مهارتهای انسانی که برای جهانی غیرقابل پیش بینی نیازداریم
-
0:00 - 0:04اخیرا، تیم مدیریت
سوپرمارکتهای زنجیرهای امریکا -
0:04 - 0:08تصمیم گرفت که تجارت آنها نیاز
به بیشتر کارآمدی بیشتر دارد. -
0:08 - 0:12بنابراین آنها تغییرات دیجیتالی را
با آغوش باز پذیرفتند. -
0:12 - 0:16تیمهای نظارت بر گوشت،
سبزیجات، نان کنار گذاشته شد، -
0:16 - 0:20و یک تخصیص دهندهی
وظایف الگورتیمی جای آن را گرفت. -
0:21 - 0:23اکنون، به جای اینکه مردم با هم کار کنند،
-
0:23 - 0:27هر کارگری میرفت، ساعت میزد
وظیفهای را بهعهده میگرفت، انجام میداد، -
0:27 - 0:29برمیگشت برای کار بیشتر.
-
0:29 - 0:33این یک مدیریت علمی برای استروئیدهاست،
-
0:33 - 0:35استانداردسازی و واگذاری کار.
-
0:36 - 0:38این خیلی کارآمد بود.
-
0:39 - 0:40خوب، نه کاملا،
-
0:41 - 0:44زیرا تخصیصدهنده کار
نمیدانست -
0:44 - 0:47چه موقع قرار بود یک جعبهی تخممرغ
از دست یک مشتری بیفتند، -
0:47 - 0:50نمیتوانست پیشبینی کند چه موقع کودکهای
بازیگوش نمایشگر را زمین میاندازند، -
0:51 - 0:52یا چه موقع دبیرستان منطقه تصمیم میگیرد
-
0:52 - 0:55که همگی روز بعد
یک نارگیل همراه خود بیاورند. -
0:55 - 0:56(خنده حضار)
-
0:56 - 0:58کارآمدی خیلی خوب کار میکند.
-
0:58 - 1:01وقتی بتوانید پیش بینی کنید
دقیقا چه چیزی را لازم دارید. -
1:02 - 1:05اما وقتی چیزهای غیرقابل انتظار
پیش میآید -- -
1:05 - 1:07بچهها، مشتریها، نارگیلها...
-
1:07 - 1:10خوب، پس کارآمدی دیگر دوست شما نیست.
-
1:12 - 1:14مساله واقعا حیاتی میشود،
-
1:14 - 1:17توانایی درافتادن با غیرمنتظرهها،
-
1:18 - 1:21برای اینکه غیرمنتظرهها
به هنجار تبدیل میشوند. -
1:22 - 1:26برای همین است که حرفهایها و پیشگویان
اکراه دارند هر چیزی را برای مدت -
1:26 - 1:28بیش از ۴۰۰ روز پیشبینی کنند.
-
1:29 - 1:30چرا؟
-
1:31 - 1:32به این دلیل که بیش از ۲۰ یا ۳۰ سال،
-
1:32 - 1:36بیشتر جهان به سمت بیشتر بغرنج شدن
رفته است، -
1:36 - 1:38پیچیده شدن--
-
1:38 - 1:41به این معنا که بله، الگوهایی هست،
-
1:41 - 1:43اما به طور منظم تکرار نمیشوند.
-
1:43 - 1:48به این معنا که تغییرات کوچک میتوانند
تاثیر نامناسب برجا بگذارند. -
1:48 - 1:51و به این معناست که تخصص همیشه
کارآمد نخواهد بود. -
1:51 - 1:55به این دلیل که سیستم به سرعت تغییر میکند.
-
1:56 - 1:59پس به این معناست
-
1:59 - 2:02که میزان گستردهای در جهان
-
2:02 - 2:05آن نوع مخالفتها پیشبینی میشود.
-
2:05 - 2:09به این دلیل است که بانک انگلستان خواهد گفت
بله یک رکود دیگر رخ خواهد داد، -
2:09 - 2:11اما ما نمیدانیم چه وقت و چرا.
