Las habilidades humanas necesarias en un mundo impredecible
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0:00 - 0:04Recientemente el equipo de liderazgo de
una cadena de supermercados estadounidense -
0:04 - 0:08decidió que su negocio
debía ser mucho más eficiente. -
0:08 - 0:12Entonces abrazaron con entusiasmo
su transformación digital. -
0:12 - 0:16Salieron los equipos que
supervisaban carne, verduras, panadería, -
0:16 - 0:20y entró un asignador algorítmico de tareas.
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0:21 - 0:23En lugar de personas que trabajan juntas,
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0:23 - 0:27cada empleado llegaba, se registraba,
se le asignaba una tarea, la realizaba -
0:27 - 0:29y volvía a por más.
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0:29 - 0:33Esta fue la gestión científica
en su máxima expresión, -
0:33 - 0:35trabajo de estandarización y asignación.
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0:36 - 0:38Era supereficiente.
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0:39 - 0:40Bueno, no del todo
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0:41 - 0:44porque el asignador de tareas no sabía
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0:44 - 0:47cuándo a un cliente se le iba
a caer una caja de huevos, -
0:47 - 0:50no podía predecir cuándo a un niño alocado
se le iba a caer un muestrario -
0:50 - 0:52o cuando la secundaria local iba a decidir
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0:52 - 0:55que todos debían llevar cocos a clase
al día siguiente. -
0:55 - 0:56(Risas)
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0:56 - 0:58La eficiencia funciona muy bien
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0:58 - 1:01cuando se puede predecir exactamente
lo que vas a necesitar. -
1:02 - 1:05Pero cuando aparece
lo anómalo o inesperado, -
1:05 - 1:07niños, clientes, cocos...
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1:07 - 1:10entonces la eficiencia ya no es tu amiga.
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1:11 - 1:14Esto se ha convertido
en un tema realmente crucial, -
1:14 - 1:17esta capacidad de lidiar
con lo inesperado, -
1:18 - 1:21porque lo inesperado
se está convirtiendo en la norma. -
1:22 - 1:26Por eso los expertos y pronosticadores
son reacios a predecir cualquier cosa -
1:26 - 1:28más allá de 400 días.
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1:29 - 1:30¿Por qué?
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1:31 - 1:32Porque en los últimos 20 o 30 años,
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1:32 - 1:36gran parte del mundo
ha pasado de ser complicado -
1:36 - 1:38a ser complejo
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1:38 - 1:41lo que significa que sí, hay patrones,
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1:41 - 1:43pero no se repiten regularmente.
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1:43 - 1:48Significa que cambios muy pequeños
pueden tener un impacto desproporcionado. -
1:48 - 1:51Y significa que la experiencia
no siempre es suficiente, -
1:51 - 1:55porque el sistema
sigue cambiando demasiado rápido. -
1:56 - 1:59Esto significa
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1:59 - 2:02que hay muchas cosas en el mundo
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2:02 - 2:05que desafían los pronósticos
en la actualidad. -
2:05 - 2:09Es por eso que el Banco de Inglaterra
dirá que sí, que habrá otro colapso, -
2:09 - 2:11pero no sabemos por qué ni cuándo.
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2:12 - 2:14Sabemos que el cambio climático es real,
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2:14 - 2:18pero no podemos predecir
dónde estallarán los incendios forestales, -
2:18 - 2:21y no sabemos qué fábricas se inundarán.
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2:21 - 2:24Por eso las empresas dan palos de ciego,
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2:24 - 2:29cuando las pajitas de plástico,
las bolsas y el agua embotellada -
2:29 - 2:33pasan de los productos básicos
a ser rechazados de la noche a la mañana, -
2:33 - 2:37y se desconciertan ante un cambio
en las costumbres sociales -
2:37 - 2:42que convierten a las estrellas
en parias y a colegas en marginados: -
2:43 - 2:46incertidumbre inerradicable.
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2:47 - 2:52En un entorno que
desafía tantos pronósticos, -
2:52 - 2:55la eficiencia no solo no nos ayudará,
-
2:55 - 3:02específicamente socava y erosiona nuestra
capacidad de adaptación y respuesta. -
3:04 - 3:07Y, si la eficiencia ya no es
nuestro principio rector, -
3:07 - 3:09¿cómo debemos abordar el futuro?
