Les compétences humaines pour survivre dans un monde imprévisible
-
0:01 - 0:04Il y a peu, la direction d'une chaîne
américaine de supermarchés -
0:04 - 0:08a décidé d'optimiser
l'efficacité de ses opérations. -
0:08 - 0:12Ils se sont lancés avec témérité
dans une transformation numérique. -
0:12 - 0:14Aux oubliettes les équipes de gestion
-
0:14 - 0:16de la boucherie,
des légumes et de la boulangerie, -
0:16 - 0:20pour faire place à un logiciel
d'allocation des tâches. -
0:21 - 0:23Les gens qui travaillaient ensemble
-
0:23 - 0:27ont fait place aux employés qui pointaient
et réalisaient les tâches assignées, -
0:27 - 0:29avant d'en redemander...
-
0:29 - 0:33C'était une gestion scientifique
sous stéroïdes -
0:33 - 0:35qui standardisait et allouait le travail.
-
0:36 - 0:38C'était super efficient.
-
0:39 - 0:40En fait, pas vraiment
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0:41 - 0:44car le logiciel ne savait pas
-
0:44 - 0:47quand un client allait
faire tomber une boîte d'œufs, -
0:47 - 0:50quand un gosse turbulent allait
faire tomber un présentoir -
0:51 - 0:52ou quand un lycée local décidait
-
0:52 - 0:55que les étudiants avaient
besoin de noix de coco le lendemain. -
0:55 - 0:56(Rires)
-
0:56 - 0:58L'efficience fonctionne très bien
-
0:58 - 1:01quand on peut prédire avec exactitude
ce dont on va avoir besoin. -
1:02 - 1:05Mais quand survient une anomalie
ou une chose inattendue -- -
1:05 - 1:07des enfants, des clients,
des noix de coco -- -
1:07 - 1:10l'efficience n'est plus notre amie.
-
1:12 - 1:14Ceci est devenu crucial,
-
1:14 - 1:17la capacité de gérer l'inattendu
-
1:18 - 1:21car l'inattendu est devenue la norme.
-
1:22 - 1:24C'est pour cette raison
que les experts et prévisionnistes -
1:24 - 1:28hésitent à faire des prévisions
au-delà de 400 jours. -
1:29 - 1:30Pourquoi ?
-
1:31 - 1:32Parce que ces 20 ou 30 dernières années,
-
1:32 - 1:36la plus grande partie du monde
est passée de compliquée -
1:36 - 1:38à complexe.
-
1:38 - 1:41Cela signifie qu'il reste bien
des tendances, -
1:41 - 1:43mais qu'elles ne se répètent pas
régulièrement. -
1:43 - 1:48Cela signifie que des changements minimes
peuvent avoir un impact disproportionné. -
1:48 - 1:51Cela signifie que l'expertise seule
n'est plus suffisante -
1:51 - 1:55car le système change trop rapidement.
-
1:56 - 1:59Ça signifie donc
-
1:59 - 2:02qu'il y a dans le monde
un volume incroyable -
2:02 - 2:05d'événements qui défient toute prévision.
-
2:05 - 2:09C'est pour ça que la Banque d'Angleterre
affirme qu'il y aura une nouvelle crise -
2:09 - 2:11mais qu'elle ne sait
ni ce qui la causera, ni quand. -
2:12 - 2:14Le changement climatique est une certitude
-
2:14 - 2:18mais nous ne pouvons pas prédire
quand des incendies de forêts surviendront -
2:18 - 2:21ni quand des inondations
mettront des usines à l'arrêt. -
2:21 - 2:24C'est pour ça que les entreprises
sont prises de court -
2:24 - 2:29quand les pailles, les sacs
et les bouteilles en plastique -
2:29 - 2:32passent d'incontournables
à intolérables du jour au lendemain -
2:33 - 2:37et qu'elles sont déroutées
quand les changements moraux de la société -
2:37 - 2:42transforment les stars de hier en parias
et des collègues en intouchables : -
2:43 - 2:46l'incertitude inextirpable.
-
2:47 - 2:52Dans un environnement
qui défie toute prédiction, -
2:52 - 2:55l'efficience ne va
non seulement pas nous aider, -
2:55 - 3:02elle sabote et érode notre capacité
à nous adapter et à réagir. -
3:04 - 3:07Si l'efficience ne peut plus nous guider,
-
3:07 - 3:09comment devrions-nous
envisager l'avenir ? -
3:09 - 3:11Quel genre de pensée pourra nous aider ?