-
2:12 - 2:14ما میدانیم که تغییرات آب وهوایی
واقعی است. -
2:14 - 2:18اما نمیتوانیم پیش بینی کنیم آتشهای
جنگلی از کجا شروع میشوند. -
2:18 - 2:21و نمیدانیم کدام کارخانهها
قراراست گرفتارسیل شوند. -
2:21 - 2:24برای همین است که شرکتها چشم بسته هستند
-
2:24 - 2:29وقتی نیها و کیسهها و بطریهای آب
پلاستیکی -
2:29 - 2:32یک شبه طرد میشوند،
-
2:33 - 2:37و سردرگم میشوند وقتی که تغییر روحیه جمعی
-
2:37 - 2:42ستارگان را منفور و همکاران را مطرود
میکند: -
2:43 - 2:46یک تردید غیرقابل انکار.
-
2:47 - 2:52در محیطی که با این همه پیشبینی
ناسازگار است -
2:52 - 2:55کارآمدی به ما کمک نخواهد کرد،
-
2:55 - 3:02و ظرفیت ما برای سازگاری و پاسخگویی
را تضعیف میکند. -
3:04 - 3:07پس اگر کارآمدی دیگر اصل راهنمای ما نیست،
-
3:07 - 3:09چگونه به آینده بپردازیم؟
-
3:09 - 3:11چه نوع تفکری واقعا به ما کمک خواهد کرد؟
-
3:11 - 3:17از چه نوع استعدادهایی باید دفاع کنیم؟
-
3:18 - 3:22فکر میکنم، جایی در گذشته
ما عادت داشتیم به مدیریت زمان فکر کنیم، -
3:23 - 3:26الان باید شروع کنیم
به فکر کردن در این باره، -
3:26 - 3:30آماده باشیم برای رویدادهایی
که معمولا قطعی هستند -
3:30 - 3:32اما به طور خاص مبهم باقی میمانند.
-
3:33 - 3:38.یک نمونه از آن ائتلاف برای آمادگی
در مقابل بیماریهای همهگیر است، یا CEPI. -
3:38 - 3:42ما میدانیم که در آینده بیماریهای
همهگیر بیشتری خواهد بود. -
3:42 - 3:46اما نمیدانیم کجا، چهوقت یا چگونه.
-
3:46 - 3:48پس نمیتوانیم برنامه ریزی کنیم.
-
3:49 - 3:51اما میتوانیم آماده باشیم.
-
3:51 - 3:57پس CEPI در حال تولید واکسنهای گوناگون
برای بیماریهای گوناگون است، -
3:58 - 4:01اینکه آنها نمیتوانند پیش بینی کنند
که کدام واکسن کار خواهد کرد. -
4:01 - 4:03یا کدام بیماریها شروع خواهند شد.
-
4:03 - 4:06بعضی از این واکسنها
هرگز استفاده نخواهند شد. -
4:06 - 4:08این ناکارآمدی است.
-
4:09 - 4:11اما توانمندی هم هست،
-
4:11 - 4:13چون گزینههای بیشتری را فراهم میکند.
-
4:13 - 4:18یعنی اینکه که ما به یک راه حل
واحد وابسته نمیشویم. -
4:19 - 4:22واکنشها در مقابل بیماریهای همهگیر
هم به طور گستردهای -
4:22 - 4:25به مردمی که میدانند و
به همدیگر اعتماد میکنند بستگی دارد. -
4:25 - 4:28اما این روابط برای گسترش
به زمان نیاز دارد، -
4:28 - 4:32البته همیشه زمان کم میآید وقتی که
یک بیماری همهگیر شروع میشود. -
4:32 - 4:37بنابراین CEPI روابط، دوستیها و
اتحادها را توسعه میدهد. -
4:38 - 4:41با علم به اینکه شاید
برخی از آنها هرگز استفاده نشود. -
4:42 - 4:45این ناکارآمد است،
شاید هدردادن وقت باشد، -
4:45 - 4:46اما این توانمندی است.
