Return to Video

As destrezas humanas necesarias nun mundo imprevisible

  • 0:01 - 0:04
    Hai pouco, o equipo de liderado
    dunha cadea de supermercados dos EEUU
  • 0:04 - 0:08
    decidiu que había que mellorar
    a eficiencia da empresa.
  • 0:08 - 0:12
    Así que se apuntaron entusiasmados
    á súa transformación dixital.
  • 0:12 - 0:16
    Suprimiron os equipos de supervisión
    de carne, verduras e panadaría
  • 0:16 - 0:20
    e introduciron un algoritmo
    para asignar tarefas.
  • 0:21 - 0:23
    Ben, no canto de a xente,
    traballaren xunta
  • 0:23 - 0:27
    cada empregado fichaba ao chegar,
    asignábaselle unha tarefa, realizábaa,
  • 0:27 - 0:29
    e volvía por máis.
  • 0:29 - 0:33
    Era xestión científica en grao sumo,
  • 0:33 - 0:35
    á hora de estandarizar e asignar traballo.
  • 0:36 - 0:38
    Era supereficiente.
  • 0:39 - 0:40
    Ou non de todo,
  • 0:41 - 0:44
    dado que o asignador de tarefas non sabía
  • 0:44 - 0:47
    cando a un cliente lle ía caer
    unha caixa de ovos,
  • 0:47 - 0:50
    non podía prever cando un neno revoltoso
    ía entornar un expositor,
  • 0:51 - 0:52
    ou cando o instituto do barrio decidía
  • 0:52 - 0:55
    que todo o mundo tiña que vir
    cun coco ao día seguinte.
  • 0:55 - 0:56
    (Risas)
  • 0:56 - 0:58
    A eficiencia vai moi ben
  • 0:58 - 1:01
    cando podes prever con precisión
    que vas necesitar.
  • 1:02 - 1:05
    Pero cando xorde o anómalo
    ou o inesperado
  • 1:05 - 1:07
    --nenos, clientes, cocos--
  • 1:07 - 1:10
    ben, entón a eficiencia
    xa non está do teu lado.
  • 1:12 - 1:14
    Isto volveuse unha cuestión esencial,
  • 1:14 - 1:17
    esta capacidade para facer fronte
    aos imprevistos,
  • 1:18 - 1:21
    porque os imprevistos están
    a converterse na norma.
  • 1:22 - 1:26
    É o motivo polo que aos expertos e
    aos analistas lles custa facer predicións
  • 1:26 - 1:28
    con máis de 400 días de antelación.
  • 1:29 - 1:30
    Por que?
  • 1:31 - 1:32
    Porque nos últimos 20 ou 30 anos,
  • 1:32 - 1:36
    boa parte do mundo pasou
    de ser complicado
  • 1:36 - 1:38
    a ser complexo --
  • 1:38 - 1:41
    é dicir, é verdade que hai certas pautas,
  • 1:41 - 1:43
    pero non se repiten de xeito regular.
  • 1:43 - 1:48
    O que significa que cambios moi pequenos
    poden ter un impacto desproporcionado.
  • 1:48 - 1:51
    E significa que non sempre
    vai abondar coa experiencia,
  • 1:51 - 1:55
    porque o sistema non deixa de mudar
    demasiado rápido.
  • 1:56 - 1:59
    Así que o que todo iso significa
  • 1:59 - 2:02
    é que hai una enorme cantidade de cousas
  • 2:02 - 2:05
    que, digamos, se resisten ás predicións.
  • 2:05 - 2:09
    É por iso que o Banco de Inglaterra di
    que, efectivamente, haberá outra crise
  • 2:09 - 2:11
    pero non sabemos por que ou cando.
  • 2:12 - 2:14
    Sabemos que o cambio climático é real,
  • 2:14 - 2:18
    pero non podemos prever en que lugar
    se vai producir un incendio
  • 2:18 - 2:21
    e non sabemos que fábricas
    van quedar asolagadas.
