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Les compétences humaines pour survivre dans un monde imprévisible

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    Il y a peu, la direction d'une chaîne
    américaine de supermarchés
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    a décidé d'optimiser
    l'efficacité de ses opérations.
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    Ils se sont lancés avec témérité
    dans une transformation numérique.
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    Aux oubliettes les équipes de gestion
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    de la boucherie,
    des légumes et de la boulangerie,
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    pour faire place à un logiciel
    d'allocation des tâches.
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    Les gens qui travaillaient ensemble
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    ont fait place aux employés qui pointaient
    et réalisaient les tâches assignées,
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    avant d'en redemander...
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    C'était une gestion scientifique
    sous stéroïdes
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    qui standardisait et allouait le travail.
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    C'était super efficient.
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    En fait, pas vraiment
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    car le logiciel ne savait pas
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    quand un client allait
    faire tomber une boîte d'œufs,
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    quand un gosse turbulent allait
    faire tomber un présentoir
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    ou quand un lycée local décidait
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    que les étudiants avaient
    besoin de noix de coco le lendemain.
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    (Rires)
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    L'efficience fonctionne très bien
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    quand on peut prédire avec exactitude
    ce dont on va avoir besoin.
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    Mais quand survient une anomalie
    ou une chose inattendue --
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    des enfants, des clients,
    des noix de coco --
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    l'efficience n'est plus notre amie.
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    Ceci est devenu crucial,
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    la capacité de gérer l'inattendu
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    car l'inattendu est devenue la norme.
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    C'est pour cette raison
    que les experts et prévisionnistes
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    hésitent à faire des prévisions
    au-delà de 400 jours.
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    Pourquoi ?
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    Parce que ces 20 ou 30 dernières années,
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    la plus grande partie du monde
    est passée de compliquée
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    à complexe.
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    Cela signifie qu'il reste bien
    des tendances,
  • 1:41 - 1:43
    mais qu'elles ne se répètent pas
    régulièrement.
  • 1:43 - 1:48
    Cela signifie que des changements minimes
    peuvent avoir un impact disproportionné.
  • 1:48 - 1:51
    Cela signifie que l'expertise seule
    n'est plus suffisante
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    car le système change trop rapidement.
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    Ça signifie donc
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    qu'il y a dans le monde
    un volume incroyable
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    d'événements qui défient toute prévision.
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    C'est pour ça que la Banque d'Angleterre
    affirme qu'il y aura une nouvelle crise
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    mais qu'elle ne sait
    ni ce qui la causera, ni quand.
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    Le changement climatique est une certitude
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    mais nous ne pouvons pas prédire
    quand des incendies de forêts surviendront
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    ni quand des inondations
    mettront des usines à l'arrêt.
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    C'est pour ça que les entreprises
    sont prises de court
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    quand les pailles, les sacs
    et les bouteilles en plastique
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    passent d'incontournables
    à intolérables du jour au lendemain
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    et qu'elles sont déroutées
    quand les changements moraux de la société
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    transforment les stars de hier en parias
    et des collègues en intouchables :
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    l'incertitude inextirpable.
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    Dans un environnement
    qui défie toute prédiction,
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    l'efficience ne va
    non seulement pas nous aider,
  • 2:55 - 3:02
    elle sabote et érode notre capacité
    à nous adapter et à réagir.
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    Si l'efficience ne peut plus nous guider,
  • 3:07 - 3:09
    comment devrions-nous
    envisager l'avenir ?
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    Quel genre de pensée pourra nous aider ?
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    Quels genres de talents
    devons-nous protéger ?
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    Dans le passé, nous nous concentrions
    sur la gestion à flux tendu.
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    Mais aujourd'hui, nous devons
    penser en terme de « au cas où »,
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    nous préparer à des événements
    qui surviendront certainement
  • 3:30 - 3:32
    mais qui restent ambigus
    quant à leur occurrence.
  • 3:33 - 3:38
    Prenons la Coalition pour les innovations
    en préparation aux épidémies (CEPI).
  • 3:38 - 3:42
    Nous savons que l'avenir
    nous réserve des épidémies,
  • 3:42 - 3:46
    mais nous ignorons où,
    quand et lesquelles.
  • 3:46 - 3:48
    Impossible de planifier.
  • 3:49 - 3:51
    Mais nous pouvons nous préparer.
  • 3:51 - 3:57
    CEPI développe donc des vaccins multiples
    pour des maladies multiples,
  • 3:58 - 4:01
    sachant qu'il n'est pas possible
    de prévoir quel vaccin sera efficace
  • 4:01 - 4:03
    ou quelle maladie va se déclarer.
