As destrezas humanas necesarias nun mundo imprevisible

Canto máis confiamos na tecnoloxía para ser máis eficientes, menos destrezas temos para enfrontarnos co inesperado, segundo a escritora e empresaria Margaret Hefferman. Nesta charla expón os motivos polos que necesitamos menos tecnoloxía e máis destrezas humanas desordenadas -- imaxinación, humildade, valor -- para resolver problemas nos ámbitos dos negocios, o goberno e a vida nunha época imprevisible. "Temos valor abondo para inventar cousas que nunca antes víramos," di. "Podemos crear calquera futuro que elixamos."

Hai pouco, o equipo de liderado
dunha cadea de supermercados dos EEUU

decidiu que había que mellorar
a eficiencia da empresa.

Así que se apuntaron entusiasmados
á súa transformación dixital.

Suprimiron os equipos de supervisión
de carne, verduras e panadaría

e introduciron un algoritmo
para asignar tarefas.

Ben, no canto de a xente,
traballaren xunta

cada empregado fichaba ao chegar,
asignábaselle unha tarefa, realizábaa,

e volvía por máis.

Era xestión científica en grao sumo,

á hora de estandarizar e asignar traballo.

Era supereficiente.

Ou non de todo,

dado que o asignador de tarefas non sabía

cando a un cliente lle ía caer
unha caixa de ovos,

non podía prever cando un neno revoltoso
ía entornar un expositor,

ou cando o instituto do barrio decidía

que todo o mundo tiña que vir
cun coco ao día seguinte.

(Risas)

A eficiencia vai moi ben

cando podes prever con precisión
que vas necesitar.

Pero cando xorde o anómalo
ou o inesperado

--nenos, clientes, cocos--

ben, entón a eficiencia
xa non está do teu lado.

Isto volveuse unha cuestión esencial,

esta capacidade para facer fronte
aos imprevistos,

porque os imprevistos están
a converterse na norma.

É o motivo polo que aos expertos e
aos analistas lles custa facer predicións

con máis de 400 días de antelación.

Por que?

Porque nos últimos 20 ou 30 anos,

boa parte do mundo pasou
de ser complicado

a ser complexo --

é dicir, é verdade que hai certas pautas,

pero non se repiten de xeito regular.

O que significa que cambios moi pequenos
poden ter un impacto desproporcionado.

E significa que non sempre
vai abondar coa experiencia,

porque o sistema non deixa de mudar
demasiado rápido.

Así que o que todo iso significa

é que hai una enorme cantidade de cousas

que, digamos, se resisten ás predicións.

É por iso que o Banco de Inglaterra di
que, efectivamente, haberá outra crise

pero non sabemos por que ou cando.

Sabemos que o cambio climático é real,

pero non podemos prever en que lugar
se vai producir un incendio

e non sabemos que fábricas
van quedar asolagadas.

Por iso ás empresas cólleas por sorpresa

que, de repente, as pallas de plástico,
as bolsas e as botellas de auga

pasen de ser produtos básicos
a ser algo que hai que evitar.

E confúndeos que un cambio de costumes

convirta estrelas en marxinados
e colegas en proscritos:

incerteza imsuprimible.

Nun entorno que desafía de
tal xeito as predicións,

a eficiencia non só non nos vai servir;

de feito socaba e debilita a nosa
capacidade de adaptación e resposta.

Entón, se a eficiencia xa non é
o noso pricipio guía,

como debemos afrontar o futuro?

Que modo de pensar
é o que nos vai axudar?

Que clase de talentos debemos
asegurarnos de defender?

Penso que onde antes adoitabamos pensar
moito en xestión "xusto a tempo",

temos que comezar a pensar
en "por se acaso".

e prepararnos para acontecementos
que son en xeral seguros

pero permanecen ambiguos no específico.

Un exemplo é a Coalición para
a Preparación ante Epidemias, a CEPI.

Sabemos que no futuro
haberá máis epidemias,

pero non sabemos onde, cando ou que.

Así que non podemos planificar nada.

Pero podemos prepararnos.

A CEPI está a crear múltiples vacinas
para múltiples doenzas,

aínda que non poden predicir
cales desas vacinas van funcionar

ou que enfermidades van aparecer.

Así que algunhas desas vacinas
non se van usar nunca.

É ineficiente.

Pero é sólido,

porque ofrece máis opcións,

o que significa que non dependemos
dunha única solución tecnolóxica.