-
3:09 - 3:11¿Qué tipo de pensamiento
realmente nos va a ayudar? -
3:11 - 3:17¿Qué tipo de talentos debemos
estar seguros de defender? -
3:18 - 3:22Creo que, donde en el pasado solíamos
pensar mucho en la gestión del tiempo, -
3:23 - 3:26ahora tenemos que empezar
a pensar en el por si acaso, -
3:26 - 3:30y prepararnos para eventos
que generalmente son ciertos -
3:30 - 3:32pero específicamente
siguen siendo ambiguos. -
3:33 - 3:38Un ejemplo de esto es la Coalición
para la Preparación de Epidemias, CEPI. -
3:38 - 3:42Sabemos que habrá
más epidemias en el futuro, -
3:42 - 3:46pero no sabemos dónde ni cuándo ni qué.
-
3:46 - 3:48Y no podemos planificar.
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3:49 - 3:51Pero podemos prepararnos.
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3:51 - 3:57La CEPI está desarrollando múltiples
vacunas para múltiples enfermedades, -
3:58 - 4:01sabiendo que no pueden predecir
qué vacunas funcionarán -
4:01 - 4:03o qué enfermedades estallarán.
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4:03 - 4:06Algunas de esas vacunas nunca se usarán.
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4:06 - 4:08Eso es ineficiente.
-
4:09 - 4:11Pero es robusto
-
4:11 - 4:13porque ofrece más opciones,
-
4:13 - 4:18y significa que no dependemos
de una sola solución tecnológica. -
4:19 - 4:22La capacidad de respuesta epidémica
también depende enormemente -
4:22 - 4:25de personas que se conocen
y confían las unas en las otras. -
4:25 - 4:28Pero desarrollar esas relaciones
lleva tiempo, -
4:28 - 4:32tiempo que siempre es escaso
cuando estalla una epidemia. -
4:32 - 4:37Entonces la CEPI está desarrollando
relaciones, amistades, alianzas -
4:38 - 4:41sabiendo que algo de eso
nunca será utilizado. -
4:42 - 4:45Eso es ineficiente,
una pérdida de tiempo, tal vez, -
4:45 - 4:46pero es robusto.
-
4:47 - 4:51También se puede ver un pensamiento sólido
en los servicios financieros. -
4:51 - 4:55En el pasado los bancos
solían tener mucho menos capital -
4:55 - 4:57de lo que se les exige hoy,
-
4:57 - 5:01porque tener tan poco capital,
ser demasiado eficiente con él, -
5:01 - 5:04es lo que en primer lugar
hizo a los bancos tan frágiles. -
5:05 - 5:10Ahora tener más capital
parece y es ineficiente. -
5:10 - 5:16Pero es robusto, porque protege
al sistema financiero contra sorpresas. -
5:17 - 5:20Países que realmente
toman en serio el cambio climático -
5:20 - 5:24saben que tienen que adoptar
múltiples soluciones, -
5:24 - 5:27múltiples formas de energía renovable,
-
5:27 - 5:28no solo una.
-
5:28 - 5:33Los países más avanzados
llevan años trabajando, -
5:33 - 5:37cambiando su suministro de agua
y alimentos y sus sistemas de salud, -
5:37 - 5:41porque reconocen que cuando
les llegue alguna predicción, -
5:41 - 5:45esa información puede que
llegue demasiado tarde. -
5:45 - 5:50Se adopta el mismo enfoque para guerras
comerciales y muchos países así lo hacen. -
5:50 - 5:54En lugar de depender de
un único gran socio comercial, -
5:54 - 5:56intentan ser amigos de todos,
-
5:56 - 5:58porque saben que no pueden predecir
-
5:58 - 6:02qué mercados podrían
de repente volverse inestables. -
6:02 - 6:06Es lento y costoso
negociar todos estos tratados, -
6:06 - 6:07pero es robusto
-
6:07 - 6:13porque hace que toda su economía
se defienda mejor contra los embates. -
6:13 - 6:17Es una estrategia adoptada
particularmente por países pequeños -
6:17 - 6:21que saben que nunca tendrán
el poder del mercado para decidir; -
6:21 - 6:24así que es mejor tener muchos amigos.