  • 4:03 - 4:06
    Certains de ces vaccins
    ne seront jamais utilisés.
  • 4:06 - 4:08
    Ce n'est pas efficient.
  • 4:09 - 4:11
    Mais c'est robuste
  • 4:11 - 4:13
    car cela offre davantage de choix
  • 4:13 - 4:18
    et parce que nous ne dépendons pas
    d'une seule solution technologique.
  • 4:19 - 4:22
    De plus, la réaction aux épidémies
    dépend énormément
  • 4:22 - 4:25
    de la qualité de la confiance
    entre les personnes.
  • 4:25 - 4:28
    Or de telles relations prennent
    du temps pour se développer.
  • 4:28 - 4:32
    Et quand une épidémie se déclare,
    le temps manque cruellement.
  • 4:32 - 4:37
    CEPI développe donc ces relations,
    ces amitiés et alliances
  • 4:38 - 4:41
    tout en sachant que certaines
    ne seront jamais activées.
  • 4:42 - 4:45
    Ce n'est certes pas efficient
    et peut-être un gaspillage en temps,
  • 4:45 - 4:46
    mais c'est robuste.
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    On trouve le principe de robustesse
    dans les services financiers aussi.
  • 4:51 - 4:55
    Avant, les banques possédaient
    nettement moins de capital
  • 4:55 - 4:57
    qu'elles ne sont obligées
    d'avoir aujourd'hui.
  • 4:57 - 5:01
    Il est évidemment efficient
    d'avoir peu de capital
  • 5:01 - 5:04
    mais c'est cela qui a rendu
    les banques fragiles.
  • 5:05 - 5:10
    Conserver davantage de capital
    ne semble pas et n'est pas efficient.
  • 5:10 - 5:16
    Mais c'est robuste car il protège
    le système financier des surprises.
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    Les pays qui prennent au sérieux
    le changement climatique
  • 5:20 - 5:24
    savent qu'ils doivent adopter
    des solutions multiples,
  • 5:24 - 5:27
    des formes multiples
    d'énergie renouvelable,
  • 5:27 - 5:28
    sans tabler sur une seule.
  • 5:28 - 5:33
    Les pays les plus en avance
    y travaillent depuis des années,
  • 5:33 - 5:36
    modifiant les systèmes
    de fourniture en eau et alimentation,
  • 5:36 - 5:37
    leurs soins de santé
  • 5:37 - 5:41
    sur base de leur compréhension que,
    dès qu'une prédiction s'avérera certaine,
  • 5:41 - 5:45
    il sera peut-être déjà trop tard.
  • 5:45 - 5:48
    La même approche est valide
    pour les conflits commerciaux
  • 5:48 - 5:50
    et de nombreux pays l'adoptent.
  • 5:50 - 5:54
    Au lieu de dépendre d'un seul
    partenaire commercial important,
  • 5:54 - 5:56
    on devient l'ami de tout le monde,
  • 5:56 - 5:58
    car on ne peut pas prédire
  • 5:58 - 6:02
    quels marchés vont
    brusquement devenir instables.
  • 6:02 - 6:06
    Négocier tous ces traités
    prend du temps et coûte cher
  • 6:06 - 6:07
    mais c'est robuste
  • 6:07 - 6:13
    car cela protège mieux l'économie
    du pays contre les chocs.
  • 6:13 - 6:17
    C'est une stratégie privilégiée
    par les petits pays
  • 6:17 - 6:21
    car ils savent que leur économie
    ne pourra jamais mener la danse
  • 6:21 - 6:24
    et qu'il est préférable
    d'être ami avec tout le monde.
  • 6:26 - 6:29
    Mais quand on est coincé
    dans une de ces organisations
  • 6:29 - 6:33
    emprisonnées
    dans le mythe de l'efficience,
  • 6:33 - 6:35
    comment faire pour changer ?
  • 6:36 - 6:38
    Tentez des expériences.
  • 6:38 - 6:40
    Aux Pays-Bas,
  • 6:40 - 6:45
    les soins de santé étaient gérés
    un peu comme un supermarché :
  • 6:45 - 6:47
    du travail normatif et déterminé
  • 6:47 - 6:49
    à la minute près :
  • 6:49 - 6:53
    neuf minutes le lundi,
    sept minutes le mercredi,
  • 6:53 - 6:55
    huit minutes le vendredi.
  • 6:55 - 6:57
    Les infirmiers détestaient ce système.
  • 6:57 - 6:59
    Alors, un infirmier, Jos de Blok,
  • 6:59 - 7:01
    a proposé de faire une expérience.