  • 2:21 - 2:24
    Por iso ás empresas cólleas por sorpresa
  • 2:24 - 2:29
    que, de repente, as pallas de plástico,
    as bolsas e as botellas de auga
  • 2:29 - 2:32
    pasen de ser produtos básicos
    a ser algo que hai que evitar.
  • 2:33 - 2:37
    E confúndeos que un cambio de costumes
  • 2:37 - 2:42
    convirta estrelas en marxinados
    e colegas en proscritos:
  • 2:43 - 2:46
    incerteza imsuprimible.
  • 2:47 - 2:52
    Nun entorno que desafía de
    tal xeito as predicións,
  • 2:52 - 2:55
    a eficiencia non só non nos vai servir;
  • 2:55 - 3:02
    de feito socaba e debilita a nosa
    capacidade de adaptación e resposta.
  • 3:04 - 3:07
    Entón, se a eficiencia xa non é
    o noso pricipio guía,
  • 3:07 - 3:09
    como debemos afrontar o futuro?
  • 3:09 - 3:11
    Que modo de pensar
    é o que nos vai axudar?
  • 3:11 - 3:17
    Que clase de talentos debemos
    asegurarnos de defender?
  • 3:18 - 3:22
    Penso que onde antes adoitabamos pensar
    moito en xestión "xusto a tempo",
  • 3:23 - 3:26
    temos que comezar a pensar
    en "por se acaso".
  • 3:26 - 3:30
    e prepararnos para acontecementos
    que son en xeral seguros
  • 3:30 - 3:32
    pero permanecen ambiguos no específico.
  • 3:33 - 3:38
    Un exemplo é a Coalición para
    a Preparación ante Epidemias, a CEPI.
  • 3:38 - 3:42
    Sabemos que no futuro
    haberá máis epidemias,
  • 3:42 - 3:46
    pero non sabemos onde, cando ou que.
  • 3:46 - 3:48
    Así que non podemos planificar nada.
  • 3:49 - 3:51
    Pero podemos prepararnos.
  • 3:51 - 3:57
    A CEPI está a crear múltiples vacinas
    para múltiples doenzas,
  • 3:58 - 4:01
    aínda que non poden predicir
    cales desas vacinas van funcionar
  • 4:01 - 4:03
    ou que enfermidades van aparecer.
  • 4:03 - 4:06
    Así que algunhas desas vacinas
    non se van usar nunca.
  • 4:06 - 4:08
    É ineficiente.
  • 4:09 - 4:11
    Pero é sólido,
  • 4:11 - 4:13
    porque ofrece máis opcións,
  • 4:13 - 4:18
    o que significa que non dependemos
    dunha única solución tecnolóxica.
  • 4:19 - 4:22
    A capacidade de resposta ás epidemias
    tamén depende en gran medida
  • 4:22 - 4:25
    de persoas que se coñecen
    e confían uns noutros.
  • 4:25 - 4:28
    Pero desenvolvermos esas relacións
    leva tempo,
  • 4:28 - 4:32
    e tempo é o que sempre escasea
    cando estala unha epidemia.
  • 4:32 - 4:37
    Por iso a CEPI está a desenvolver
    relacións, amizades, alianzas,
  • 4:38 - 4:41
    aínda que saben que algunhas delas
    poden non chegar a necesitarse.
  • 4:42 - 4:45
    É pouco eficiente,
    se cadra unha perda de tempo,
  • 4:45 - 4:46
    pero é sólido.
  • 4:47 - 4:51
    Tamén podemos ver razoamento sólido
    nos servizos financeiros.
  • 4:51 - 4:55
    No pasado, os bancos adoitaban dispor
    de moito menos capital
  • 4:55 - 4:57
    do que se lles esixe hoxe,
  • 4:57 - 5:01
    porque dispor de tan pouco capital,
    ser demasiado eficientes con el,
  • 5:01 - 5:04
    era precisamente a causa
    da fraxilidade dos bancos.
