Return to Video

مهارت‌های انسانی که برای جهانی غیرقابل پیش بینی نیازداریم

  • 0:00 - 0:04
    اخیرا، تیم مدیریت
    سوپرمارکتهای زنجیرهای امریکا
  • 0:04 - 0:08
    تصمیم گرفت که تجارت آنها نیاز
    به بیشتر کارآمدی بیشتر دارد.
  • 0:08 - 0:12
    بنابراین آنها تغییرات دیجیتالی را
    با آغوش باز پذیرفتند.
  • 0:12 - 0:16
    تیمهای نظارت بر گوشت،
    سبزیجات، نان کنار گذاشته شد،
  • 0:16 - 0:20
    و یک تخصیص دهندهی
    وظایف الگورتیمی جای آن را گرفت.
  • 0:21 - 0:23
    اکنون، به جای اینکه مردم با هم کار کنند،
  • 0:23 - 0:27
    هر کارگری میرفت، ساعت میزد
    وظیفهای را بهعهده میگرفت، انجام میداد،
  • 0:27 - 0:29
    برمیگشت برای کار بیشتر.
  • 0:29 - 0:33
    این یک مدیریت علمی برای استروئیدهاست،
  • 0:33 - 0:35
    استانداردسازی و واگذاری کار.
  • 0:36 - 0:38
    این خیلی کارآمد بود.
  • 0:39 - 0:40
    خوب، نه کاملا،
  • 0:41 - 0:44
    زیرا تخصیصدهنده کار
    نمیدانست
  • 0:44 - 0:47
    چه موقع قرار بود یک جعبهی تخممرغ
    از دست یک مشتری بیفتند،
  • 0:47 - 0:50
    نمیتوانست پیشبینی کند چه موقع کودکهای
    بازیگوش نمایشگر را زمین میاندازند،
  • 0:51 - 0:52
    یا چه موقع دبیرستان منطقه تصمیم میگیرد
  • 0:52 - 0:55
    که همگی روز بعد
    یک نارگیل همراه خود بیاورند.
  • 0:55 - 0:56
    (خنده حضار)
  • 0:56 - 0:58
    کارآمدی خیلی خوب کار میکند.
  • 0:58 - 1:01
    وقتی بتوانید پیش بینی کنید
    دقیقا چه چیزی را لازم دارید.
  • 1:02 - 1:05
    اما وقتی چیزهای غیرقابل انتظار
    پیش میآید --
  • 1:05 - 1:07
    بچهها، مشتریها، نارگیلها...
  • 1:07 - 1:10
    خوب، پس کارآمدی دیگر دوست شما نیست.
  • 1:12 - 1:14
    مساله واقعا حیاتی میشود،
  • 1:14 - 1:17
    توانایی درافتادن با غیرمنتظرهها،
  • 1:18 - 1:21
    برای اینکه غیرمنتظرهها
    به هنجار تبدیل میشوند.
  • 1:22 - 1:26
    برای همین است که حرفهایها و پیشگویان
    اکراه دارند هر چیزی را برای مدت
  • 1:26 - 1:28
    بیش از ۴۰۰ روز پیشبینی کنند.
  • 1:29 - 1:30
    چرا؟
  • 1:31 - 1:32
    به این دلیل که بیش از ۲۰ یا ۳۰ سال،
  • 1:32 - 1:36
    بیشتر جهان به سمت بیشتر بغرنج شدن
    رفته است،
  • 1:36 - 1:38
    پیچیده شدن--
  • 1:38 - 1:41
    به این معنا که بله، الگوهایی هست،
  • 1:41 - 1:43
    اما به طور منظم تکرار نمیشوند.
  • 1:43 - 1:48
    به این معنا که تغییرات کوچک میتوانند
    تاثیر نامناسب برجا بگذارند.
  • 1:48 - 1:51
    و به این معناست که تخصص همیشه
    کارآمد نخواهد بود.
  • 1:51 - 1:55
    به این دلیل که سیستم به سرعت تغییر میکند.