-
6:26 - 6:28Pero si uno está atrapado
en una de estas organizaciones -
6:28 - 6:33supone estar todavía atrapado
en el mito de la eficiencia. -
6:33 - 6:35Y ¿cómo se empieza a cambiar esto?
-
6:36 - 6:38Intenten algunos experimentos.
-
6:38 - 6:40En los Países Bajos,
-
6:40 - 6:45la enfermería domiciliaria solía
hacerse casi como el supermercado: -
6:45 - 6:47trabajo estandarizado y prescrito
-
6:47 - 6:49al minuto:
-
6:49 - 6:53nueve minutos el lunes,
siete minutos el miércoles -
6:53 - 6:55y ocho minutos el viernes.
-
6:55 - 6:57Las enfermeras lo odiaban.
-
6:57 - 6:59Entonces uno de ellos, Jos de Blok,
-
6:59 - 7:01propuso un experimento.
-
7:02 - 7:03Como cada paciente es diferente,
-
7:03 - 7:06y no sabemos exactamente qué necesitarán,
-
7:06 - 7:08¿por qué no dejamos
que las enfermeras lo decidan? -
7:09 - 7:11¿Suena imprudente?
-
7:11 - 7:12(Risas)
-
7:12 - 7:14(Aplausos)
-
7:14 - 7:18En su experimento, Jos descubrió
que los pacientes mejoraron -
7:18 - 7:21en la mitad del tiempo
-
7:21 - 7:25y los costos descendieron un 30 %.
-
7:26 - 7:30Cuando pregunté a Jos qué
le sorprendió de su experimento, -
7:30 - 7:32él solo se rió y dijo:
-
7:32 - 7:35"Bueno, no tenía idea
de que podría ser tan fácil -
7:35 - 7:38llegar una mejora tan grande,
-
7:38 - 7:41porque no es el tipo de cosas
que uno puede saber o predecir -
7:41 - 7:45sentado en un escritorio o mirando
la pantalla de una computadora". -
7:45 - 7:49Y, esta forma de enfermería
ha proliferado en los Países Bajos -
7:49 - 7:50y alrededor del mundo.
-
7:50 - 7:54Pero en cada nuevo país
todavía comienza con experimentos, -
7:54 - 7:58porque cada lugar es leve
e impredeciblemente diferente. -
7:59 - 8:03Por supuesto, no todos
los experimentos funcionan. -
8:03 - 8:06Jos intentó un enfoque similar
para el servicio de bomberos -
8:06 - 8:10y descubrió que no funcionaba porque
el servicio estaba demasiado centralizado. -
8:10 - 8:12Los experimentos fallidos
parecen ineficientes, -
8:12 - 8:16pero a menudo son la única forma
en que uno puede descubrir -
8:16 - 8:18cómo funciona el mundo real.
-
8:18 - 8:21Así que ahora él
lo está intentando con maestros. -
8:23 - 8:26Experimentos como ese
requieren creatividad -
8:27 - 8:29y no poca valentía.
-
8:30 - 8:31En Inglaterra...
-
8:32 - 8:35estaba a punto de decir en Reino Unido,
pero no, en Inglaterra. -
8:35 - 8:37(Risas)
-
8:37 - 8:41(Aplausos)
-
8:41 - 8:45En Inglaterra el principal equipo
de rugby o uno de los principales -
8:45 - 8:47es Saracens.
-
8:47 - 8:52El gerente y el entrenador vieron que
todo el entrenamiento físico que hacen -
8:52 - 8:55y la preparación basada en datos que hacen
-
8:55 - 8:56se ha vuelto genérico.
-
8:56 - 8:59Realmente, todos los equipos
hacen exactamente lo mismo. -
9:00 - 9:02Y se arriesgaron con un experimento.