  • 5:05 - 5:10
    É certo que dispor de máis capital
    semella e, de feito, é ineficiente.
  • 5:10 - 5:16
    Pero dá solidez, porque protexe
    o sistema financeiro das sorpresas.
  • 5:17 - 5:20
    Os países que toman en serio
    o cambio climático
  • 5:20 - 5:24
    saben que teñan que adoptar
    solucións múltiples,
  • 5:24 - 5:27
    múltiples formas de enerxías renovables,
  • 5:27 - 5:28
    e non unha soa.
  • 5:28 - 5:33
    Os países máis avanzados
    levan anos traballando,
  • 5:33 - 5:37
    cambiando o abastecemento de auga e
    alimentos e o sistema sanitario,
  • 5:37 - 5:41
    porque recoñecen que no momento
    en que poidan predicir con certeza,
  • 5:41 - 5:45
    se cadra esa información xa chega tarde.
  • 5:45 - 5:50
    O mesmo enfoque é aplicable ás guerras
    comerciais, como saben moitos países.
  • 5:50 - 5:54
    No canto de depender dun único
    socio comercial enorme,
  • 5:54 - 5:56
    tratan de ser amigos de todos,
  • 5:56 - 5:58
    dado que saben que non se pode predicir
  • 5:58 - 6:02
    que mercados poden volverse
    inestables de súpeto.
  • 6:02 - 6:06
    Negociar todos eses acordos
    require moito tempo e é caro,
  • 6:06 - 6:07
    pero é sólido,
  • 6:07 - 6:13
    porque proporciona unha defensa mellor
    de toda a economía fronte a sobresaltos.
  • 6:13 - 6:17
    É sobre todo a estratexia que adoptan
    os países pequenos
  • 6:17 - 6:21
    que saben que carecen de músculo
    para mandar no mercado,
  • 6:21 - 6:24
    así que é simplemente mellor contar
    con demasiados amigos.
  • 6:26 - 6:28
    Mais se estás atrapado
    nunha destas organizacións
  • 6:28 - 6:33
    que seguen prisioneiras
    do mito da eficiencia,
  • 6:33 - 6:35
    como comezas a cambiala?
  • 6:36 - 6:38
    Intenta uns experimentos.
  • 6:38 - 6:40
    Nos Países Baixos,
  • 6:40 - 6:45
    a asistencia a domicilio xestionábase
    máis ou menos coma o supermercado:
  • 6:45 - 6:47
    traballo estandarizado e prescrito
  • 6:47 - 6:49
    minuto a minuto:
  • 6:49 - 6:53
    nove minutos os luns,
    sete minutos os mércores,
  • 6:53 - 6:55
    oito minutos os venres.
  • 6:55 - 6:57
    Os enfermeiros odiábano.
  • 6:57 - 6:59
    Así que un deles, Jos de Blok,
  • 6:59 - 7:01
    propuxo un experimento.
  • 7:02 - 7:03
    Dado que cada paciente é distinto,
  • 7:03 - 7:06
    e non sabemos ben que vai necesitar,
  • 7:06 - 7:08
    por que non deixamos que decidan
    os enfermeiros?
  • 7:09 - 7:11
    Soa irresponsable?
  • 7:11 - 7:12
    (Risas)
  • 7:12 - 7:14
    (Aplausos)
  • 7:14 - 7:18
    Neste experimento, Jos descubriu
    que os pacientes melloraban
  • 7:18 - 7:21
    na metade de tempo,
  • 7:21 - 7:25
    e os custos reducíronse un 30 por cento.
  • 7:26 - 7:30
    Cando lle preguntei a Jos
    que o sorprendera do experimento
  • 7:30 - 7:32
    díxome rindo:
  • 7:32 - 7:35
    "Non tiña nin idea de que
    podía ser tan doado
  • 7:35 - 7:38
    lograr melloras tan enormes,
  • 7:38 - 7:41
    porque isto non é algo que
    se poida saber ou predicir
  • 7:41 - 7:44
    sentado nunha mesa
    ou diante dun ordenador"
  • 7:45 - 7:49
    Así que esta forma de asistencia
    espallouse polos Países Baixos
  • 7:49 - 7:50
    e por todo o mundo.