-
4:47 - 4:51شما میتوانید این تفکر توانمندی را
در خدمات مالی هم ببینید. -
4:51 - 4:55درگذشته، بانکها
سرمایه کمتری نگه میداشتند -
4:55 - 4:57نسبت به آنچه اینک لازم دارند،
-
4:57 - 5:01به این دلیل که نگه داشتن سرمایه اندک،
خیلی کارآمد بود، -
5:01 - 5:04همین باعث شد که بانکها در ابتدا
خیلی شکننده باشند. -
5:05 - 5:10اکنون، نگهداشتن سرمایه بیشتر
به نظر ناکارآمد میآید. -
5:10 - 5:16اما توانمندی هم هست، زیرا سیستم مالی را
در برابر غافلگیریها محافظت میکند. -
5:17 - 5:20کشورهایی که خیلی درمورد
تغییرات آب و هوایی جدی هستند -
5:20 - 5:24میدانند که باید راهحلهای
چندگانهای را اتخاذ کنند، -
5:24 - 5:27شکلهای چندگانهای از انرژی قابل برگشت،
-
5:27 - 5:28نه فقط یکی،
-
5:28 - 5:33کشورهای خیلی پیشرفته سالهاست
روی این موضوع کار میکنند، -
5:33 - 5:37عرضه آب و غذا و سیستم
بهداشت خود را تغییر میدهند، -
5:37 - 5:41زیرا تشخیص دادهاند که
پیشبینی مشخصی دارند، -
5:41 - 5:45که این اطلاعات شاید خیلی دیر باشد.
-
5:45 - 5:50میتوانید همین شیوه را در جنگهای تجاری
ببینید که خیلی از کشورها انجام میدهند. -
5:50 - 5:54بهجای وابستگی به یک شریک تجاری بزرگ،
-
5:54 - 5:56تلاش میکنند با هر کسی دوست باشند،
-
5:56 - 5:58زیرا میدانند که نمیتوانند پیشبینی کنند
-
5:58 - 6:02که بازارها ممکن است سریع بیثبات شود.
-
6:02 - 6:06مذاکره درمورد همه راهها
زمان میگیرد و پرهزینه است، -
6:06 - 6:07اما توانمندی است
-
6:07 - 6:13چون کمک میکند که اقتصاد
در برابر شوکها مقاومت بهتری داشته باشد. -
6:13 - 6:17مخصوصا این راهی است که کشورهای کوچک
بهکار گرفتهاند -
6:17 - 6:21چون میدانند که توانایی مقابله
در بازار را ندارند، -
6:21 - 6:24پس بهتر است که فقط
دوستان بیشتری داشته باشند -
6:26 - 6:28و اگر در یکی از این مذاکرات گیر کردید
-
6:28 - 6:33این هنوز هم نوعی دستاورد است
با افسانهی کارآمدی، -
6:33 - 6:35چگونه تغییر را آغاز کنیم؟
-
6:36 - 6:38چند تا تجربه را آزمایش کنیم.
-
6:38 - 6:40در هلند،
-
6:40 - 6:45پرستاری خانگی تقریبا
مثل سوپرمارکت اجرا میشد؛ -
6:45 - 6:47کار استاندارد و نوشته شده
-
6:47 - 6:49بر اساس دقیقه:
-
6:49 - 6:53نه دقیقه روز دوشنبه،
هفته دقیقه روز چهارشنبه، -
6:53 - 6:55هشت دقیقه روز جمعه.
-
6:55 - 6:57پرستاران از این تنفر داشتند.
-
6:57 - 6:59یکی از آنان، جوس دی بلاک
-
6:59 - 7:01یک آزمایش را پیشنهاد کرد.
-
7:02 - 7:03از آنجا که هر بیماری متفاوت است،
-
7:03 - 7:06و ما دقیقا نمیدانیم که نیاز آنها چیست،
-
7:06 - 7:08چرا این تصمیم را به پرستاران واگذار نکنیم؟
-
7:09 - 7:11به نظر جسورانه میآید؟
-
7:11 - 7:12(خنده)
-
7:12 - 7:14(تشویق)
-
7:14 - 7:18در این آزمایش، جوس دریافت که
بیماران رسیدگی بیشتری دریافت میکنند -
7:18 - 7:21در نصف زمان،
-
7:21 - 7:25و کاهش ۳۰ درصدی هزینهها.
-
7:26 - 7:30وقتی از جوس پرسیدم که چه چیزی
در این آزمایش او را شگفتزده کرد، -
7:30 - 7:32یک جوری خندید و گفت،
-
7:32 - 7:35«اصلا ایدهای نداشتم
که میتواند اینقدر ساده باشد -
7:35 - 7:38پیدا کردن چنین پیشرفت بزرگی،
-
7:38 - 7:41زیرا این به گونهای نیست
که شما بدانید یا پیشبینی کنید -
7:41 - 7:44نشستن کنار میز یا
نگاه کردن به صفحه کامپیوتر.» -
7:45 - 7:48حالا این شیوه از پرستاری
در همه هلند اجرا میشود -
7:49 - 7:50و در سراسر جهان.