-
3:11 - 3:17Quels genres de talents
devons-nous protéger ? -
3:18 - 3:22Dans le passé, nous nous concentrions
sur la gestion à flux tendu. -
3:23 - 3:26Mais aujourd'hui, nous devons
penser en terme de « au cas où », -
3:26 - 3:30nous préparer à des événements
qui surviendront certainement -
3:30 - 3:32mais qui restent ambigus
quant à leur occurrence. -
3:33 - 3:38Prenons la Coalition pour les innovations
en préparation aux épidémies (CEPI). -
3:38 - 3:42Nous savons que l'avenir
nous réserve des épidémies, -
3:42 - 3:46mais nous ignorons où,
quand et lesquelles. -
3:46 - 3:48Impossible de planifier.
-
3:49 - 3:51Mais nous pouvons nous préparer.
-
3:51 - 3:57CEPI développe donc des vaccins multiples
pour des maladies multiples, -
3:58 - 4:01sachant qu'il n'est pas possible
de prévoir quel vaccin sera efficace -
4:01 - 4:03ou quelle maladie va se déclarer.
-
4:03 - 4:06Certains de ces vaccins
ne seront jamais utilisés. -
4:06 - 4:08Ce n'est pas efficient.
-
4:09 - 4:11Mais c'est robuste
-
4:11 - 4:13car cela offre davantage de choix
-
4:13 - 4:18et parce que nous ne dépendons pas
d'une seule solution technologique. -
4:19 - 4:22De plus, la réaction aux épidémies
dépend énormément -
4:22 - 4:25de la qualité de la confiance
entre les personnes. -
4:25 - 4:28Or de telles relations prennent
du temps pour se développer. -
4:28 - 4:32Et quand une épidémie se déclare,
le temps manque cruellement. -
4:32 - 4:37CEPI développe donc ces relations,
ces amitiés et alliances -
4:38 - 4:41tout en sachant que certaines
ne seront jamais activées. -
4:42 - 4:45Ce n'est certes pas efficient
et peut-être un gaspillage en temps, -
4:45 - 4:46mais c'est robuste.
-
4:47 - 4:51On trouve le principe de robustesse
dans les services financiers aussi. -
4:51 - 4:55Avant, les banques possédaient
nettement moins de capital -
4:55 - 4:57qu'elles ne sont obligées
d'avoir aujourd'hui. -
4:57 - 5:01Il est évidemment efficient
d'avoir peu de capital -
5:01 - 5:04mais c'est cela qui a rendu
les banques fragiles. -
5:05 - 5:10Conserver davantage de capital
ne semble pas et n'est pas efficient. -
5:10 - 5:16Mais c'est robuste car il protège
le système financier des surprises. -
5:17 - 5:20Les pays qui prennent au sérieux
le changement climatique -
5:20 - 5:24savent qu'ils doivent adopter
des solutions multiples, -
5:24 - 5:27des formes multiples
d'énergie renouvelable, -
5:27 - 5:28sans tabler sur une seule.
-
5:28 - 5:33Les pays les plus en avance
y travaillent depuis des années, -
5:33 - 5:36modifiant les systèmes
de fourniture en eau et alimentation, -
5:36 - 5:37leurs soins de santé
-
5:37 - 5:41sur base de leur compréhension que,
dès qu'une prédiction s'avérera certaine, -
5:41 - 5:45il sera peut-être déjà trop tard.
-
5:45 - 5:48La même approche est valide
pour les conflits commerciaux -
5:48 - 5:50et de nombreux pays l'adoptent.
-
5:50 - 5:54Au lieu de dépendre d'un seul
partenaire commercial important, -
5:54 - 5:56on devient l'ami de tout le monde,
-
5:56 - 5:58car on ne peut pas prédire
-
5:58 - 6:02quels marchés vont
brusquement devenir instables. -
6:02 - 6:06Négocier tous ces traités
prend du temps et coûte cher -
6:06 - 6:07mais c'est robuste
-
6:07 - 6:13car cela protège mieux l'économie
du pays contre les chocs. -
6:13 - 6:17C'est une stratégie privilégiée
par les petits pays -
6:17 - 6:21car ils savent que leur économie
ne pourra jamais mener la danse -
6:21 - 6:24et qu'il est préférable
d'être ami avec tout le monde. -
6:26 - 6:29Mais quand on est coincé
dans une de ces organisations -
6:29 - 6:33emprisonnées
dans le mythe de l'efficience, -
6:33 - 6:35comment faire pour changer ?