  • 7:50 - 7:54
    Pero cada vez que se instala nun país
    comeza con experimentos,
  • 7:54 - 7:58
    porque en cada lugar hai pequenas
    diferencias imprevisibles.
  • 7:59 - 8:03
    Por suposto, non todos os experimentos
    funcionan.
  • 8:03 - 8:06
    Jos probou un enfoque similar
    co servizo de bombeiros
  • 8:06 - 8:10
    e viu que non funcionaba porque
    o servizo está demasiado centralizado.
  • 8:10 - 8:12
    Os experimentos errados
    semellan ineficientes,
  • 8:12 - 8:16
    pero son a miúdo o único xeito
    que temos de descubrir
  • 8:16 - 8:18
    como funciona o mundo real.
  • 8:18 - 8:21
    Así que agora está probando cos mestres.
  • 8:23 - 8:26
    Experimentos coma ese requeren
    creatividade
  • 8:27 - 8:29
    e non pouca audacia.
  • 8:30 - 8:31
    En Inglaterra --
  • 8:32 - 8:35
    case digo Reino Unido, pero é
    en Inglaterra --
  • 8:35 - 8:37
    (Risas)
  • 8:37 - 8:41
    (Aplausos)
  • 8:41 - 8:45
    En Inglaterra, o mellor equipo de rugby,
    ou un dos mellores,
  • 8:45 - 8:47
    son os Saracens.
  • 8:47 - 8:52
    O presidente e o entrenador decatáronse
    de que todo o seu adestramento físico
  • 8:52 - 8:55
    e a preparación baseada en datos
    que poñen en práctica
  • 8:55 - 8:56
    volvéronse xenéricos;
  • 8:56 - 8:59
    de feito, tódolos equipos fan
    exactamento o mesmo.
  • 9:00 - 9:02
    Así que se arriscaron a experimentar.
  • 9:02 - 9:06
    Levaron a todo o equipo,
    mesmo en plena temporada,
  • 9:06 - 9:08
    de viaxe a esquiar
  • 9:08 - 9:11
    e a ver proxectos sociais en Chicago.
  • 9:11 - 9:13
    Foi caro,
  • 9:13 - 9:15
    levou moito tempo,
  • 9:15 - 9:16
    e podía ser un tanto arriscado
  • 9:16 - 9:20
    poñer un feixe de xogadores de rugby
    nunha pista de esquí, non si?
  • 9:20 - 9:21
    (Risas)
  • 9:21 - 9:25
    Pero o que descubriron foi que
    os xogadores voltaban
  • 9:25 - 9:30
    con vínculos renovados
    de lealdade e solidariedade.
  • 9:30 - 9:33
    E agora cando están no campo
    baixo unha presión incrible,
  • 9:33 - 9:38
    manifestan o que o presidente
    chama "confianza" --
  • 9:39 - 9:43
    unha inquebrantable e firme
  • 9:43 - 9:44
    dedicación mútua.
  • 9:45 - 9:49
    Os seus rivais están abraiados,
  • 9:49 - 9:53
    pero seguen demasiado atados á eficiencia
    como para intentar iso.
  • 9:54 - 9:56
    En Verve, unha tecnolóxica londinense,
  • 9:56 - 9:59
    a directora xeral mide practicamente
    todo o que se move,
  • 9:59 - 10:02
    pero non logrou atopar nada
    que tivese impacto
  • 10:02 - 10:04
    na produtividade da empresa.
  • 10:04 - 10:08
    Así que deseñou un experimento
    que chama "A semana do cariño":
  • 10:08 - 10:13
    durante toda unha semana cada empregado
    ten que buscar algo enxeñoso,
  • 10:13 - 10:15
    práctico e imaxinativo
  • 10:15 - 10:17
    que faga algún compañeiro,
  • 10:17 - 10:19
    pregoalo e festexalo.