  • 1:56 - 1:59
    پس به این معناست
  • 1:59 - 2:02
    که میزان گستردهای در جهان
  • 2:02 - 2:05
    آن نوع مخالفتها پیشبینی میشود.
  • 2:05 - 2:09
    به این دلیل است که بانک انگلستان خواهد گفت
    بله یک رکود دیگر رخ خواهد داد،
  • 2:09 - 2:11
    اما ما نمیدانیم چه وقت و چرا.
  • 2:12 - 2:14
    ما میدانیم که تغییرات آب وهوایی
    واقعی است.
  • 2:14 - 2:18
    اما نمیتوانیم پیش بینی کنیم آتشهای
    جنگلی از کجا شروع میشوند.
  • 2:18 - 2:21
    و نمیدانیم کدام کارخانهها
    قراراست گرفتارسیل شوند.
  • 2:21 - 2:24
    برای همین است که شرکتها چشم بسته هستند
  • 2:24 - 2:29
    وقتی نیها و کیسهها و بطریهای آب
    پلاستیکی
  • 2:29 - 2:32
    یک شبه طرد میشوند،
  • 2:33 - 2:37
    و سردرگم میشوند وقتی که تغییر روحیه جمعی
  • 2:37 - 2:42
    ستارگان را منفور و همکاران را مطرود
    میکند:
  • 2:43 - 2:46
    یک تردید غیرقابل انکار.
  • 2:47 - 2:52
    در محیطی که با این همه پیشبینی
    ناسازگار است
  • 2:52 - 2:55
    کارآمدی به ما کمک نخواهد کرد،
  • 2:55 - 3:02
    و ظرفیت ما برای سازگاری و پاسخگویی
    را تضعیف میکند.
  • 3:04 - 3:07
    پس اگر کارآمدی دیگر اصل راهنمای ما نیست،
  • 3:07 - 3:09
    چگونه به آینده بپردازیم؟
  • 3:09 - 3:11
    چه نوع تفکری واقعا به ما کمک خواهد کرد؟
  • 3:11 - 3:17
    از چه نوع استعدادهایی باید دفاع کنیم؟
  • 3:18 - 3:22
    فکر میکنم، جایی در گذشته
    ما عادت داشتیم به مدیریت زمان فکر کنیم،
  • 3:23 - 3:26
    الان باید شروع کنیم
    به فکر کردن در این باره،
  • 3:26 - 3:30
    آماده باشیم برای رویدادهایی
    که معمولا قطعی هستند
  • 3:30 - 3:32
    اما به طور خاص مبهم باقی میمانند.
  • 3:33 - 3:38
    .یک نمونه از آن ائتلاف برای آمادگی
    در مقابل بیماریهای همهگیر است، یا CEPI.
  • 3:38 - 3:42
    ما میدانیم که در آینده بیماریهای
    همهگیر بیشتری خواهد بود.
  • 3:42 - 3:46
    اما نمیدانیم کجا، چهوقت یا چگونه.
  • 3:46 - 3:48
    پس نمیتوانیم برنامه ریزی کنیم.
  • 3:49 - 3:51
    اما میتوانیم آماده باشیم.
  • 3:51 - 3:57
    پس CEPI در حال تولید واکسنهای گوناگون
    برای بیماریهای گوناگون است،
  • 3:58 - 4:01
    اینکه آنها نمیتوانند پیش بینی کنند
    که کدام واکسن کار خواهد کرد.
  • 4:01 - 4:03
    یا کدام بیماریها شروع خواهند شد.
  • 4:03 - 4:06
    بعضی از این واکسنها
    هرگز استفاده نخواهند شد.
  • 4:06 - 4:08
    این ناکارآمدی است.
  • 4:09 - 4:11
    اما توانمندی هم هست،
  • 4:11 - 4:13
    چون گزینههای بیشتری را فراهم میکند.
  • 4:13 - 4:18
    یعنی اینکه که ما به یک راه حل
    واحد وابسته نمیشویم.
