • 4:06 - 4:08
    זה אינו יעיל.
  • 4:09 - 4:11
    אבל יש בזה חוסן,
  • 4:11 - 4:13
    מכיוון שזה עונה על יותר אפשרויות,
  • 4:13 - 4:18
    וזה אומר שאיננו תלויים
    בפתרון טכנולוגי יחיד.
  • 4:19 - 4:22
    תגובה למגיפה תלויה מאוד
  • 4:22 - 4:25
    גם באנשים שמכירים וסומכים זה על זה.
  • 4:25 - 4:28
    אבל למערכות יחסים אלו לוקח זמן להתפתח,
  • 4:28 - 4:32
    זמן שתמיד חסר כשפורצת מגיפה.
  • 4:32 - 4:37
    אז CEPI מפתחת עכשיו מערכות יחסים,
    חברויות, והתקשרויות,
  • 4:38 - 4:41
    בידיעה שבחלק מאלו לעולם לא ישתמשו.
  • 4:42 - 4:45
    זה אינו יעיל, בזבוז זמן, אולי
  • 4:45 - 4:46
    אבל יש בזה חוסן.
  • 4:47 - 4:51
    אתם יכולים לראות חשיבה עוצמתית
    גם בשירותים פיננסיים.
  • 4:51 - 4:55
    בעבר נהגו הבנקים להחזיק בהרבה פחות הון
  • 4:55 - 4:57
    ממה שהם נדרשים היום,
  • 4:57 - 5:01
    משום שהחזקת הון כה קטן ביעילות רבה מדי
  • 5:01 - 5:04
    גרם לבנקים להיות כל כך שבירים מלכתחילה.
  • 5:05 - 5:10
    כיום להחזיק ביותר הון,
    נראה והינו באמת לא יעיל.
  • 5:10 - 5:16
    אבל יש בזה חוסן, כי זה מגן על
    המערכת הפיננסית כנגד הפתעות.
  • 5:17 - 5:20
    מדינות שמתייחסות ברצינות
    לנושא של שינויי אקלים
  • 5:20 - 5:24
    יודעות שעליהן לאמץ פתרונות מרובים,
  • 5:24 - 5:27
    צורות מרובות של אנרגיה מתחדשת,
  • 5:27 - 5:28
    לא רק אחת.
  • 5:28 - 5:33
    המדינות המתקדמות ביותר
    עובדות כבר שנים רבות,
  • 5:33 - 5:37
    על שינוי באספקת המים, המזון
    ומערכות הבריאות שלה,
  • 5:37 - 5:41
    כי הן מכירות בכך, שכשיהיה בידיהן
    חיזוי כלשהו,
  • 5:41 - 5:45
    המידע הזה עלול להגיע מאוחר מדי.
  • 5:45 - 5:50
    אפשר לנקוט באותה גישה לגבי מלחמות סחר,
    ומדינות רבות עושות זאת.
  • 5:50 - 5:54
    במקום להיות תלויות בשותף עסקי יחיד וענק,
  • 5:54 - 5:56
    הן מנסות להיות חברות של כולם,
  • 5:56 - 5:58
    כי הן יודעות שאינן יכולות לחזות
  • 5:58 - 6:02
    אילו שווקים הופכים פתאום לא יציבים.
  • 6:02 - 6:06
    משא ומתן בקשר לכל העסקאות האלה,
    הוא יקר, וגוזל זמן רב,
  • 6:06 - 6:07
    אבל זהו חוסן.
  • 6:07 - 6:13
    כי זה מגן על הכלכלה שלהן כולה
    מפני זעזועים.
  • 6:13 - 6:17
    זו אסטרטגיה שאומצה בעיקר
    על ידי מדינות קטנות
  • 6:17 - 6:21
    שיודעות שלעולם לא יהיה בכוחן
    לעשות את ההחלטות החשובות.