  • 7:02 - 7:03
    Comme tous les patients sont différents,
  • 7:03 - 7:06
    nous ignorons ce dont ils auront besoin,
  • 7:06 - 7:08
    alors pourquoi ne pas confier
    la décision aux infirmiers ?
  • 7:09 - 7:11
    Cela paraît-il imprudent ?
  • 7:11 - 7:12
    (Rires)
  • 7:12 - 7:14
    (Applaudissements)
  • 7:14 - 7:18
    L'expérience a montré à Jos
    que la santé des patients s'améliorait
  • 7:18 - 7:21
    deux fois plus rapidement
  • 7:21 - 7:25
    et pour une réduction de 30% des coûts.
  • 7:26 - 7:30
    Quand j'ai demandé à Jos ce qui
    l'avait surpris dans son expérience,
  • 7:30 - 7:32
    il a ri et dit ceci :
  • 7:32 - 7:35
    « Je n'imaginais pas
    que ce serait si facile
  • 7:35 - 7:38
    d'améliorer autant la situation
  • 7:38 - 7:41
    car ce n'est pas le genre de choses
    que l'on sait ou que l'on prédit
  • 7:41 - 7:44
    en restant assis à un bureau
    ou en fixant son écran. »
  • 7:45 - 7:49
    Cette manière de fonctionner
    s'est diffusée aux Pays-Bas
  • 7:49 - 7:50
    et partout dans le monde.
  • 7:50 - 7:54
    Mais dans chaque pays,
    tout commence avec une phase de test
  • 7:54 - 7:58
    car chaque endroit varie un peu
    et de manière imprévisible.
  • 7:59 - 8:03
    Toutes les expériences ne sont pas
    nécessairement des succès.
  • 8:03 - 8:06
    Jos a essayé cette approche
    avec les pompiers
  • 8:06 - 8:10
    mais sans succès
    car ce service est trop centralisé.
  • 8:10 - 8:13
    Des expériences infructueuses
    ne semblent pas efficientes,
  • 8:13 - 8:16
    mais cela reste le seul moyen
    pour déterminer
  • 8:16 - 8:18
    comment cela se passe dans la vraie vie.
  • 8:18 - 8:21
    Maintenant, il teste l'enseignement.
  • 8:23 - 8:26
    De telles expériences
    nécessitent de la créativité
  • 8:27 - 8:29
    et beaucoup de courage.
  • 8:30 - 8:31
    En Angleterre,
  • 8:32 - 8:35
    j'ai failli dire en Grande Bretagne,
    mais en Angleterre,
  • 8:35 - 8:37
    (Rires)
  • 8:37 - 8:41
    (Applaudissements)
  • 8:41 - 8:45
    en Angleterre, une des équipes
    de rugby en haut des classements
  • 8:45 - 8:47
    est Saracens.
  • 8:47 - 8:52
    Le directeur et l'entraîneur se sont
    aperçus que les entraînements physiques
  • 8:52 - 8:55
    et les préparations physiques
    mises en place
  • 8:55 - 8:56
    étaient devenus génériques.
  • 8:56 - 8:59
    Toutes les équipes faisaient pareil.
  • 9:00 - 9:02
    Alors, ils ont osé une expérience.
  • 9:02 - 9:06
    Ils ont emmené toute l'équipe,
    durant la saison des tournois,
  • 9:06 - 9:08
    à des séjours de ski,
  • 9:08 - 9:11
    et dans des projets sociétaux à Chicago.
  • 9:11 - 9:13
    Une dépense ostentatoire,
  • 9:13 - 9:15
    et cela a été coûteux en temps,
  • 9:15 - 9:16
    pour des activités risquées,
  • 9:16 - 9:20
    on parle de joueurs de rugby
    sur des pistes de ski, quand-même.
  • 9:20 - 9:21
    (Rires)
  • 9:21 - 9:25
    Mais le résultat
    quand les joueurs sont revenus,
  • 9:25 - 9:30
    s'est exprimé dans des liens renouvelés
    de loyauté et de solidarité.
  • 9:30 - 9:33
    Quand ils sont sur le terrain,
    sous une pression incroyable,
  • 9:33 - 9:38
    ils font preuve de ce que le directeur
    appelle de la « détermination » --
  • 9:39 - 9:43
    un engagement inflexible et infaillible
  • 9:43 - 9:44
    les uns envers les autres.
  • 9:45 - 9:49
    Ça laisse leurs opposants admiratifs.
