Galician subtitles

← As destrezas humanas necesarias nun mundo imprevisible

Get Embed Code
32 Languages

Showing Revision 17 created 01/27/2020 by Xosé María Moreno.

  1. Hai pouco, o equipo de liderado
    dunha cadea de supermercados dos EEUU
  2. decidiu que había que mellorar
    a eficiencia da empresa.
  3. Así que se apuntaron entusiasmados
    á súa transformación dixital.
  4. Suprimiron os equipos de supervisión
    de carne, verduras e panadaría
  5. e introduciron un algoritmo
    para asignar tarefas.
  6. Ben, no canto de a xente,
    traballaren xunta
  7. cada empregado fichaba ao chegar,
    asignábaselle unha tarefa, realizábaa,
  8. e volvía por máis.
  9. Era xestión científica en grao sumo,
  10. á hora de estandarizar e asignar traballo.
  11. Era supereficiente.
  12. Ou non de todo,

  13. dado que o asignador de tarefas non sabía
  14. cando a un cliente lle ía caer
    unha caixa de ovos,
  15. non podía prever cando un neno revoltoso
    ía entornar un expositor,
  16. ou cando o instituto do barrio decidía
  17. que todo o mundo tiña que vir
    cun coco ao día seguinte.
  18. (Risas)

  19. A eficiencia vai moi ben

  20. cando podes prever con precisión
    que vas necesitar.
  21. Pero cando xorde o anómalo
    ou o inesperado
  22. --nenos, clientes, cocos--
  23. ben, entón a eficiencia
    xa non está do teu lado.
  24. Isto volveuse unha cuestión esencial,

  25. esta capacidade para facer fronte
    aos imprevistos,
  26. porque os imprevistos están
    a converterse na norma.
  27. É o motivo polo que aos expertos e
    aos analistas lles custa facer predicións
  28. con máis de 400 días de antelación.
  29. Por que?
  30. Porque nos últimos 20 ou 30 anos,
  31. boa parte do mundo pasou
    de ser complicado
  32. a ser complexo --
  33. é dicir, é verdade que hai certas pautas,
  34. pero non se repiten de xeito regular.
  35. O que significa que cambios moi pequenos
    poden ter un impacto desproporcionado.
  36. E significa que non sempre
    vai abondar coa experiencia,
  37. porque o sistema non deixa de mudar
    demasiado rápido.
  38. Así que o que todo iso significa

  39. é que hai una enorme cantidade de cousas
  40. que, digamos, se resisten ás predicións.
  41. É por iso que o Banco de Inglaterra di
    que, efectivamente, haberá outra crise
  42. pero non sabemos por que ou cando.
  43. Sabemos que o cambio climático é real,
  44. pero non podemos prever en que lugar
    se vai producir un incendio
  45. e non sabemos que fábricas
    van quedar asolagadas.
  46. Por iso ás empresas cólleas por sorpresa
  47. que, de repente, as pallas de plástico,
    as bolsas e as botellas de auga
  48. pasen de ser produtos básicos
    a ser algo que hai que evitar.
  49. E confúndeos que un cambio de costumes
  50. convirta estrelas en marxinados
    e colegas en proscritos:
  51. incerteza imsuprimible.
  52. Nun entorno que desafía de
    tal xeito as predicións,
  53. a eficiencia non só non nos vai servir;
  54. de feito socaba e debilita a nosa
    capacidade de adaptación e resposta.
  55. Entón, se a eficiencia xa non é
    o noso pricipio guía,

  56. como debemos afrontar o futuro?
  57. Que modo de pensar
    é o que nos vai axudar?
  58. Que clase de talentos debemos
    asegurarnos de defender?
  59. Penso que onde antes adoitabamos pensar
    moito en xestión "xusto a tempo",
  60. temos que comezar a pensar
    en "por se acaso".
  61. e prepararnos para acontecementos
    que son en xeral seguros
  62. pero permanecen ambiguos no específico.
  63. Un exemplo é a Coalición para
    a Preparación ante Epidemias, a CEPI.

  64. Sabemos que no futuro
    haberá máis epidemias,
  65. pero non sabemos onde, cando ou que.
  66. Así que non podemos planificar nada.
  67. Pero podemos prepararnos.
  68. A CEPI está a crear múltiples vacinas
    para múltiples doenzas,
  69. aínda que non poden predicir
    cales desas vacinas van funcionar
  70. ou que enfermidades van aparecer.
  71. Así que algunhas desas vacinas
    non se van usar nunca.
  72. É ineficiente.
  73. Pero é sólido,
  74. porque ofrece máis opcións,
  75. o que significa que non dependemos
    dunha única solución tecnolóxica.
  76. A capacidade de resposta ás epidemias
    tamén depende en gran medida
  77. de persoas que se coñecen
    e confían uns noutros.
  78. Pero desenvolvermos esas relacións
    leva tempo,
  79. e tempo é o que sempre escasea
    cando estala unha epidemia.
  80. Por iso a CEPI está a desenvolver
    relacións, amizades, alianzas,
  81. aínda que saben que algunhas delas
    poden non chegar a necesitarse.
  82. É pouco eficiente,
    se cadra unha perda de tempo,
  83. pero é sólido.
  84. Tamén podemos ver razoamento sólido
    nos servizos financeiros.