A capacidade de resposta ás epidemias
tamén depende en gran medida

de persoas que se coñecen
e confían uns noutros.

Pero desenvolvermos esas relacións
leva tempo,

e tempo é o que sempre escasea
cando estala unha epidemia.

Por iso a CEPI está a desenvolver
relacións, amizades, alianzas,

aínda que saben que algunhas delas
poden non chegar a necesitarse.

É pouco eficiente,
se cadra unha perda de tempo,

pero é sólido.

Tamén podemos ver razoamento sólido
nos servizos financeiros.

No pasado, os bancos adoitaban dispor
de moito menos capital

do que se lles esixe hoxe,

porque dispor de tan pouco capital,
ser demasiado eficientes con el,

era precisamente a causa
da fraxilidade dos bancos.

É certo que dispor de máis capital
semella e, de feito, é ineficiente.

Pero dá solidez, porque protexe
o sistema financeiro das sorpresas.

Os países que toman en serio
o cambio climático

saben que teñan que adoptar
solucións múltiples,

múltiples formas de enerxías renovables,

e non unha soa.

Os países máis avanzados
levan anos traballando,

cambiando o abastecemento de auga e
alimentos e o sistema sanitario,

porque recoñecen que no momento
en que poidan predicir con certeza,

se cadra esa información xa chega tarde.

O mesmo enfoque é aplicable ás guerras
comerciais, como saben moitos países.

No canto de depender dun único
socio comercial enorme,

tratan de ser amigos de todos,

dado que saben que non se pode predicir

que mercados poden volverse
inestables de súpeto.

Negociar todos eses acordos
require moito tempo e é caro,

pero é sólido,

porque proporciona unha defensa mellor
de toda a economía fronte a sobresaltos.

É sobre todo a estratexia que adoptan
os países pequenos

que saben que carecen de músculo
para mandar no mercado,

así que é simplemente mellor contar
con demasiados amigos.

Mais se estás atrapado
nunha destas organizacións

que seguen prisioneiras
do mito da eficiencia,

como comezas a cambiala?

Intenta uns experimentos.

Nos Países Baixos,

a asistencia a domicilio xestionábase
máis ou menos coma o supermercado:

traballo estandarizado e prescrito

minuto a minuto:

nove minutos os luns,
sete minutos os mércores,

oito minutos os venres.

Os enfermeiros odiábano.

Así que un deles, Jos de Blok,

propuxo un experimento.

Dado que cada paciente é distinto,

e non sabemos ben que vai necesitar,

por que non deixamos que decidan
os enfermeiros?

Soa irresponsable?

(Risas)

(Aplausos)

Neste experimento, Jos descubriu
que os pacientes melloraban

na metade de tempo,

e os custos reducíronse un 30 por cento.

Cando lle preguntei a Jos
que o sorprendera do experimento

díxome rindo:

"Non tiña nin idea de que
podía ser tan doado

lograr melloras tan enormes,

porque isto non é algo que
se poida saber ou predicir

sentado nunha mesa
ou diante dun ordenador"

Así que esta forma de asistencia
espallouse polos Países Baixos

e por todo o mundo.

Pero cada vez que se instala nun país
comeza con experimentos,

porque en cada lugar hai pequenas
diferencias imprevisibles.

Por suposto, non todos os experimentos
funcionan.

Jos probou un enfoque similar
co servizo de bombeiros

e viu que non funcionaba porque
o servizo está demasiado centralizado.

Os experimentos errados
semellan ineficientes,

pero son a miúdo o único xeito
que temos de descubrir

como funciona o mundo real.

Así que agora está probando cos mestres.

Experimentos coma ese requeren
creatividade

e non pouca audacia.

En Inglaterra --

case digo Reino Unido, pero é
en Inglaterra --

(Risas)

(Aplausos)

En Inglaterra, o mellor equipo de rugby,
ou un dos mellores,

son os Saracens.

O presidente e o entrenador decatáronse
de que todo o seu adestramento físico

e a preparación baseada en datos
que poñen en práctica

volvéronse xenéricos;

de feito, tódolos equipos fan
exactamento o mesmo.

Así que se arriscaron a experimentar.

Levaron a todo o equipo,
mesmo en plena temporada,

de viaxe a esquiar

e a ver proxectos sociais en Chicago.

Foi caro,

levou moito tempo,

e podía ser un tanto arriscado

poñer un feixe de xogadores de rugby
nunha pista de esquí, non si?

(Risas)

Pero o que descubriron foi que
os xogadores voltaban

con vínculos renovados
de lealdade e solidariedade.