  • 9:49 - 9:53
    Mais ils sont trop les esclaves
    de l'efficience pour les imiter.
  • 9:54 - 9:56
    Chez Verve, une entreprise
    high-tech de Londres,
  • 9:56 - 9:59
    la PDG mesure tout ce qui bouge,
  • 9:59 - 10:02
    mais elle ne trouvait rien
    qui fasse la différence
  • 10:02 - 10:04
    pour la productivité.
  • 10:04 - 10:08
    Elle a conçu une expérience qu'elle a
    appelée « la semaine de l'amour » :
  • 10:08 - 10:13
    une semaine entière où les employés
    doivent détecter des astuces malignes,
  • 10:13 - 10:15
    utiles et créatives
  • 10:15 - 10:17
    que leur collègues appliquent,
  • 10:17 - 10:19
    les remarquer et les célébrer.
  • 10:19 - 10:21
    Cela prend un temps fou
    et plein d'efforts.
  • 10:22 - 10:25
    Ils seraient nombreux
    à juger cela une distraction.
  • 10:25 - 10:27
    Mais ça dynamise les affaires
  • 10:27 - 10:30
    et rend l'entreprise
    dans sa globalité plus productive.
  • 10:32 - 10:35
    La préparation, l'esprit de corps,
  • 10:35 - 10:39
    l'imagination, les expériences,
  • 10:39 - 10:40
    le courage.
  • 10:41 - 10:43
    Dans une époque imprévisible,
  • 10:43 - 10:48
    telles sont nos sources
    de résilience et de force.
  • 10:49 - 10:51
    Ce n'est pas efficient,
  • 10:52 - 10:55
    mais cela confère une capacité illimitée
  • 10:55 - 10:59
    d'adaptation, d'évolution et d'invention.
  • 11:00 - 11:03
    Moins nous sommes certains de l'avenir,
  • 11:03 - 11:08
    plus nous avons besoin
    de ces ressources formidables
  • 11:08 - 11:14
    en compétences humaines,
    chaotiques et imprévisibles.
  • 11:15 - 11:19
    Alors que nous devenons de plus en plus
    dépendants des technologies,
  • 11:20 - 11:24
    nous sommes en train
    de nous dépouiller de ces richesses.
  • 11:25 - 11:28
    À chaque utilisation de la technologie,
  • 11:28 - 11:32
    pour nous aider à prendre
    des décisions, à faire des choix,
  • 11:32 - 11:35
    interpréter les sentiments d'autrui
  • 11:35 - 11:37
    ou nous guider dans une conversation,
  • 11:37 - 11:39
    nous déléguons à une machine
  • 11:39 - 11:42
    ce que nous pourrions
    et pouvons faire nous-mêmes.
  • 11:42 - 11:45
    Or, c'est un compromis onéreux.
  • 11:46 - 11:49
    Plus nous abandonnons
    notre raison aux machines,
  • 11:50 - 11:53
    moins nous pouvons penser par nous-mêmes.
  • 11:54 - 11:55
    Plus --
  • 11:55 - 11:59
    (Applaudissements)
  • 11:59 - 12:04
    Plus les médecins passent du temps
    à lire les dossiers médicaux,
  • 12:04 - 12:08
    moins ils passent du temps
    à ausculter leurs patients.
  • 12:08 - 12:11
    Plus nous utilisons
    des applis de parentalité,
  • 12:11 - 12:13
    moins nous connaissons nos enfants.
  • 12:14 - 12:18
    Plus nous passons du temps avec des gens
    que nous devrions apprécier,
  • 12:18 - 12:19
    selon les logiciels prédictifs,
  • 12:19 - 12:23
    moins nous nous lions
    avec des personnes différentes de nous.
  • 12:23 - 12:28
    Moins nous avons besoin de compassion,
    plus elle nous fait défaut.
  • 12:30 - 12:33
    Tout ce qu'essaient de faire
    ces technologies,
  • 12:33 - 12:35
    c'est de faire entrer au chausse-pied
  • 12:35 - 12:40
    un modèle standard
    d'une réalité prévisible
  • 12:40 - 12:44
    dans un monde infiniment surprenant.
  • 12:45 - 12:46
    Que reste-t-il alors ?
  • 12:47 - 12:50
    Tout ce qui ne peut être mesuré,
  • 12:50 - 12:53
    tout ce qui compte en fait.
  • 12:54 - 13:01
    (Applaudissements)
  • 13:03 - 13:07
    Notre dépendance croissante
    aux technologies
  • 13:07 - 13:11
    nous met en danger
    de perdre nos compétences,
  • 13:11 - 13:12
    de nous rendre plus vulnérables
  • 13:12 - 13:15
    face à la complexité
    profonde et croissante
  • 13:15 - 13:17
    du monde réel.