  • 10:19 - 10:21
    Esixe moitísimo tempo e esforzo;
  • 10:22 - 10:25
    moitos dirían que é unha distracción.
  • 10:25 - 10:27
    Pero en realidade estimula a actividade
  • 10:27 - 10:30
    e fai que toda a empresa
    sexa máis produtiva.
  • 10:32 - 10:35
    Preparación, formación de coalicións,
  • 10:35 - 10:39
    imaxinación, experimentos,
  • 10:39 - 10:40
    coraxe --
  • 10:41 - 10:43
    nunha época imprevisible,
  • 10:43 - 10:48
    esas son fontes extraordinarias
    de resiliencia e fortaleza.
  • 10:49 - 10:51
    Son eficientes,
  • 10:52 - 10:55
    pero apórtannos unha capacidade infinita
  • 10:55 - 10:59
    para a adaptación, a variación
    e a invención.
  • 11:00 - 11:03
    E canto menos saibamos sobre o futuro,
  • 11:03 - 11:08
    máis imos necesitar
    destas fontes fabulosas
  • 11:08 - 11:14
    de destrezas humanas,
    caóticas e imprevisibles.
  • 11:15 - 11:19
    Pero a nosa crecente dependencia
    da tecnoloxía
  • 11:20 - 11:24
    lévanos a liquidar esas destrezas.
  • 11:25 - 11:28
    Cada vez que nos servimos da tecnoloxía
  • 11:28 - 11:32
    para animarnos a tomar unha decisión
    ou facer unha elección
  • 11:32 - 11:35
    ou para interpretar os sentimentos dalguén
  • 11:35 - 11:37
    ou para guiarnos nunha conversa,
  • 11:37 - 11:42
    estamos subcontratando unha máquina
    para o que podemos facer nós mesmos,
  • 11:42 - 11:45
    e é un intercambio que sae moi caro.
  • 11:46 - 11:49
    Canto máis deixamos que as máquinas
    pensen por nós,
  • 11:50 - 11:53
    menos podemos pensar por nós mesmos.
  • 11:54 - 11:55
    Canto máis --
  • 11:55 - 11:59
    (Aplausos)
  • 11:59 - 12:04
    Canto máis tempo pasan os médicos
    mirando historiais dixitalizados,
  • 12:04 - 12:08
    menos tempo pasan vendo pacientes.
  • 12:08 - 12:11
    Canto máis usamos apps para pais e nais
  • 12:11 - 12:13
    menos coñecemos aos nosos fillos.
  • 12:14 - 12:19
    Canto máis tempo pasamos con persoas que
    está previsto e programado que nos gusten,
  • 12:19 - 12:23
    menos capaces somos de conectar coas
    que son diferentes de nós.
  • 12:23 - 12:28
    E canta menos compaixón necesitamos,
    menos compaixón temos
  • 12:30 - 12:33
    O que tentan facer todas estas tecnoloxías
  • 12:33 - 12:40
    é aplicar á forza un modelo estandarizado
    dunha realidade previsible
  • 12:40 - 12:44
    a un mundo de infinitas sorpresas.
  • 12:45 - 12:46
    Que é o que queda fóra?
  • 12:47 - 12:50
    Calquera cousa que non se poida medir --
  • 12:50 - 12:53
    o que vén sendo practicamente
    todo o que importa.
  • 12:54 - 13:01
    (Aplausos)
  • 13:03 - 13:07
    A nosa crecente dependencia
    da tecnoloxía
  • 13:07 - 13:11
    ponnos en risco de perder destrezas,
  • 13:11 - 13:12
    de ser máis vulnerables
  • 13:12 - 13:15
    diante da profunda e crecente complexidade
  • 13:15 - 13:17
    do mundo real.