  • 4:19 - 4:22
    واکنشها در مقابل بیماریهای همهگیر
    هم به طور گستردهای
  • 4:22 - 4:25
    به مردمی که میدانند و
    به همدیگر اعتماد میکنند بستگی دارد.
  • 4:25 - 4:28
    اما این روابط برای گسترش
    به زمان نیاز دارد،
  • 4:28 - 4:32
    البته همیشه زمان کم میآید وقتی که
    یک بیماری همهگیر شروع میشود.
  • 4:32 - 4:37
    بنابراین CEPI روابط، دوستیها و
    اتحادها را توسعه میدهد.
  • 4:38 - 4:41
    با علم به اینکه شاید
    برخی از آنها هرگز استفاده نشود.
  • 4:42 - 4:45
    این ناکارآمد است،
    شاید هدردادن وقت باشد،
  • 4:45 - 4:46
    اما این توانمندی است.
  • 4:47 - 4:51
    شما میتوانید این تفکر توانمندی را
    در خدمات مالی هم ببینید.
  • 4:51 - 4:55
    درگذشته، بانکها
    سرمایه کمتری نگه میداشتند
  • 4:55 - 4:57
    نسبت به آنچه اینک لازم دارند،
  • 4:57 - 5:01
    به این دلیل که نگه داشتن سرمایه اندک،
    خیلی کارآمد بود،
  • 5:01 - 5:04
    همین باعث شد که بانکها در ابتدا
    خیلی شکننده باشند.
  • 5:05 - 5:10
    اکنون، نگهداشتن سرمایه بیشتر
    به نظر ناکارآمد میآید.
  • 5:10 - 5:16
    اما توانمندی هم هست، زیرا سیستم مالی را
    در برابر غافلگیریها محافظت میکند.
  • 5:17 - 5:20
    کشورهایی که خیلی درمورد
    تغییرات آب و هوایی جدی هستند
  • 5:20 - 5:24
    میدانند که باید راهحلهای
    چندگانهای را اتخاذ کنند،
  • 5:24 - 5:27
    شکلهای چندگانهای از انرژی قابل برگشت،
  • 5:27 - 5:28
    نه فقط یکی،
  • 5:28 - 5:33
    کشورهای خیلی پیشرفته سالهاست
    روی این موضوع کار میکنند،
  • 5:33 - 5:37
    عرضه آب و غذا و سیستم
    بهداشت خود را تغییر میدهند،
  • 5:37 - 5:41
    زیرا تشخیص دادهاند که
    پیشبینی مشخصی دارند،
  • 5:41 - 5:45
    که این اطلاعات شاید خیلی دیر باشد.
  • 5:45 - 5:50
    میتوانید همین شیوه را در جنگهای تجاری
    ببینید که خیلی از کشورها انجام میدهند.
  • 5:50 - 5:54
    بهجای وابستگی به یک شریک تجاری بزرگ،
  • 5:54 - 5:56
    تلاش میکنند با هر کسی دوست باشند،
  • 5:56 - 5:58
    زیرا میدانند که نمیتوانند پیشبینی کنند
  • 5:58 - 6:02
    که بازارها ممکن است سریع بیثبات شود.
  • 6:02 - 6:06
    مذاکره درمورد همه راهها
    زمان میگیرد و پرهزینه است،
  • 6:06 - 6:07
    اما توانمندی است
  • 6:07 - 6:13
    چون کمک میکند که اقتصاد
    در برابر شوکها مقاومت بهتری داشته باشد.
  • 6:13 - 6:17
    مخصوصا این راهی است که کشورهای کوچک
    بهکار گرفتهاند
  • 6:17 - 6:21
    چون میدانند که توانایی مقابله
    در بازار را ندارند،
  • 6:21 - 6:24
    پس بهتر است که فقط
    دوستان بیشتری داشته باشند
  • 6:26 - 6:28
    و اگر در یکی از این مذاکرات گیر کردید
  • 6:28 - 6:33
    این هنوز هم نوعی دستاورد است
    با افسانهی کارآمدی،
  • 6:33 - 6:35
    چگونه تغییر را آغاز کنیم؟
  • 6:36 - 6:38
    چند تا تجربه را آزمایش کنیم.