-
6:36 - 6:38Tentez des expériences.
-
6:38 - 6:40Aux Pays-Bas,
-
6:40 - 6:45les soins de santé étaient gérés
un peu comme un supermarché : -
6:45 - 6:47du travail normatif et déterminé
-
6:47 - 6:49à la minute près :
-
6:49 - 6:53neuf minutes le lundi,
sept minutes le mercredi, -
6:53 - 6:55huit minutes le vendredi.
-
6:55 - 6:57Les infirmiers détestaient ce système.
-
6:57 - 6:59Alors, un infirmier, Jos de Blok,
-
6:59 - 7:01a proposé de faire une expérience.
-
7:02 - 7:03Comme tous les patients sont différents,
-
7:03 - 7:06nous ignorons ce dont ils auront besoin,
-
7:06 - 7:08alors pourquoi ne pas confier
la décision aux infirmiers ? -
7:09 - 7:11Cela paraît-il imprudent ?
-
7:11 - 7:12(Rires)
-
7:12 - 7:14(Applaudissements)
-
7:14 - 7:18L'expérience a montré à Jos
que la santé des patients s'améliorait -
7:18 - 7:21deux fois plus rapidement
-
7:21 - 7:25et pour une réduction de 30% des coûts.
-
7:26 - 7:30Quand j'ai demandé à Jos ce qui
l'avait surpris dans son expérience, -
7:30 - 7:32il a ri et dit ceci :
-
7:32 - 7:35« Je n'imaginais pas
que ce serait si facile -
7:35 - 7:38d'améliorer autant la situation
-
7:38 - 7:41car ce n'est pas le genre de choses
que l'on sait ou que l'on prédit -
7:41 - 7:44en restant assis à un bureau
ou en fixant son écran. » -
7:45 - 7:49Cette manière de fonctionner
s'est diffusée aux Pays-Bas -
7:49 - 7:50et partout dans le monde.
-
7:50 - 7:54Mais dans chaque pays,
tout commence avec une phase de test -
7:54 - 7:58car chaque endroit varie un peu
et de manière imprévisible. -
7:59 - 8:03Toutes les expériences ne sont pas
nécessairement des succès. -
8:03 - 8:06Jos a essayé cette approche
avec les pompiers -
8:06 - 8:10mais sans succès
car ce service est trop centralisé. -
8:10 - 8:13Des expériences infructueuses
ne semblent pas efficientes, -
8:13 - 8:16mais cela reste le seul moyen
pour déterminer -
8:16 - 8:18comment cela se passe dans la vraie vie.
-
8:18 - 8:21Maintenant, il teste l'enseignement.
-
8:23 - 8:26De telles expériences
nécessitent de la créativité -
8:27 - 8:29et beaucoup de courage.
-
8:30 - 8:31En Angleterre,
-
8:32 - 8:35j'ai failli dire en Grande Bretagne,
mais en Angleterre, -
8:35 - 8:37(Rires)
-
8:37 - 8:41(Applaudissements)
-
8:41 - 8:45en Angleterre, une des équipes
de rugby en haut des classements -
8:45 - 8:47est Saracens.
-
8:47 - 8:52Le directeur et l'entraîneur se sont
aperçus que les entraînements physiques -
8:52 - 8:55et les préparations physiques
mises en place -
8:55 - 8:56étaient devenus génériques.
-
8:56 - 8:59Toutes les équipes faisaient pareil.
-
9:00 - 9:02Alors, ils ont osé une expérience.
-
9:02 - 9:06Ils ont emmené toute l'équipe,
durant la saison des tournois, -
9:06 - 9:08à des séjours de ski,
-
9:08 - 9:11et dans des projets sociétaux à Chicago.
-
9:11 - 9:13Une dépense ostentatoire,
-
9:13 - 9:15et cela a été coûteux en temps,
-
9:15 - 9:16pour des activités risquées,
-
9:16 - 9:20on parle de joueurs de rugby
sur des pistes de ski, quand-même. -
9:20 - 9:21(Rires)
-
9:21 - 9:25Mais le résultat
quand les joueurs sont revenus, -
9:25 - 9:30s'est exprimé dans des liens renouvelés
de loyauté et de solidarité. -
9:30 - 9:33Quand ils sont sur le terrain,
sous une pression incroyable, -
9:33 - 9:38ils font preuve de ce que le directeur
appelle de la « détermination » -- -
9:39 - 9:43un engagement inflexible et infaillible
-
9:43 - 9:44les uns envers les autres.