  • 6:21 - 6:24
    אז עדיף שיהיו יותר מדי חברים.
  • 6:26 - 6:28
    אבל אם אתם תקועים באחד הארגונים האלה
  • 6:28 - 6:33
    שעדיין שבויים במיתוס היעילות,
  • 6:33 - 6:35
    איך מתחילים לשנות את זה?
  • 6:36 - 6:38
    נסו לערוך כמה ניסויים.
  • 6:38 - 6:40
    בהולנד,
  • 6:40 - 6:45
    סיעוד ביתי היה מנוהל בעבר
    באופן די דומה לסופרמרקט:
  • 6:45 - 6:47
    עבודה סטנדרטית וקבועה
  • 6:47 - 6:49
    על הדקה:
  • 6:49 - 6:53
    תשע דקות ביום שני, שבע דקות ביום רביעי,
  • 6:53 - 6:55
    שמונה דקות ביום שישי.
  • 6:55 - 6:57
    האחיות שנאו את זה.
  • 6:57 - 6:59
    אז אחד מהם, יוס דה בלוק,
  • 6:59 - 7:01
    הציע ניסוי.
  • 7:02 - 7:03
    מכיוון שכל מטופל שונה,
  • 7:03 - 7:06
    ואנחנו לא ממש יודעים במדויק מה הם יצטרכו,
  • 7:06 - 7:08
    מדוע שלא נשאיר את זה להחלטת האחיות?
  • 7:09 - 7:11
    נשמע חסר זהירות?
  • 7:11 - 7:12
    (צחוק)
  • 7:12 - 7:14
    (מחיאות כפיים)
  • 7:14 - 7:18
    הניסוי של יוס הראה שהחולים השתפרו
  • 7:18 - 7:21
    במחצית מהזמן,
  • 7:21 - 7:25
    והעלויות פחתו ב- 30%.
  • 7:26 - 7:30
    כששאלתי את יוס מה הפתיע אותו
    בניסוי שלו,
  • 7:30 - 7:32
    הוא פשוט צחק ואמר,
  • 7:32 - 7:35
    "טוב, לא היה לי מושג שיהיה כל כך קל
  • 7:35 - 7:38
    למצוא דרך לשיפור כה ענק,
  • 7:38 - 7:41
    כי זה לא מסוג הדברים שניתן לדעת או לחזות
  • 7:41 - 7:44
    כשיושבים ליד שולחן העבודה,
    או בוהים במסך המחשב."
  • 7:45 - 7:49
    אז עכשיו צורת סיעוד זו התפשטה ברחבי הולנד
  • 7:49 - 7:50
    ובעולם כולו.
  • 7:50 - 7:54
    אבל בכל מדינה חדשה
    זה עדיין מתחיל בניסויים,
  • 7:54 - 7:58
    כי כל מקום שונה מעט ובאופן בלתי צפוי.
  • 7:59 - 8:03
    כמובן שלא כל הניסויים עובדים.
  • 8:03 - 8:06
    יוס ניסה לפעול בגישה דומה
    עם שירותי הכבאות
  • 8:06 - 8:10
    וגילה שזה לא עובד כי השירות
    פשוט יותר מדי ריכוזי.
  • 8:10 - 8:12
    נראה שניסויים כושלים אינם יעילים,
  • 8:12 - 8:16
    אבל הם בדרך כלל הדרך היחידה בה ניתן להבין
  • 8:16 - 8:18
    איך העולם האמיתי עובד.
  • 8:18 - 8:21
    אז עכשיו הוא מנסה עם המורים.
  • 8:23 - 8:26
    ניסויים כאלה מחייבים יצירתיות
  • 8:27 - 8:29
    ולא מעט אומץ.