  • 6:38 - 6:40
    در هلند،
  • 6:40 - 6:45
    پرستاری خانگی تقریبا
    مثل سوپرمارکت اجرا میشد؛
  • 6:45 - 6:47
    کار استاندارد و نوشته شده
  • 6:47 - 6:49
    بر اساس دقیقه:
  • 6:49 - 6:53
    نه دقیقه روز دوشنبه،
    هفته دقیقه روز چهارشنبه،
  • 6:53 - 6:55
    هشت دقیقه روز جمعه.
  • 6:55 - 6:57
    پرستاران از این تنفر داشتند.
  • 6:57 - 6:59
    یکی از آنان، جوس دی بلاک
  • 6:59 - 7:01
    یک آزمایش را پیشنهاد کرد.
  • 7:02 - 7:03
    از آنجا که هر بیماری متفاوت است،
  • 7:03 - 7:06
    و ما دقیقا نمیدانیم که نیاز آنها چیست،
  • 7:06 - 7:08
    چرا این تصمیم را به پرستاران واگذار نکنیم؟
  • 7:09 - 7:11
    به نظر جسورانه میآید؟
  • 7:11 - 7:12
    (خنده)
  • 7:12 - 7:14
    (تشویق)
  • 7:14 - 7:18
    در این آزمایش، جوس دریافت که
    بیماران رسیدگی بیشتری دریافت میکنند
  • 7:18 - 7:21
    در نصف زمان،
  • 7:21 - 7:25
    و کاهش ۳۰ درصدی هزینهها.
  • 7:26 - 7:30
    وقتی از جوس پرسیدم که چه چیزی
    در این آزمایش او را شگفتزده کرد،
  • 7:30 - 7:32
    یک جوری خندید و گفت،
  • 7:32 - 7:35
    «اصلا ایدهای نداشتم
    که میتواند اینقدر ساده باشد
  • 7:35 - 7:38
    پیدا کردن چنین پیشرفت بزرگی،
  • 7:38 - 7:41
    زیرا این به گونهای نیست
    که شما بدانید یا پیشبینی کنید
  • 7:41 - 7:44
    نشستن کنار میز یا
    نگاه کردن به صفحه کامپیوتر.»
  • 7:45 - 7:48
    حالا این شیوه از پرستاری
    در همه هلند اجرا میشود
  • 7:49 - 7:50
    و در سراسر جهان.
  • 7:50 - 7:53
    اما درهر کشور جدیدی
    هنوز آزمایش میشود.
  • 7:54 - 7:59
    برای اینکه هرمکان تا حدودی متفاوت است
    و قابل پیش بینی نیست.
  • 7:59 - 8:03
    البته همه آزمایشها کار نمیکنند.
  • 8:03 - 8:06
    جوس شیوه مشابه را در سرویس آتشنشانی
    هم آزمایش کرد
  • 8:06 - 8:09
    اما این روش کار نکرد
    چون این سرویس خیلی متمرکز است.
  • 8:10 - 8:12
    آزمایشهای ناموفق به نظر ناکارآمد میآیند،
  • 8:12 - 8:16
    اما آنها تنها راههایی هستند
    که میتوانید بفهمید
  • 8:16 - 8:17
    دنیا واقعی چگونه کار میکند.
  • 8:18 - 8:22
    اکنون او روی معلمها کار میکند.
  • 8:23 - 8:26
    چنین آزمایشهایی نیازمند خلاقیت است
  • 8:27 - 8:29
    و کمی هم شجاعت.
  • 8:30 - 8:31
    در انگلیس..
  • 8:32 - 8:34
    خواستم بگویم بریتانیا
    اما در انگلیس--
  • 8:35 - 8:36
    (خنده)
  • 8:37 - 8:41
    ( تشویق)
  • 8:41 - 8:45
    در انگلیس، تیم برتر راگبی،
    یا یکی از تیمهای برتر،
  • 8:45 - 8:47
    سارسنز است.