-
7:50 - 7:53اما درهر کشور جدیدی
هنوز آزمایش میشود. -
7:54 - 7:59برای اینکه هرمکان تا حدودی متفاوت است
و قابل پیش بینی نیست. -
7:59 - 8:03البته همه آزمایشها کار نمیکنند.
-
8:03 - 8:06جوس شیوه مشابه را در سرویس آتشنشانی
هم آزمایش کرد -
8:06 - 8:09اما این روش کار نکرد
چون این سرویس خیلی متمرکز است. -
8:10 - 8:12آزمایشهای ناموفق به نظر ناکارآمد میآیند،
-
8:12 - 8:16اما آنها تنها راههایی هستند
که میتوانید بفهمید -
8:16 - 8:17دنیا واقعی چگونه کار میکند.
-
8:18 - 8:22اکنون او روی معلمها کار میکند.
-
8:23 - 8:26چنین آزمایشهایی نیازمند خلاقیت است
-
8:27 - 8:29و کمی هم شجاعت.
-
8:30 - 8:31در انگلیس..
-
8:32 - 8:34خواستم بگویم بریتانیا
اما در انگلیس-- -
8:35 - 8:36(خنده)
-
8:37 - 8:41( تشویق)
-
8:41 - 8:45در انگلیس، تیم برتر راگبی،
یا یکی از تیمهای برتر، -
8:45 - 8:47سارسنز است.
-
8:47 - 8:52مدیرها ومربیها دریافتند
تمام تمرینهای بدنی -
8:52 - 8:54و اطلاعات بهدست آمده
-
8:55 - 8:56همه عمومی شده
-
8:56 - 8:59واقعا، همه گروهها،
کار مشابه انجام میدهند. -
9:00 - 9:02پس آنها خطر یک آزمایش را پذیرفتند.
-
9:02 - 9:05آنها همه تیم رو بیرون بردند،
حتی درزمان مسابقههای فصلی، -
9:06 - 9:08به سفرهای اسکی
-
9:08 - 9:11و دیدن یک پروژه اجتماعی در شیکاگو.
-
9:11 - 9:12گران بود،
-
9:12 - 9:14وقت گیر بود،
-
9:15 - 9:16و میتوانست کمی هم خطر داشته باشد
-
9:16 - 9:19گذاشتن همه بازیکنهای راگبی
روی شیب اسکی، درست است؟ -
9:20 - 9:21(خنده)
-
9:21 - 9:24اما آنچه آنها دریافتند اینکه
بازیکنها برگشتند -
9:25 - 9:29با یک همبستگی و وفاداری جدید.
-
9:30 - 9:33و اینک وقتی آنها در زمین بازی
زیر فشار زیادی هستند، -
9:33 - 9:38آنها چیزی را به نمایش گذاشتند که
مدیر آن را «وقار» مینامد... -
9:39 - 9:41یک فداکاری بی سابقه و ناگسستنی
-
9:43 - 9:45نسبت به یکدیگر.
-
9:45 - 9:47رقبای آنها این را تحسین میکنند،
-
9:49 - 9:53اما هنوز زیادی تحت سلطهی کارآمدی
هستند تا آن را امتحان کنند. -
9:54 - 9:56در ورو، یک شرکت تکنولوژیکی در لندن،
-
9:56 - 9:59مدیرعامل تقریبا هر چیزی که
تکان میخورد را اندازه میگیرد، -
9:59 - 10:02اما نتوانست چیزی پیدا کند
که تغییری در بهرهوری -
10:02 - 10:03شرکت ایجاد کند.
-
10:04 - 10:07بنابراین او «هفته عشق» را آزمایش کرد:
-
10:08 - 10:12تمام هفته هر کارمندی
باید دنبال کارهای هوشمندانه، -
10:12 - 10:15کمک کننده، خیالی باشد
-
10:15 - 10:16که یک همکار
انجام میدهد، -
10:17 - 10:18دیگران را خبر کند و جشن بگیرد.
-
10:19 - 10:21تلاش و زمان زیادی لازم است؛
-
10:22 - 10:24خیلیها آن را موجب حواس پرتی میدانند.
-
10:25 - 10:27اما این موضوع واقعا به تجارت انرژی میدهد
-
10:27 - 10:32و بهرهوری کل شرکت را بالا می برد.