  • 8:30 - 8:31
    באנגליה --
  • 8:32 - 8:35
    עמדתי לומר בבריטניה,
    אבל באנגליה --
  • 8:35 - 8:37
    (צחוק)
  • 8:37 - 8:41
    (מחיאות כפיים)
  • 8:41 - 8:45
    קבוצת הרוגבי המובילה, או אחת מהמובילות,
  • 8:45 - 8:47
    היא סרסנס.
  • 8:47 - 8:52
    המנהל והמאמן שלה הבינו
    שכל האימונים הגופניים שהם עושים
  • 8:52 - 8:55
    וההתניה מונחית-הנתונים שהם עושים
  • 8:55 - 8:56
    הפכו לגנריים;
  • 8:56 - 8:59
    כל הקבוצות עושות בדיוק את אותו הדבר .
  • 9:00 - 9:02
    אז הם הסתכנו בניסוי.
  • 9:02 - 9:06
    הם לקחו את כל הקבוצה, אפילו בעונת המשחקים,
  • 9:06 - 9:08
    לטיולי סקי
  • 9:08 - 9:11
    ולראות פרויקטים חברתיים בשיקגו.
  • 9:11 - 9:13
    זה היה יקר,
  • 9:13 - 9:15
    זה גזל זמן,
  • 9:15 - 9:16
    ויכול היה להיות קצת מסוכן
  • 9:16 - 9:20
    להכניס חבורה שלמה של שחקני רוגבי
    למדרון סקי, נכון?
  • 9:20 - 9:21
    (צחוק)
  • 9:21 - 9:25
    אבל הם מצאו שהשחקנים חזרו
  • 9:25 - 9:30
    עם קשרים מחודשים של נאמנות וסולידריות.
  • 9:30 - 9:33
    ועכשיו כשהם על המגרש תחת לחץ מדהים,
  • 9:33 - 9:38
    הם מפגינים את מה שהמנהל מכנה "נינוחות" -
  • 9:39 - 9:43
    מסירות יציבה ובלתי מעורערת
  • 9:43 - 9:44
    אחד לשני.
  • 9:45 - 9:49
    היריבים שלהם פוחדים מזה,
  • 9:49 - 9:53
    אבל עדיין משועבדים מדי ליעילות
    מכדי לנסות את זה.
  • 9:54 - 9:56
    בחברת טכנולוגיה בלונדון, בשם Verve,
  • 9:56 - 9:59
    המנכ"לית מודדת כמעט כל מה שזז,
  • 9:59 - 10:02
    אבל היא לא הצליחה למצוא שום דבר ששינה משהו
  • 10:02 - 10:04
    בפריון החברה.
  • 10:04 - 10:08
    אז היא יזמה ניסוי שהיא מכנה "שבוע אהבה":
  • 10:08 - 10:13
    שבוע שלם בו כל עובד
    צריך לחפש, דברים ממש חכמים,
  • 10:13 - 10:15
    מועילים ויצירתיים
  • 10:15 - 10:17
    שעמיתיהם עושים,
  • 10:17 - 10:19
    לציין אותם ולהלל אותם.
  • 10:19 - 10:21
    זה מצריך כמות עצומה של זמן ומאמץ;
  • 10:22 - 10:25
    הרבה אנשים היו קוראים לזה הסחת דעת.
  • 10:25 - 10:27
    אבל זה באמת ממריץ את העסק
  • 10:27 - 10:30
    ומייעל את החברה כולה.
  • 10:32 - 10:35
    מוכנות, בניית קואליציה,
  • 10:35 - 10:39
    דמיון, ניסויים,
  • 10:39 - 10:40
    אומץ --
  • 10:41 - 10:43
    בעידן בלתי צפוי,
  • 10:43 - 10:48
    אלה מקורות אדירים של חוסן נפשי, וכוח.
  • 10:49 - 10:51
    הם לא יעילים,
  • 10:52 - 10:55
    אבל הם נותנים לנו יכולת בלתי מוגבלת
  • 10:55 - 10:59
    לסתגלנות, שונות והמצאה.