  • 8:47 - 8:52
    مدیرها ومربیها دریافتند
    تمام تمرینهای بدنی
  • 8:52 - 8:54
    و اطلاعات بهدست آمده
  • 8:55 - 8:56
    همه عمومی شده
  • 8:56 - 8:59
    واقعا، همه گروهها،
    کار مشابه انجام میدهند.
  • 9:00 - 9:02
    پس آنها خطر یک آزمایش را پذیرفتند.
  • 9:02 - 9:05
    آنها همه تیم رو بیرون بردند،
    حتی درزمان مسابقههای فصلی،
  • 9:06 - 9:08
    به سفرهای اسکی
  • 9:08 - 9:11
    و دیدن یک پروژه اجتماعی در شیکاگو.
  • 9:11 - 9:12
    گران بود،
  • 9:12 - 9:14
    وقت گیر بود،
  • 9:15 - 9:16
    و میتوانست کمی هم خطر داشته باشد
  • 9:16 - 9:19
    گذاشتن همه بازیکنهای راگبی
    روی شیب اسکی، درست است؟
  • 9:20 - 9:21
    (خنده)
  • 9:21 - 9:24
    اما آنچه آنها دریافتند اینکه
    بازیکنها برگشتند
  • 9:25 - 9:29
    با یک همبستگی و وفاداری جدید.
  • 9:30 - 9:33
    و اینک وقتی آنها در زمین بازی
    زیر فشار زیادی هستند،
  • 9:33 - 9:38
    آنها چیزی را به نمایش گذاشتند که
    مدیر آن را «وقار» مینامد...
  • 9:39 - 9:41
    یک فداکاری بی سابقه و ناگسستنی
  • 9:43 - 9:45
    نسبت به یکدیگر.
  • 9:45 - 9:47
    رقبای آنها این را تحسین میکنند،
  • 9:49 - 9:53
    اما هنوز زیادی تحت سلطهی کارآمدی
    هستند تا آن را امتحان کنند.
  • 9:54 - 9:56
    در ورو، یک شرکت تکنولوژیکی در لندن،
  • 9:56 - 9:59
    مدیرعامل تقریبا هر چیزی که
    تکان میخورد را اندازه میگیرد،
  • 9:59 - 10:02
    اما نتوانست چیزی پیدا کند
    که تغییری در بهرهوری
  • 10:02 - 10:03
    شرکت ایجاد کند.
  • 10:04 - 10:07
    بنابراین او «هفته عشق» را آزمایش کرد:
  • 10:08 - 10:12
    تمام هفته هر کارمندی
    باید دنبال کارهای هوشمندانه،
  • 10:12 - 10:15
    کمک کننده، خیالی باشد
  • 10:15 - 10:16
    که یک همکار
    انجام میدهد،
  • 10:17 - 10:18
    دیگران را خبر کند و جشن بگیرد.
  • 10:19 - 10:21
    تلاش و زمان زیادی لازم است؛
  • 10:22 - 10:24
    خیلیها آن را موجب حواس پرتی میدانند.
  • 10:25 - 10:27
    اما این موضوع واقعا به تجارت انرژی میدهد
  • 10:27 - 10:32
    و بهرهوری کل شرکت را بالا می برد.
  • 10:32 - 10:34
    آمادگی، ایجاد ائتلاف،
  • 10:35 - 10:37
    رویاپردازی، آزمایشها،
  • 10:39 - 10:40
    شجاعت...
  • 10:41 - 10:43
    در دوره غیرقابل پیشبینی
  • 10:43 - 10:47
    منابع فوق العادهای برای
    مقاومت و توانمندی هستند.
  • 10:49 - 10:52
    آنها کارآمد نیستند،
  • 10:52 - 10:54
    اما به ما توانایی
    نامحدودی میدهد
  • 10:55 - 10:59
    برای سازگاری، تنوع و اختراع.
  • 11:00 - 11:02
    و هرچه کمتر در مورد آینده بدانیم،
  • 11:03 - 11:08
    بیشتر به این منابع فوق العاده نیاز داریم
  • 11:08 - 11:14
    مهارتهای غیرقابل پیش بینی و ریخت و پاش.