  • 13:18 - 13:23
    Cando estaba a pensar nos extremos
    de tensión e axitación
  • 13:23 - 13:26
    aos que sabemos que nos imos
    ter que enfrontar,
  • 13:27 - 13:30
    fun falar cunha serie de directivos
  • 13:30 - 13:35
    cuxas empresas pasaran
    por crises existenciais
  • 13:35 - 13:37
    nas que cambalearon
    ao bordo do colapso.
  • 13:39 - 13:43
    Foron conversas francas e desgarradoras.
  • 13:44 - 13:48
    Moitos choraron ao lembrar.
  • 13:48 - 13:50
    Así que lles preguntaba:
  • 13:51 - 13:53
    "Que che axudou a seguir adiante?"
  • 13:53 - 13:56
    E todos respondían exactamente o mesmo.
  • 13:56 - 13:59
    "Non foron os datos
    nin a tecnoloxía", dicían
  • 14:00 - 14:03
    "Foron os meus amigos e os compañeiros
  • 14:03 - 14:05
    os que me deron forza para seguir."
  • 14:05 - 14:10
    Un engadiu: "Foi máis ben o oposto
    á economía baixo demanda."
  • 14:12 - 14:16
    Pero entón fun falar cun grupo
    de xoves executivos emerxentes
  • 14:16 - 14:18
    e pregunteilles:
  • 14:18 - 14:19
    "Que amigos tedes no traballo?"
  • 14:19 - 14:21
    Quedaron mirando.
  • 14:22 - 14:24
    "Non hai tempo."
  • 14:24 - 14:25
    "Están demasiado ocupados."
  • 14:25 - 14:27
    "Non é eficiente."
  • 14:28 - 14:31
    Pregunteime quen lles vai dar
  • 14:32 - 14:36
    imaxinación e resistencia e coraxe
  • 14:36 - 14:38
    cando cheguen as tormentas?
  • 14:40 - 14:43
    Calquera que trate de dicirnos
    que coñece o futuro
  • 14:43 - 14:46
    só intenta posuílo,
  • 14:46 - 14:49
    unha forma espuria de destino manifesto.
  • 14:50 - 14:52
    A verdade máis dura e profunda é
  • 14:53 - 14:56
    que o futuro é territorio inexplorado,
  • 14:56 - 14:58
    e non podemos facer mapas
    ata chegarmos aló.
  • 14:59 - 15:01
    Pero non hai problema,
  • 15:01 - 15:04
    porque temos tanta información --
  • 15:04 - 15:05
    se a empregamos.
  • 15:05 - 15:11
    Temos un profundo talento
    para a inventiva e a exploración --
  • 15:11 - 15:13
    se o poñemos en práctica.
  • 15:13 - 15:18
    Temos valor abondo para inventar
    cousas que nunca antes víramos.
  • 15:19 - 15:21
    Se perdemos esas destrezas,
  • 15:22 - 15:24
    quedamos á toa.
  • 15:24 - 15:27
    Pero se as perfeccionamos
    e as desenvolvemos,
  • 15:28 - 15:31
    podemos crear calquera futuro
    que elixamos.
  • 15:32 - 15:34
    Grazas.
  • 15:34 - 15:40
    (Aplausos)
Title:
As destrezas humanas necesarias nun mundo imprevisible
Speaker:
Margaret Hefferman
Description:

Canto máis confiamos na tecnoloxía para ser máis eficientes, menos destrezas temos para enfrontarnos co inesperado, segundo a escritora e empresaria Margaret Hefferman. Nesta charla expón os motivos polos que necesitamos menos tecnoloxía e máis destrezas humanas desordenadas -- imaxinación, humildade, valor -- para resolver problemas nos ámbitos dos negocios, o goberno e a vida nunha época imprevisible. "Temos valor abondo para inventar cousas que nunca antes víramos," di. "Podemos crear calquera futuro que elixamos."

more » « less
Video Language:
English
Team:
TED
Project:
TEDTalks
Duration:
15:52

Galician subtitles

Revisions