  • 11:00 - 11:03
    וככל שאנו יודעים פחות על העתיד,
  • 11:03 - 11:08
    יותר נזדקק למקורות האדירים האלה
  • 11:08 - 11:14
    של מיומנויות אנושיות מבולגנות
    ובלתי צפויות.
  • 11:15 - 11:19
    אבל עקב התלות הגוברת שלנו בטכנולוגיה,
  • 11:20 - 11:24
    אנחנו מצמצמים את היכולות האלו.
  • 11:25 - 11:28
    בכל פעם שאנחנו משתמשים בטכנולוגיה
  • 11:28 - 11:32
    על מנת להניע אותנו להחלטה או בחירה
  • 11:32 - 11:35
    או לפרש איך מישהו מרגיש
  • 11:35 - 11:37
    או להדריך אותנו בשיחה,
  • 11:37 - 11:42
    אנו פונים לשרות מיקור חוץ של מכונה,
    עבור מה שיכולנו, ויכולים לעשות בעצמנו,
  • 11:42 - 11:45
    וזה טרייד-אוף יקר.
  • 11:46 - 11:49
    ככל שניתן למכונות לחשוב עבורנו,
  • 11:50 - 11:53
    נוכל פחות לחשוב בעצמנו.
  • 11:54 - 11:55
    ככל --
  • 11:55 - 11:59
    (מחיאות כפיים)
  • 11:59 - 12:04
    ככל שרופאים בוהים יותר זמן
    ברישומים רפואיים דיגיטליים,
  • 12:04 - 12:08
    פחות זמן הם מסתכלים על המטופלים שלהם.
  • 12:08 - 12:11
    ככל שאנו משתמשים יותר באפליקציות להורות,
  • 12:11 - 12:13
    פחות אנו מכירים את ילדינו.
  • 12:14 - 12:19
    ככל שאנו מבלים יותר עם אנשים
    שיועדנו ותוכנתנו לאהוב,
  • 12:19 - 12:23
    פחות נוכל להתחבר לאנשים שונים מאיתנו.
  • 12:23 - 12:28
    וככל שאנו זקוקים פחות לחמלה,
    פחות חמלה יש בנו.
  • 12:30 - 12:33
    מה שכל הטכנולוגיות האלו מנסות לעשות
  • 12:33 - 12:40
    הוא לכפות מודל מתוקנן של מציאות צפויה
  • 12:40 - 12:44
    על עולם שהוא מפתיע עד אין קץ.
  • 12:45 - 12:46
    מה נשאר בחוץ?
  • 12:47 - 12:50
    כל מה שלא ניתן למדידה --
  • 12:50 - 12:53
    שזה בערך כמעט כל מה שחשוב.
  • 12:54 - 13:01
    (מחיאות כפיים)
  • 13:03 - 13:07
    התלות הגוברת שלנו בטכנולוגיה
  • 13:07 - 13:11
    מסכנת אותנו להפוך לפחות מיומנים,
  • 13:11 - 13:12
    יותר פגיעים
  • 13:12 - 13:15
    לנוכח המורכבות העמוקה והגוברת
  • 13:15 - 13:17
    של העולם האמיתי.
  • 13:18 - 13:23
    כשחשבתי על מידות קיצוניות של מתח וזעזוע
  • 13:23 - 13:26
    שאנחנו יודעים שנצטרך להתעמת איתם,
  • 13:27 - 13:30
    הלכתי ודיברתי עם מספר מנהלים
  • 13:30 - 13:35
    שהעסקים שלהם עברו משברים קיומיים,
  • 13:35 - 13:37
    כשהם היטלטלו על סף קריסה.
  • 13:39 - 13:43
    שיחות אלו היו גלויות לב וכואבות.
  • 13:44 - 13:48
    גברים רבים בכו רק כשנזכרו.
  • 13:48 - 13:50
    אז שאלתי אותם:
  • 13:51 - 13:53
    "מה עזר לכם להחזיק מעמד בכל זה?"