  • 11:15 - 11:20
    با افزایش وابستگی ما به تکنولوژی،
  • 11:20 - 11:23
    ما این مهارتها را از بین میبریم.
  • 11:25 - 11:28
    هر زمانی که از تکنولوژی استفاده میکنیم
  • 11:28 - 11:32
    تا ما را برای یک انتخاب یا تصمیم کمک کند
  • 11:32 - 11:35
    یا احساس کسی را تفسیر کند
  • 11:35 - 11:37
    یا در یک مکالمه به ما راهنمایی بدهد،
  • 11:37 - 11:41
    ما کاری را که خودمان میتوانیم انجام دهیم
    به ماشین واگذار میکنیم،
  • 11:42 - 11:45
    و این یک معامله پرهزینه است.
  • 11:46 - 11:49
    هرچه بیشتر به ماشین اجازه دهیم
    به جای ما فکر کند،
  • 11:50 - 11:53
    خودمان کمتر میتوانیم فکر کنیم.
  • 11:54 - 11:55
    هرچه بیشتر...
  • 11:55 - 11:56
    ( تشویق)
  • 11:59 - 12:04
    هرچه دکترها بیشتر
    به پروندههای دیجیتالی نگاه کنند،
  • 12:04 - 12:07
    وقت کمتری با بیمار میگذرانند.
  • 12:08 - 12:11
    هرچه بیشتراز اپلیکیشنهای والدین
    استفاده کنیم،
  • 12:11 - 12:14
    کمتر فرزندان خود را میشناسیم.
  • 12:14 - 12:19
    هرچه وقت بیشتری با مردمی بگذرانیم که
    پیشبینی و برنامهریزی شده که دوست داریم
  • 12:19 - 12:23
    کمتر با کسانی که از ما متفاوت هستند
    مرتبط میشویم.
  • 12:23 - 12:28
    و شفقت کمتری نیاز داریم،
    و شفقت کمتری داریم.
  • 12:30 - 12:33
    همه این تکنولوژیها تلاش میکنند
  • 12:33 - 12:39
    که یک مدل استاندارد بر
    اساس واقعیت پیشبینی کنند
  • 12:40 - 12:44
    در جهانی که بی نهایت شگفت انگیز است.
  • 12:45 - 12:46
    چه چیزی باقی میماند؟
  • 12:47 - 12:50
    هرچیزی که قابلیت اندازهگیری کردن
    نداشته باشد--
  • 12:50 - 12:53
    تقریبا هرچیزی که قابل شمارش است.
  • 12:54 - 13:02
    (تشویق)
  • 13:03 - 13:06
    رشد وابستگی ما به تکنولوژی
  • 13:07 - 13:11
    ما را در خطر قرارداده که
    مهارتهای کمتری داشته باشم.
  • 13:11 - 13:12
    بیشتر آسیب پذیر باشیم
  • 13:12 - 13:14
    در پیچیدگی عمیق و رو به رشد
  • 13:15 - 13:17
    دنیای واقعی.
  • 13:18 - 13:23
    حالا، همانطورکه در باره شدت
    استرس و آشفتگی فکر میکردم
  • 13:23 - 13:27
    که میدانیم با آن روبه رو خواهیم شد،
  • 13:27 - 13:30
    من رفتم و با تعدادی از مدیرانعامل
    صحبت کردم
  • 13:30 - 13:34
    کسانی که تجارتهای آنها
    در بحرانهایی گرفتار شده بود،
  • 13:35 - 13:37
    وقتی که آنها در آستانه فروپاشی بودند.
  • 13:39 - 13:43
    آنها مکالمههایی صریح
    و ناراحتکننده بودند.
  • 13:44 - 13:47
    بسیاری از مردها وقتی یادآوری میکردند،
    گریه کردند.
  • 13:48 - 13:50
    سپس من از آنها پرسیدم:
  • 13:51 - 13:53
    «چه چیزی باعث این شد؟»
  • 13:53 - 13:55
    و همه آنها تقریبا یک جواب داشتند.