-
10:32 - 10:34آمادگی، ایجاد ائتلاف،
-
10:35 - 10:37رویاپردازی، آزمایشها،
-
10:39 - 10:40شجاعت...
-
10:41 - 10:43در دوره غیرقابل پیشبینی
-
10:43 - 10:47منابع فوق العادهای برای
مقاومت و توانمندی هستند. -
10:49 - 10:52آنها کارآمد نیستند،
-
10:52 - 10:54اما به ما توانایی
نامحدودی میدهد -
10:55 - 10:59برای سازگاری، تنوع و اختراع.
-
11:00 - 11:02و هرچه کمتر در مورد آینده بدانیم،
-
11:03 - 11:08بیشتر به این منابع فوق العاده نیاز داریم
-
11:08 - 11:14مهارتهای غیرقابل پیش بینی و ریخت و پاش.
-
11:15 - 11:20با افزایش وابستگی ما به تکنولوژی،
-
11:20 - 11:23ما این مهارتها را از بین میبریم.
-
11:25 - 11:28هر زمانی که از تکنولوژی استفاده میکنیم
-
11:28 - 11:32تا ما را برای یک انتخاب یا تصمیم کمک کند
-
11:32 - 11:35یا احساس کسی را تفسیر کند
-
11:35 - 11:37یا در یک مکالمه به ما راهنمایی بدهد،
-
11:37 - 11:41ما کاری را که خودمان میتوانیم انجام دهیم
به ماشین واگذار میکنیم، -
11:42 - 11:45و این یک معامله پرهزینه است.
-
11:46 - 11:49هرچه بیشتر به ماشین اجازه دهیم
به جای ما فکر کند، -
11:50 - 11:53خودمان کمتر میتوانیم فکر کنیم.
-
11:54 - 11:55هرچه بیشتر...
-
11:55 - 11:56( تشویق)
-
11:59 - 12:04هرچه دکترها بیشتر
به پروندههای دیجیتالی نگاه کنند، -
12:04 - 12:07وقت کمتری با بیمار میگذرانند.
-
12:08 - 12:11هرچه بیشتراز اپلیکیشنهای والدین
استفاده کنیم، -
12:11 - 12:14کمتر فرزندان خود را میشناسیم.
-
12:14 - 12:19هرچه وقت بیشتری با مردمی بگذرانیم که
پیشبینی و برنامهریزی شده که دوست داریم -
12:19 - 12:23کمتر با کسانی که از ما متفاوت هستند
مرتبط میشویم. -
12:23 - 12:28و شفقت کمتری نیاز داریم،
و شفقت کمتری داریم. -
12:30 - 12:33همه این تکنولوژیها تلاش میکنند
-
12:33 - 12:39که یک مدل استاندارد بر
اساس واقعیت پیشبینی کنند -
12:40 - 12:44در جهانی که بی نهایت شگفت انگیز است.
-
12:45 - 12:46چه چیزی باقی میماند؟
-
12:47 - 12:50هرچیزی که قابلیت اندازهگیری کردن
نداشته باشد-- -
12:50 - 12:53تقریبا هرچیزی که قابل شمارش است.
-
12:54 - 13:02(تشویق)
-
13:03 - 13:06رشد وابستگی ما به تکنولوژی
-
13:07 - 13:11ما را در خطر قرارداده که
مهارتهای کمتری داشته باشم. -
13:11 - 13:12بیشتر آسیب پذیر باشیم
-
13:12 - 13:14در پیچیدگی عمیق و رو به رشد
-
13:15 - 13:17دنیای واقعی.
-
13:18 - 13:23حالا، همانطورکه در باره شدت
استرس و آشفتگی فکر میکردم -
13:23 - 13:27که میدانیم با آن روبه رو خواهیم شد،
-
13:27 - 13:30من رفتم و با تعدادی از مدیرانعامل
صحبت کردم -
13:30 - 13:34کسانی که تجارتهای آنها
در بحرانهایی گرفتار شده بود، -
13:35 - 13:37وقتی که آنها در آستانه فروپاشی بودند.