-
9:02 - 9:06Se llevaron a todo el equipo,
incluso en la temporada de partidos, -
9:06 - 9:08a viajes para esquiar
-
9:08 - 9:11y para mirar
proyectos sociales en Chicago. -
9:11 - 9:13Esto era caro,
-
9:13 - 9:15lento,
-
9:15 - 9:16y podría ser algo arriesgado
-
9:16 - 9:20poner a un montón de jugadores de rugby
en una pista de esquí, ¿verdad? -
9:20 - 9:21(Risas)
-
9:21 - 9:25Pero encontraron que
los jugadores regresaron -
9:25 - 9:30con renovados lazos
de lealtad y solidaridad. -
9:30 - 9:33Y ahora, cuando están en el campo
bajo una presión increíble, -
9:33 - 9:38manifiestan lo que el gerente
llama "determinación", -
9:39 - 9:43una dedicación inquebrantada
e inquebrantable -
9:43 - 9:44de uno al otro.
-
9:45 - 9:49Sus oponentes están asombrados de esto,
-
9:49 - 9:53pero todavía demasiado esclavos
de la eficacia para intentarlo ellos. -
9:54 - 9:56En una compañía tecnológica
de Londres, Verve, -
9:56 - 9:59la CEO medía casi todo lo que se mueve,
-
9:59 - 10:02pero no podía encontrar nada
que marcara alguna diferencia -
10:02 - 10:04en la productividad de la empresa.
-
10:04 - 10:08Entonces ideó un experimento
que llamó "Semana del Amor": -
10:08 - 10:12una semana entera donde cada empleado
tiene que buscar realmente -
10:12 - 10:15cosas inteligentes, útiles e imaginativas
-
10:15 - 10:17que hace una contraparte,
-
10:17 - 10:19decirlo y celebrarlo.
-
10:19 - 10:21Se necesita mucho tiempo y esfuerzo.
-
10:22 - 10:25Mucha gente lo llamaría distracción.
-
10:25 - 10:27Pero realmente energiza el negocio
-
10:27 - 10:30y hace que toda la empresa
sea más productiva. -
10:32 - 10:35Preparación, coalición,
-
10:35 - 10:39imaginación, experimentos,
-
10:39 - 10:40valentía...
-
10:41 - 10:43en una época impredecible.
-
10:43 - 10:48Estas son fuentes tremendas
de resistencia y fortaleza. -
10:49 - 10:51No son eficientes
-
10:52 - 10:55pero nos dan capacidad ilimitada
-
10:55 - 10:59para la adaptación, variación e invención.
-
11:00 - 11:03Y cuanto menos sepamos sobre el futuro,
-
11:03 - 11:08más vamos a necesitar
estas tremendas fuentes -
11:08 - 11:14de habilidades humanas,
desordenadas e impredecibles. -
11:15 - 11:19Pero en nuestra creciente
dependencia de la tecnología, -
11:20 - 11:24nos está despojando de esas habilidades.
-
11:25 - 11:28Cada vez que usamos tecnología
-
11:28 - 11:32para presionarnos
hacia una decisión o una elección -
11:32 - 11:35o para interpretar
cómo se siente alguien -
11:35 - 11:37o para guiarnos a través
de una conversación, -
11:37 - 11:42subcontratamos a una máquina para lo que
pudimos y podemos hacer nosotros mismos, -
11:42 - 11:45y es una compensación costosa.
-
11:46 - 11:49Cuanto más dejamos que las máquinas
piensen por nosotros, -
11:50 - 11:53menos podremos pensar por nosotros mismos.
-
11:54 - 11:55Cuanto más...
-
11:55 - 11:59(Aplausos)
-
11:59 - 12:04Cuanto más tiempo pasan los médicos
mirando los registros médicos digitales, -
12:04 - 12:08menos tiempo pasan viendo a sus pacientes.
-
12:08 - 12:11Cuanto más usamos
aplicaciones para padres, -
12:11 - 12:13menos conocemos a nuestros hijos.
-
12:14 - 12:19Cuanto más tiempo estamos con personas
programadas para que nos gusten, -
12:19 - 12:23menos podemos conectarnos
con personas diferentes a nosotros. -
12:23 - 12:28Y cuanto menos compasión necesitamos,
menos compasión tenemos. -
12:30 - 12:33Estas tecnologías intentan forzar
-
12:33 - 12:40un modelo estandarizado
de una realidad predecible -
12:40 - 12:44en un mundo infinitamente sorprendente.
-
12:45 - 12:47¿Qué es lo que queda fuera?