-
9:45 - 9:49Ça laisse leurs opposants admiratifs.
-
9:49 - 9:53Mais ils sont trop les esclaves
de l'efficience pour les imiter. -
9:54 - 9:56Chez Verve, une entreprise
high-tech de Londres, -
9:56 - 9:59la PDG mesure tout ce qui bouge,
-
9:59 - 10:02mais elle ne trouvait rien
qui fasse la différence -
10:02 - 10:04pour la productivité.
-
10:04 - 10:08Elle a conçu une expérience qu'elle a
appelée « la semaine de l'amour » : -
10:08 - 10:13une semaine entière où les employés
doivent détecter des astuces malignes, -
10:13 - 10:15utiles et créatives
-
10:15 - 10:17que leur collègues appliquent,
-
10:17 - 10:19les remarquer et les célébrer.
-
10:19 - 10:21Cela prend un temps fou
et plein d'efforts. -
10:22 - 10:25Ils seraient nombreux
à juger cela une distraction. -
10:25 - 10:27Mais ça dynamise les affaires
-
10:27 - 10:30et rend l'entreprise
dans sa globalité plus productive. -
10:32 - 10:35La préparation, l'esprit de corps,
-
10:35 - 10:39l'imagination, les expériences,
-
10:39 - 10:40le courage.
-
10:41 - 10:43Dans une époque imprévisible,
-
10:43 - 10:48telles sont nos sources
de résilience et de force. -
10:49 - 10:51Ce n'est pas efficient,
-
10:52 - 10:55mais cela confère une capacité illimitée
-
10:55 - 10:59d'adaptation, d'évolution et d'invention.
-
11:00 - 11:03Moins nous sommes certains de l'avenir,
-
11:03 - 11:08plus nous avons besoin
de ces ressources formidables -
11:08 - 11:14en compétences humaines,
chaotiques et imprévisibles. -
11:15 - 11:19Alors que nous devenons de plus en plus
dépendants des technologies, -
11:20 - 11:24nous sommes en train
de nous dépouiller de ces richesses. -
11:25 - 11:28À chaque utilisation de la technologie,
-
11:28 - 11:32pour nous aider à prendre
des décisions, à faire des choix, -
11:32 - 11:35interpréter les sentiments d'autrui
-
11:35 - 11:37ou nous guider dans une conversation,
-
11:37 - 11:39nous déléguons à une machine
-
11:39 - 11:42ce que nous pourrions
et pouvons faire nous-mêmes. -
11:42 - 11:45Or, c'est un compromis onéreux.
-
11:46 - 11:49Plus nous abandonnons
notre raison aux machines, -
11:50 - 11:53moins nous pouvons penser par nous-mêmes.
-
11:54 - 11:55Plus --
-
11:55 - 11:59(Applaudissements)
-
11:59 - 12:04Plus les médecins passent du temps
à lire les dossiers médicaux, -
12:04 - 12:08moins ils passent du temps
à ausculter leurs patients. -
12:08 - 12:11Plus nous utilisons
des applis de parentalité, -
12:11 - 12:13moins nous connaissons nos enfants.
-
12:14 - 12:18Plus nous passons du temps avec des gens
que nous devrions apprécier, -
12:18 - 12:19selon les logiciels prédictifs,
-
12:19 - 12:23moins nous nous lions
avec des personnes différentes de nous. -
12:23 - 12:28Moins nous avons besoin de compassion,
plus elle nous fait défaut. -
12:30 - 12:33Tout ce qu'essaient de faire
ces technologies, -
12:33 - 12:35c'est de faire entrer au chausse-pied
-
12:35 - 12:40un modèle standard
d'une réalité prévisible -
12:40 - 12:44dans un monde infiniment surprenant.
-
12:45 - 12:46Que reste-t-il alors ?
-
12:47 - 12:50Tout ce qui ne peut être mesuré,
-
12:50 - 12:53tout ce qui compte en fait.
-
12:54 - 13:01(Applaudissements)
-
13:03 - 13:07Notre dépendance croissante
aux technologies -
13:07 - 13:11nous met en danger
de perdre nos compétences, -
13:11 - 13:12de nous rendre plus vulnérables
-
13:12 - 13:15face à la complexité
profonde et croissante -
13:15 - 13:17du monde réel.