  • 13:53 - 13:56
    ולכולם הייתה בדיוק אותה תשובה.
  • 13:56 - 13:59
    "אלה לא היו הנתונים או הטכנולוגיה,"
  • 14:00 - 14:03
    "החברים והעמיתים שלי היו אלה
  • 14:03 - 14:05
    שעודדו אותי להמשיך."
  • 14:05 - 14:10
    אחד הוסיף, "זה היה הפוך מאוד
    מכלכלת גיג (חלטורה)."
  • 14:12 - 14:16
    אבל אז דיברתי עם קבוצת
    מנהלים צעירים בתהליך צמיחה,
  • 14:16 - 14:18
    ושאלתי אותם,
  • 14:18 - 14:19
    מי החברים שלכם בעבודה?"
  • 14:19 - 14:21
    והם פשוט נראו חסרי הבעה.
  • 14:22 - 14:24
    "אין זמן."
  • 14:24 - 14:25
    "הם עסוקים מדי."
  • 14:25 - 14:27
    "זה לא יעיל."
  • 14:28 - 14:31
    תהיתי, מי יעניק להם
  • 14:32 - 14:36
    דמיון וסיבולת ואומץ לב
  • 14:36 - 14:38
    כשהסערות יגיעו?
  • 14:40 - 14:43
    כל מי שמנסה לומר לכם
    שהוא יודע מה יהיה בעתיד
  • 14:43 - 14:46
    רק מנסה להיאחז בזה,
  • 14:46 - 14:49
    בסוג מזויף של גורל נגלה.
  • 14:50 - 14:52
    האמת העמוקה והקשה יותר היא
  • 14:53 - 14:56
    שהעתיד אינו ממופה,
  • 14:56 - 14:58
    שאיננו יכולים למפות אותו עד שנגיע לשם.
  • 14:59 - 15:01
    אבל זה בסדר,
  • 15:01 - 15:04
    כי יש לנו כל כך הרבה דמיון --
  • 15:04 - 15:05
    אם אנחנו משתמשים בזה.
  • 15:05 - 15:11
    יש לנו כישרונות רבים של חדשנות ומחקר -
  • 15:11 - 15:13
    אם רק ניישם אותם.
  • 15:13 - 15:18
    אנחנו מספיק אמיצים כדי להמציא דברים
    שמעולם לא ראינו בעבר.
  • 15:19 - 15:21
    אם נאבד את הכישורים האלה,
  • 15:22 - 15:24
    ניסחף בזרם.
  • 15:24 - 15:27
    אבל אם נחדד ונפתח אותם,
  • 15:28 - 15:31
    נוכל לייצר כל עתיד שנבחר.
  • 15:32 - 15:34
    תודה.
  • 15:34 - 15:40
    (מחיאות כפיים)
Title:
המיומנויות האנושיות שאנו זקוקים להן בעולם בלתי צפוי
Speaker:
מרגרט הפרנן
Description:

ככל שאנו סומכים על טכנולוגיה שתהפוך אותנו ליעילים יותר, כך יש לנו פחות מיומנויות להתמודד עם הבלתי צפוי, אומרת הסופרת והיזמית מרגרט הפרנן. בשיחה היא משתפת מדוע אנו זקוקים לכישורים אנושיים פחות טכניים ויותר מבולגנים - דמיון, ענווה, אומץ לב - כדי לפתור בעיות בעסקים, בממשל ובחיים, בעידן בלתי צפוי. "אנחנו אמיצים מספיק כדי להמציא דברים שמעולם לא ראינו", היא אומרת. "אנחנו יכולים לייצר כל עתיד שנבחר."
more » « less
Video Language:
English
Team:
closed TED
Project:
TEDTalks
Duration:
15:52

Hebrew subtitles

Revisions

Our website uses cookies for analysis purposes.