  • 13:18 - 13:23
    Alors que je réfléchissais aux extrêmes
    du stress et des turbulences
  • 13:23 - 13:26
    que nous sommes certains
    de connaître un jour,
  • 13:27 - 13:30
    j'ai rencontré un nombre de PDG
  • 13:30 - 13:35
    dont les entreprises avaient traversé
    des crises existentielles,
  • 13:35 - 13:37
    qui avaient vacillé devant
    les falaises de la disparition.
  • 13:39 - 13:43
    Nous avons eu des conversations
    franches et douloureuses.
  • 13:44 - 13:48
    Ils furent nombreux
    à pleurer face à ce souvenir.
  • 13:48 - 13:50
    Alors, je leur ai demandé ceci :
  • 13:51 - 13:53
    « Qu'est-ce qui vous a fait tenir bon ? »
  • 13:53 - 13:56
    Ils ont tous répondu la même chose :
  • 13:56 - 13:59
    « Ce n'est ni les données,
    ni la technologie.
  • 14:00 - 14:03
    Ce sont mes amis et mes collègues
  • 14:03 - 14:05
    qui m'ont poussé à avancer. »
  • 14:05 - 14:10
    Un autre a ajouté : « C'était à l'opposé
    de l'économie des petits boulots. »
  • 14:12 - 14:16
    Ensuite, je suis allée à la rencontre
    d'un groupe de jeunes futurs dirigeants.
  • 14:16 - 14:18
    Je leur ai demandé ceci :
  • 14:18 - 14:19
    « Qui sont vos amis au travail ? »
  • 14:19 - 14:21
    Leur regard est resté vide.
  • 14:22 - 14:24
    « On n'a pas le temps. »
  • 14:24 - 14:25
    « On a trop de choses à faire. »
  • 14:25 - 14:27
    « Ce n'est pas efficient. »
  • 14:28 - 14:31
    Je me suis demandée qui allait leur offrir
  • 14:32 - 14:36
    l'imagination, la force et le courage
  • 14:36 - 14:38
    quand les orages allaient survenir.
  • 14:40 - 14:43
    Tous ceux qui essaient de vous convaincre
    qu'ils connaissent l'avenir
  • 14:43 - 14:46
    veulent simplement qu'il leur appartienne,
  • 14:46 - 14:49
    un destin manifestement fallacieux.
  • 14:50 - 14:52
    La vérité brutale et profonde,
  • 14:53 - 14:56
    c'est que l'avenir n'est pas balisé
  • 14:56 - 14:58
    et que nous ne pouvons pas
    le cartographier
  • 14:58 - 14:59
    avant de l'avoir traversé.
  • 14:59 - 15:01
    Mais c'est bien ainsi,
  • 15:01 - 15:04
    car nous cultivons une telle imagination,
  • 15:04 - 15:05
    pour peu que nous l'utilisions.
  • 15:05 - 15:11
    Nous sommes riches en talents
    d'inventivité et d'exploration,
  • 15:11 - 15:13
    pour peu que nous les appliquions.
  • 15:13 - 15:15
    Nous sommes suffisamment courageux
  • 15:15 - 15:19
    pour inventer des choses
    qui n'existent pas.
  • 15:19 - 15:21
    Si on perd ces compétences,
  • 15:22 - 15:24
    nous partons à la dérive.
  • 15:24 - 15:27
    Si nous les affûtons et les développons,
  • 15:28 - 15:31
    nous pourrons créer
    l'avenir de notre choix.
  • 15:32 - 15:34
    Merci.
  • 15:34 - 15:40
    (Applaudissements)
Title:
Les compétences humaines pour survivre dans un monde imprévisible
Speaker:
Margaret Heffernan
Description:

Plus nous nous reposons sur la technologie pour améliorer notre efficacité, moins nous développons des compétences pour gérer l'imprévisible, nous dit l'auteure et entrepreneure Margaret Heffernan. Elle nous explique pourquoi nous avons moins besoin de technologies que de compétences humaines désordonnées -- l'imagination, l'humilité, le courage -- pour résoudre les problèmes dans le monde des affaires, dans l'administration et la vie à cette époque où l'imprévisible est la norme. Elle affirme que nous sommes suffisamment courageux pour inventer des choses inédites et que, dès lors, nous pouvons inventer l'avenir de notre choix.

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Video Language:
English
Team:
TED
Project:
TEDTalks
Duration:
15:52

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