-
13:18 - 13:23Alors que je réfléchissais aux extrêmes
du stress et des turbulences -
13:23 - 13:26que nous sommes certains
de connaître un jour, -
13:27 - 13:30j'ai rencontré un nombre de PDG
-
13:30 - 13:35dont les entreprises avaient traversé
des crises existentielles, -
13:35 - 13:37qui avaient vacillé devant
les falaises de la disparition. -
13:39 - 13:43Nous avons eu des conversations
franches et douloureuses. -
13:44 - 13:48Ils furent nombreux
à pleurer face à ce souvenir. -
13:48 - 13:50Alors, je leur ai demandé ceci :
-
13:51 - 13:53« Qu'est-ce qui vous a fait tenir bon ? »
-
13:53 - 13:56Ils ont tous répondu la même chose :
-
13:56 - 13:59« Ce n'est ni les données,
ni la technologie. -
14:00 - 14:03Ce sont mes amis et mes collègues
-
14:03 - 14:05qui m'ont poussé à avancer. »
-
14:05 - 14:10Un autre a ajouté : « C'était à l'opposé
de l'économie des petits boulots. » -
14:12 - 14:16Ensuite, je suis allée à la rencontre
d'un groupe de jeunes futurs dirigeants. -
14:16 - 14:18Je leur ai demandé ceci :
-
14:18 - 14:19« Qui sont vos amis au travail ? »
-
14:19 - 14:21Leur regard est resté vide.
-
14:22 - 14:24« On n'a pas le temps. »
-
14:24 - 14:25« On a trop de choses à faire. »
-
14:25 - 14:27« Ce n'est pas efficient. »
-
14:28 - 14:31Je me suis demandée qui allait leur offrir
-
14:32 - 14:36l'imagination, la force et le courage
-
14:36 - 14:38quand les orages allaient survenir.
-
14:40 - 14:43Tous ceux qui essaient de vous convaincre
qu'ils connaissent l'avenir -
14:43 - 14:46veulent simplement qu'il leur appartienne,
-
14:46 - 14:49un destin manifestement fallacieux.
-
14:50 - 14:52La vérité brutale et profonde,
-
14:53 - 14:56c'est que l'avenir n'est pas balisé
-
14:56 - 14:58et que nous ne pouvons pas
le cartographier -
14:58 - 14:59avant de l'avoir traversé.
-
14:59 - 15:01Mais c'est bien ainsi,
-
15:01 - 15:04car nous cultivons une telle imagination,
-
15:04 - 15:05pour peu que nous l'utilisions.
-
15:05 - 15:11Nous sommes riches en talents
d'inventivité et d'exploration, -
15:11 - 15:13pour peu que nous les appliquions.
-
15:13 - 15:15Nous sommes suffisamment courageux
-
15:15 - 15:19pour inventer des choses
qui n'existent pas. -
15:19 - 15:21Si on perd ces compétences,
-
15:22 - 15:24nous partons à la dérive.
-
15:24 - 15:27Si nous les affûtons et les développons,
-
15:28 - 15:31nous pourrons créer
l'avenir de notre choix. -
15:32 - 15:34Merci.
-
15:34 - 15:40(Applaudissements)
- Title:
- Les compétences humaines pour survivre dans un monde imprévisible
- Speaker:
- Margaret Heffernan
- Description:
-
Plus nous nous reposons sur la technologie pour améliorer notre efficacité, moins nous développons des compétences pour gérer l'imprévisible, nous dit l'auteure et entrepreneure Margaret Heffernan. Elle nous explique pourquoi nous avons moins besoin de technologies que de compétences humaines désordonnées -- l'imagination, l'humilité, le courage -- pour résoudre les problèmes dans le monde des affaires, dans l'administration et la vie à cette époque où l'imprévisible est la norme. Elle affirme que nous sommes suffisamment courageux pour inventer des choses inédites et que, dès lors, nous pouvons inventer l'avenir de notre choix.
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 15:52
Shadia Ramsahye approved French subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | ||
Shadia Ramsahye edited French subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | ||
Morgane Quilfen accepted French subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | ||
Morgane Quilfen edited French subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | ||
Morgane Quilfen edited French subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | ||
Morgane Quilfen edited French subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | ||
Claire Ghyselen edited French subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | ||
Claire Ghyselen edited French subtitles for The human skills we need in an unpredictable world |