-
12:47 - 12:50Cualquier cosa que no se pueda medir,
-
12:50 - 12:53que es casi todo lo que cuenta.
-
12:54 - 13:01(Aplausos)
-
13:03 - 13:07Nuestra creciente dependencia
de la tecnología. -
13:07 - 13:11Nos arriesga a volvernos
menos calificados, -
13:11 - 13:12más vulnerables
-
13:12 - 13:15a la complejidad profunda y creciente
-
13:15 - 13:17del mundo real.
-
13:18 - 13:23Ahora mientras pensaba en los extremos
del estrés y la agitación -
13:23 - 13:26que sabemos que tendremos que enfrentar,
-
13:27 - 13:30me encontré y hablé
con varios directores ejecutivos -
13:30 - 13:35cuyos propios negocios
habían pasado por crisis existenciales, -
13:35 - 13:37tambaleándose hasta el borde del colapso.
-
13:39 - 13:43Estas fueron conversaciones
francas y desgarradoras. -
13:44 - 13:48Muchos hombres lloraron solo recordándolo.
-
13:48 - 13:50Entonces les pregunté:
-
13:51 - 13:53"¿Qué es lo que te mantuvo
al pasar por esto?" -
13:53 - 13:56Y todos dieron exactamente
la misma respuesta: -
13:56 - 13:59"No fueron datos o tecnología", dijeron.
-
14:00 - 14:03"Fueron mis amigos y mis colegas
-
14:03 - 14:05quienes me mantuvieron en marcha".
-
14:05 - 14:10Uno agregó: "Era más o menos lo contrario
de la economía de pequeños encargos". -
14:12 - 14:16Pero luego fui y hablé con un grupo
de jóvenes ejecutivos en ascenso, -
14:16 - 14:18y les pregunté:
-
14:18 - 14:19"¿Quiénes son tus amigos en el trabajo?"
-
14:19 - 14:21Y se quedaron en blanco.
-
14:22 - 14:24"No hay tiempo".
-
14:24 - 14:25"Están demasiado ocupados".
-
14:25 - 14:27"No es eficiente".
-
14:28 - 14:31Me preguntaba quién les va a dar
-
14:32 - 14:36imaginación y resistencia y valentía
-
14:36 - 14:38cuando vengan las tormentas.
-
14:40 - 14:43Cualquiera que intente decir
que conoce el futuro -
14:43 - 14:46solo trata de poseerlo,
-
14:46 - 14:49una especie espuria de destino manifiesto.
-
14:50 - 14:52La verdad más dura y profunda
-
14:53 - 14:56es que el futuro es desconocido,
-
14:56 - 14:58que no podemos mapearlo
hasta que lleguemos allí. -
14:59 - 15:01Pero eso esta bien,
-
15:01 - 15:04porque tenemos mucha imaginación...
-
15:04 - 15:05si la usamos.
-
15:05 - 15:11Tenemos profundos talentos
de inventiva y exploración, -
15:11 - 15:13si los aplicamos.
-
15:13 - 15:15Somos lo suficientemente valientes
-
15:15 - 15:19como para inventar cosas
que nunca hemos visto antes. -
15:19 - 15:21Si perdemos esas habilidades,
-
15:22 - 15:24estamos a la deriva.
-
15:24 - 15:27Pero si las perfeccionamos
y desarrollamos, -
15:28 - 15:31podemos hacer
cualquier futuro que elijamos. -
15:32 - 15:34Gracias.
-
15:34 - 15:40(Aplausos)
- Title:
- Las habilidades humanas necesarias en un mundo impredecible
- Speaker:
- Margaret Heffernan
- Description:
-
Cuanto más dependemos de la tecnología para ser más eficientes, menos habilidades tenemos para enfrentar lo inesperado, dice la escritora y empresaria Margaret Heffernan. Ella comparte por qué necesitamos menos tecnología y habilidades humanas más desordenadas como imaginación, humildad, valentía para resolver problemas en los negocios, el gobierno y la vida en una era impredecible. "Somos lo suficientemente valientes como para inventar cosas que nunca hemos visto antes", dice ella. "Podemos crear cualquier futuro que elijamos".
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 15:52
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