  • 13:56 - 13:58
    آنها گفتند« تکنولوژی یا اطلاعات نبود.»
  • 14:00 - 14:02
    «همکاران و دوستان من بودند،
  • 14:03 - 14:05
    که مرا به پیش میبردند.»
  • 14:05 - 14:08
    یکی افزود:
    «این دقیقا برخلاف اقتصاد خوداشتغالی بود.»
  • 14:12 - 14:16
    اما وقتی من رفتم با گروهی از
    مدیرهای جوان درحال پیشرفت صحبت کردم،
  • 14:16 - 14:17
    و از آنها پرسیدم،
  • 14:18 - 14:19
    دوستان شما سرکار
    چه کسانی هستند؟
  • 14:19 - 14:21
    آنها فقط به من نگاه کردند.
  • 14:22 - 14:24
    «وقت نیست.»
  • 14:24 - 14:25
    «آنها سرشان شلوغ است»
  • 14:25 - 14:27
    «این کارآمد نیست.»
  • 14:28 - 14:31
    متعجب بودم که چه کسی
    میخواهد به آنها
  • 14:31 - 14:34
    استقامت، شجاعت و خیال پردازی بدهد
  • 14:36 - 14:38
    وقتی که طوفان میآید؟
  • 14:40 - 14:43
    هرکسی که تلاش میکند
    به شما بگوید آنها در مورد آینده میدانند
  • 14:43 - 14:45
    فقط تلاش میکند که آن را داشته باشد،
  • 14:46 - 14:49
    یک سرنوشت آشکار فریبنده.
  • 14:50 - 14:52
    حقیقت عمیقتر و سختتر است،
  • 14:53 - 14:55
    که آینده ناشناخته است،
  • 14:56 - 14:58
    که نمیتوانیم برای آن نقشه بکشیم
    مگراینکه به آنجا برسیم
  • 14:59 - 15:00
    اما این خوب است.
  • 15:01 - 15:04
    زیرا ما همه قوه تخیل زیادی داریم--
  • 15:04 - 15:05
    اگر از آن استفاده کنیم.
  • 15:05 - 15:10
    ما در نوآوری و
    اکتشاف بااستعداد هستیم...
  • 15:11 - 15:12
    اگر از آنها استفاده کنیم.
  • 15:13 - 15:19
    ما به اندازه کافی برای اختراع
    چیزهایی که ندیدهایم شجاع هستیم.
  • 15:19 - 15:21
    این مهارتها را از دست بدهید،
  • 15:22 - 15:23
    و آنگاه سرگردان میشویم.
  • 15:24 - 15:26
    اما اگر آنها را رشد و توسعه دهیم،
  • 15:29 - 15:31
    میتوانیم هر آیندهای که
    میخواهیم داشته باشیم.
  • 15:32 - 15:34
    سپاسگزارم.
  • 15:34 - 15:40
    (تشویق)
Title:
مهارت‌های انسانی که برای جهانی غیرقابل پیش بینی نیازداریم
Speaker:
مارگارت هفرمن
Description:

مارگارت هفرمن، نویسنده و کارآفرین می‌گوید هرچه بیشتر برای کارآمد بودن به تکنولوژی تکیه می‌کنیم، مهارت‌های کمتری برای مقابله با غیرمترقبه‌ها خواهیم داشت. او به اشتراک می‌گذارد که چرا ما به تکنولوژی کمتر و مهارت‌های بی نظم انسانی بیشتری چون تصویرسازی، فروتنی و شجاعت برای حل مسائل تجارت، دولت و زندگی در این دوره غیرقابل پیشی بینی نیازداریم.«ما به اندازه کافی شجاع هستیم که چیزهای جدیدی که تاکنون ندیده‌ایم اختراع کنیم.»او می گوید:«ما انتحاب کرده‌ایم که هیچ آینده‌ای نداشته باشیم.»

more » « less
Video Language:
English
Team:
TED
Project:
TEDTalks
Duration:
15:52

Persian subtitles

Revisions