-
13:39 - 13:43آنها مکالمههایی صریح
و ناراحتکننده بودند. -
13:44 - 13:47بسیاری از مردها وقتی یادآوری میکردند،
گریه کردند. -
13:48 - 13:50سپس من از آنها پرسیدم:
-
13:51 - 13:53«چه چیزی باعث این شد؟»
-
13:53 - 13:55و همه آنها تقریبا یک جواب داشتند.
-
13:56 - 13:58آنها گفتند« تکنولوژی یا اطلاعات نبود.»
-
14:00 - 14:02«همکاران و دوستان من بودند،
-
14:03 - 14:05که مرا به پیش میبردند.»
-
14:05 - 14:08یکی افزود:
«این دقیقا برخلاف اقتصاد خوداشتغالی بود.» -
14:12 - 14:16اما وقتی من رفتم با گروهی از
مدیرهای جوان درحال پیشرفت صحبت کردم، -
14:16 - 14:17و از آنها پرسیدم،
-
14:18 - 14:19دوستان شما سرکار
چه کسانی هستند؟ -
14:19 - 14:21آنها فقط به من نگاه کردند.
-
14:22 - 14:24«وقت نیست.»
-
14:24 - 14:25«آنها سرشان شلوغ است»
-
14:25 - 14:27«این کارآمد نیست.»
-
14:28 - 14:31متعجب بودم که چه کسی
میخواهد به آنها -
14:31 - 14:34استقامت، شجاعت و خیال پردازی بدهد
-
14:36 - 14:38وقتی که طوفان میآید؟
-
14:40 - 14:43هرکسی که تلاش میکند
به شما بگوید آنها در مورد آینده میدانند -
14:43 - 14:45فقط تلاش میکند که آن را داشته باشد،
-
14:46 - 14:49یک سرنوشت آشکار فریبنده.
-
14:50 - 14:52حقیقت عمیقتر و سختتر است،
-
14:53 - 14:55که آینده ناشناخته است،
-
14:56 - 14:58که نمیتوانیم برای آن نقشه بکشیم
مگراینکه به آنجا برسیم -
14:59 - 15:00اما این خوب است.
-
15:01 - 15:04زیرا ما همه قوه تخیل زیادی داریم--
-
15:04 - 15:05اگر از آن استفاده کنیم.
-
15:05 - 15:10ما در نوآوری و
اکتشاف بااستعداد هستیم... -
15:11 - 15:12اگر از آنها استفاده کنیم.
-
15:13 - 15:19ما به اندازه کافی برای اختراع
چیزهایی که ندیدهایم شجاع هستیم. -
15:19 - 15:21این مهارتها را از دست بدهید،
-
15:22 - 15:23و آنگاه سرگردان میشویم.
-
15:24 - 15:26اما اگر آنها را رشد و توسعه دهیم،
-
15:29 - 15:31میتوانیم هر آیندهای که
میخواهیم داشته باشیم. -
15:32 - 15:34سپاسگزارم.
-
15:34 - 15:40(تشویق)
- Title:
- مهارتهای انسانی که برای جهانی غیرقابل پیش بینی نیازداریم
- Speaker:
- مارگارت هفرمن
- Description:
-
more » « less
مارگارت هفرمن، نویسنده و کارآفرین می‌گوید هرچه بیشتر برای کارآمد بودن به تکنولوژی تکیه میکنیم، مهارتهای کمتری برای مقابله با غیرمترقبه‌ها خواهیم داشت. او به اشتراک می‌گذارد که چرا ما به تکنولوژی کمتر و مهارتهای بی نظم انسانی بیشتری چون تصویرسازی، فروتنی و شجاعت برای حل مسائل تجارت، دولت و زندگی در این دوره غیرقابل پیشی بینی نیازداریم.«ما به اندازه کافی شجاع هستیم که چیزهای جدیدی که تاکنون ندیدهایم اختراع کنیم.»او می گوید:«ما انتحاب کرده‌ایم که هیچ آیندهای نداشته باشیم.»
- Video Language:
- English
- Team:
closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 15:52
|
Leila Ataei approved Persian subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | |
|
|
Leila Ataei edited Persian subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | |
|
|
Leila Ataei edited Persian subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | |
|
|
Leila Ataei edited Persian subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | |
|
Masoud Motamedifar accepted Persian subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | |
|
|
Masoud Motamedifar edited Persian subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | |
|
|
Masoud Motamedifar edited Persian subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | |
|
Bita Yekta edited Persian subtitles for The human skills we need in an unpredictable world |