E agora cando están no campo
baixo unha presión incrible,

manifestan o que o presidente
chama "confianza" --

unha inquebrantable e firme

dedicación mútua.

Os seus rivais están abraiados,

pero seguen demasiado atados á eficiencia
como para intentar iso.

En Verve, unha tecnolóxica londinense,

a directora xeral mide practicamente
todo o que se move,

pero non logrou atopar nada
que tivese impacto

na produtividade da empresa.

Así que deseñou un experimento
que chama "A semana do cariño":

durante toda unha semana cada empregado
ten que buscar algo enxeñoso,

práctico e imaxinativo

que faga algún compañeiro,

pregoalo e festexalo.

Esixe moitísimo tempo e esforzo;

moitos dirían que é unha distracción.

Pero en realidade estimula a actividade

e fai que toda a empresa
sexa máis produtiva.

Preparación, formación de coalicións,

imaxinación, experimentos,

coraxe --

nunha época imprevisible,

esas son fontes extraordinarias
de resiliencia e fortaleza.

Son eficientes,

pero apórtannos unha capacidade infinita

para a adaptación, a variación
e a invención.

E canto menos saibamos sobre o futuro,

máis imos necesitar
destas fontes fabulosas

de destrezas humanas,
caóticas e imprevisibles.

Pero a nosa crecente dependencia
da tecnoloxía

lévanos a liquidar esas destrezas.

Cada vez que nos servimos da tecnoloxía

para animarnos a tomar unha decisión
ou facer unha elección

ou para interpretar os sentimentos dalguén

ou para guiarnos nunha conversa,

estamos subcontratando unha máquina
para o que podemos facer nós mesmos,

e é un intercambio que sae moi caro.

Canto máis deixamos que as máquinas
pensen por nós,

menos podemos pensar por nós mesmos.

Canto máis --

(Aplausos)

Canto máis tempo pasan os médicos
mirando historiais dixitalizados,

menos tempo pasan vendo pacientes.

Canto máis usamos apps para pais e nais

menos coñecemos aos nosos fillos.

Canto máis tempo pasamos con persoas que
está previsto e programado que nos gusten,

menos capaces somos de conectar coas
que son diferentes de nós.

E canta menos compaixón necesitamos,
menos compaixón temos

O que tentan facer todas estas tecnoloxías

é aplicar á forza un modelo estandarizado
dunha realidade previsible

a un mundo de infinitas sorpresas.

Que é o que queda fóra?

Calquera cousa que non se poida medir --

o que vén sendo practicamente
todo o que importa.

(Aplausos)

A nosa crecente dependencia
da tecnoloxía

ponnos en risco de perder destrezas,

de ser máis vulnerables

diante da profunda e crecente complexidade

do mundo real.

Cando estaba a pensar nos extremos
de tensión e axitación

aos que sabemos que nos imos
ter que enfrontar,

fun falar cunha serie de directivos

cuxas empresas pasaran
por crises existenciais

nas que cambalearon
ao bordo do colapso.

Foron conversas francas e desgarradoras.

Moitos choraron ao lembrar.

Así que lles preguntaba:

"Que che axudou a seguir adiante?"

E todos respondían exactamente o mesmo.

"Non foron os datos
nin a tecnoloxía", dicían

"Foron os meus amigos e os compañeiros

os que me deron forza para seguir."

Un engadiu: "Foi máis ben o oposto
á economía baixo demanda."

Pero entón fun falar cun grupo
de xoves executivos emerxentes

e pregunteilles:

"Que amigos tedes no traballo?"

Quedaron mirando.

"Non hai tempo."

"Están demasiado ocupados."

"Non é eficiente."

Pregunteime quen lles vai dar

imaxinación e resistencia e coraxe

cando cheguen as tormentas?

Calquera que trate de dicirnos
que coñece o futuro

só intenta posuílo,

unha forma espuria de destino manifesto.

A verdade máis dura e profunda é

que o futuro é territorio inexplorado,

e non podemos facer mapas
ata chegarmos aló.

Pero non hai problema,

porque temos tanta información --

se a empregamos.

Temos un profundo talento
para a inventiva e a exploración --

se o poñemos en práctica.

Temos valor abondo para inventar
cousas que nunca antes víramos.

Se perdemos esas destrezas,

quedamos á toa.

Pero se as perfeccionamos
e as desenvolvemos,

podemos crear calquera futuro
que elixamos.

Grazas.

(Aplausos)