  85. No pasado, os bancos adoitaban dispor
    de moito menos capital
  86. do que se lles esixe hoxe,
  87. porque dispor de tan pouco capital,
    ser demasiado eficientes con el,
  88. era precisamente a causa
    da fraxilidade dos bancos.
  89. É certo que dispor de máis capital
    semella e, de feito, é ineficiente.
  90. Pero dá solidez, porque protexe
    o sistema financeiro das sorpresas.
  91. Os países que toman en serio
    o cambio climático

  92. saben que teñan que adoptar
    solucións múltiples,
  93. múltiples formas de enerxías renovables,
  94. e non unha soa.
  95. Os países máis avanzados
    levan anos traballando,
  96. cambiando o abastecemento de auga e
    alimentos e o sistema sanitario,
  97. porque recoñecen que no momento
    en que poidan predicir con certeza,
  98. se cadra esa información xa chega tarde.
  99. O mesmo enfoque é aplicable ás guerras
    comerciais, como saben moitos países.

  100. No canto de depender dun único
    socio comercial enorme,
  101. tratan de ser amigos de todos,
  102. dado que saben que non se pode predicir
  103. que mercados poden volverse
    inestables de súpeto.
  104. Negociar todos eses acordos
    require moito tempo e é caro,
  105. pero é sólido,
  106. porque proporciona unha defensa mellor
    de toda a economía fronte a sobresaltos.
  107. É sobre todo a estratexia que adoptan
    os países pequenos
  108. que saben que carecen de músculo
    para mandar no mercado,
  109. así que é simplemente mellor contar
    con demasiados amigos.
  110. Mais se estás atrapado
    nunha destas organizacións
  111. que seguen prisioneiras
    do mito da eficiencia,
  112. como comezas a cambiala?
  113. Intenta uns experimentos.
  114. Nos Países Baixos,

  115. a asistencia a domicilio xestionábase
    máis ou menos coma o supermercado:
  116. traballo estandarizado e prescrito
  117. minuto a minuto:
  118. nove minutos os luns,
    sete minutos os mércores,
  119. oito minutos os venres.
  120. Os enfermeiros odiábano.
  121. Así que un deles, Jos de Blok,
  122. propuxo un experimento.
  123. Dado que cada paciente é distinto,
  124. e non sabemos ben que vai necesitar,
  125. por que non deixamos que decidan
    os enfermeiros?
  126. Soa irresponsable?

  127. (Risas)

  128. (Aplausos)

  129. Neste experimento, Jos descubriu
    que os pacientes melloraban

  130. na metade de tempo,
  131. e os custos reducíronse un 30 por cento.
  132. Cando lle preguntei a Jos
    que o sorprendera do experimento
  133. díxome rindo:
  134. "Non tiña nin idea de que
    podía ser tan doado
  135. lograr melloras tan enormes,
  136. porque isto non é algo que
    se poida saber ou predicir
  137. sentado nunha mesa
    ou diante dun ordenador"
  138. Así que esta forma de asistencia
    espallouse polos Países Baixos
  139. e por todo o mundo.
  140. Pero cada vez que se instala nun país
    comeza con experimentos,
  141. porque en cada lugar hai pequenas
    diferencias imprevisibles.
  142. Por suposto, non todos os experimentos
    funcionan.

  143. Jos probou un enfoque similar
    co servizo de bombeiros
  144. e viu que non funcionaba porque
    o servizo está demasiado centralizado.
  145. Os experimentos errados
    semellan ineficientes,
  146. pero son a miúdo o único xeito
    que temos de descubrir
  147. como funciona o mundo real.
  148. Así que agora está probando cos mestres.
  149. Experimentos coma ese requeren
    creatividade
  150. e non pouca audacia.
  151. En Inglaterra --

  152. case digo Reino Unido, pero é
    en Inglaterra --
  153. (Risas)

  154. (Aplausos)

  155. En Inglaterra, o mellor equipo de rugby,
    ou un dos mellores,

  156. son os Saracens.
  157. O presidente e o entrenador decatáronse
    de que todo o seu adestramento físico
  158. e a preparación baseada en datos
    que poñen en práctica
  159. volvéronse xenéricos;
  160. de feito, tódolos equipos fan
    exactamento o mesmo.
  161. Así que se arriscaron a experimentar.
  162. Levaron a todo o equipo,
    mesmo en plena temporada,
  163. de viaxe a esquiar
  164. e a ver proxectos sociais en Chicago.
  165. Foi caro,
  166. levou moito tempo,
  167. e podía ser un tanto arriscado
  168. poñer un feixe de xogadores de rugby
    nunha pista de esquí, non si?
  169. (Risas)

  170. Pero o que descubriron foi que
    os xogadores voltaban

  171. con vínculos renovados
    de lealdade e solidariedade.
  172. E agora cando están no campo
    baixo unha presión incrible,
  173. manifestan o que o presidente
    chama "confianza" --
  174. unha inquebrantable e firme
  175. dedicación mútua.
  176. Os seus rivais están abraiados,
  177. pero seguen demasiado atados á eficiencia
    como para intentar iso.
  178. En Verve, unha tecnolóxica londinense,

  179. a directora xeral mide practicamente
    todo o que se move,
  180. pero non logrou atopar nada
    que tivese impacto
  181. na produtividade da empresa.
  182. Así que deseñou un experimento
    que chama "A semana do cariño":
  183. durante toda unha semana cada empregado
    ten que buscar algo enxeñoso,
  184. práctico e imaxinativo
  185. que faga algún compañeiro,
  186. pregoalo e festexalo.
  187. Esixe moitísimo tempo e esforzo;
  188. moitos dirían que é unha distracción.
  189. Pero en realidade estimula a actividade
  190. e fai que toda a empresa
    sexa máis produtiva.
  191. Preparación, formación de coalicións,

  192. imaxinación, experimentos,
  193. coraxe --
  194. nunha época imprevisible,
  195. esas son fontes extraordinarias
    de resiliencia e fortaleza.
  196. Son eficientes,
  197. pero apórtannos unha capacidade infinita
  198. para a adaptación, a variación
    e a invención.
  199. E canto menos saibamos sobre o futuro,
  200. máis imos necesitar
    destas fontes fabulosas
  201. de destrezas humanas,
    caóticas e imprevisibles.
  202. Pero a nosa crecente dependencia
    da tecnoloxía

  203. lévanos a liquidar esas destrezas.
  204. Cada vez que nos servimos da tecnoloxía
  205. para animarnos a tomar unha decisión
    ou facer unha elección
  206. ou para interpretar os sentimentos dalguén
  207. ou para guiarnos nunha conversa,
  208. estamos subcontratando unha máquina
    para o que podemos facer nós mesmos,
  209. e é un intercambio que sae moi caro.
  210. Canto máis deixamos que as máquinas
    pensen por nós,
  211. menos podemos pensar por nós mesmos.
  212. Canto máis --
  213. (Aplausos)

  214. Canto máis tempo pasan os médicos
    mirando historiais dixitalizados,

  215. menos tempo pasan vendo pacientes.
  216. Canto máis usamos apps para pais e nais
  217. menos coñecemos aos nosos fillos.
  218. Canto máis tempo pasamos con persoas que
    está previsto e programado que nos gusten,
  219. menos capaces somos de conectar coas
    que son diferentes de nós.
  220. E canta menos compaixón necesitamos,
    menos compaixón temos
  221. O que tentan facer todas estas tecnoloxías

  222. é aplicar á forza un modelo estandarizado
    dunha realidade previsible
  223. a un mundo de infinitas sorpresas.
  224. Que é o que queda fóra?
  225. Calquera cousa que non se poida medir --
  226. o que vén sendo practicamente
    todo o que importa.
  227. (Aplausos)

  228. A nosa crecente dependencia
    da tecnoloxía

  229. ponnos en risco de perder destrezas,
  230. de ser máis vulnerables
  231. diante da profunda e crecente complexidade
  232. do mundo real.
  233. Cando estaba a pensar nos extremos
    de tensión e axitación

  234. aos que sabemos que nos imos
    ter que enfrontar,
  235. fun falar cunha serie de directivos
  236. cuxas empresas pasaran
    por crises existenciais
  237. nas que cambalearon
    ao bordo do colapso.
  238. Foron conversas francas e desgarradoras.
  239. Moitos choraron ao lembrar.
  240. Así que lles preguntaba:
  241. "Que che axudou a seguir adiante?"
  242. E todos respondían exactamente o mesmo.

  243. "Non foron os datos
    nin a tecnoloxía", dicían
  244. "Foron os meus amigos e os compañeiros
  245. os que me deron forza para seguir."
  246. Un engadiu: "Foi máis ben o oposto
    á economía baixo demanda."

  247. Pero entón fun falar cun grupo
    de xoves executivos emerxentes

  248. e pregunteilles:
  249. "Que amigos tedes no traballo?"
  250. Quedaron mirando.
  251. "Non hai tempo."

  252. "Están demasiado ocupados."

  253. "Non é eficiente."

  254. Pregunteime quen lles vai dar

  255. imaxinación e resistencia e coraxe
  256. cando cheguen as tormentas?
  257. Calquera que trate de dicirnos
    que coñece o futuro

  258. só intenta posuílo,
  259. unha forma espuria de destino manifesto.
  260. A verdade máis dura e profunda é
  261. que o futuro é territorio inexplorado,
  262. e non podemos facer mapas
    ata chegarmos aló.
  263. Pero non hai problema,

  264. porque temos tanta información --
  265. se a empregamos.
  266. Temos un profundo talento
    para a inventiva e a exploración --
  267. se o poñemos en práctica.
  268. Temos valor abondo para inventar
    cousas que nunca antes víramos.
  269. Se perdemos esas destrezas,
  270. quedamos á toa.
  271. Pero se as perfeccionamos
    e as desenvolvemos,
  272. podemos crear calquera futuro
    que elixamos.
  273. Grazas.

  274. (Aplausos)