Las habilidades humanas necesarias en un mundo impredecible

Cuanto más dependemos de la tecnología para ser más eficientes, menos habilidades tenemos para enfrentar lo inesperado, dice la escritora y empresaria Margaret Heffernan. Ella comparte por qué necesitamos menos tecnología y habilidades humanas más desordenadas como imaginación, humildad, valentía para resolver problemas en los negocios, el gobierno y la vida en una era impredecible. "Somos lo suficientemente valientes como para inventar cosas que nunca hemos visto antes", dice ella. "Podemos crear cualquier futuro que elijamos".

Recientemente el equipo de liderazgo de
una cadena de supermercados estadounidense

decidió que su negocio
debía ser mucho más eficiente.

Entonces abrazaron con entusiasmo
su transformación digital.

Salieron los equipos que
supervisaban carne, verduras, panadería,

y entró un asignador algorítmico de tareas.

En lugar de personas que trabajan juntas,

cada empleado llegaba, se registraba,
se le asignaba una tarea, la realizaba

y volvía a por más.

Esta fue la gestión científica
en su máxima expresión,

trabajo de estandarización y asignación.

Era supereficiente.

Bueno, no del todo

porque el asignador de tareas no sabía

cuándo a un cliente se le iba
a caer una caja de huevos,

no podía predecir cuándo a un niño alocado
se le iba a caer un muestrario

o cuando la secundaria local iba a decidir

que todos debían llevar cocos a clase
al día siguiente.

(Risas)

La eficiencia funciona muy bien

cuando se puede predecir exactamente
lo que vas a necesitar.

Pero cuando aparece
lo anómalo o inesperado,

niños, clientes, cocos...

entonces la eficiencia ya no es tu amiga.

Esto se ha convertido
en un tema realmente crucial,

esta capacidad de lidiar
con lo inesperado,

porque lo inesperado
se está convirtiendo en la norma.

Por eso los expertos y pronosticadores
son reacios a predecir cualquier cosa

más allá de 400 días.

¿Por qué?

Porque en los últimos 20 o 30 años,

gran parte del mundo
ha pasado de ser complicado

a ser complejo

lo que significa que sí, hay patrones,

pero no se repiten regularmente.

Significa que cambios muy pequeños
pueden tener un impacto desproporcionado.

Y significa que la experiencia
no siempre es suficiente,

porque el sistema
sigue cambiando demasiado rápido.

Esto significa

que hay muchas cosas en el mundo

que desafían los pronósticos
en la actualidad.

Es por eso que el Banco de Inglaterra
dirá que sí, que habrá otro colapso,

pero no sabemos por qué ni cuándo.

Sabemos que el cambio climático es real,

pero no podemos predecir
dónde estallarán los incendios forestales,

y no sabemos qué fábricas se inundarán.

Por eso las empresas dan palos de ciego,

cuando las pajitas de plástico,
las bolsas y el agua embotellada

pasan de los productos básicos
a ser rechazados de la noche a la mañana,

y se desconciertan ante un cambio
en las costumbres sociales

que convierten a las estrellas
en parias y a colegas en marginados:

incertidumbre inerradicable.

En un entorno que
desafía tantos pronósticos,

la eficiencia no solo no nos ayudará,

específicamente socava y erosiona nuestra
capacidad de adaptación y respuesta.

Y, si la eficiencia ya no es
nuestro principio rector,

¿cómo debemos abordar el futuro?

¿Qué tipo de pensamiento
realmente nos va a ayudar?

¿Qué tipo de talentos debemos
estar seguros de defender?

Creo que, donde en el pasado solíamos
pensar mucho en la gestión del tiempo,

ahora tenemos que empezar
a pensar en el por si acaso,

y prepararnos para eventos
que generalmente son ciertos

pero específicamente
siguen siendo ambiguos.

Un ejemplo de esto es la Coalición
para la Preparación de Epidemias, CEPI.

Sabemos que habrá
más epidemias en el futuro,

pero no sabemos dónde ni cuándo ni qué.

Y no podemos planificar.

Pero podemos prepararnos.

La CEPI está desarrollando múltiples
vacunas para múltiples enfermedades,

sabiendo que no pueden predecir
qué vacunas funcionarán

o qué enfermedades estallarán.

Algunas de esas vacunas nunca se usarán.

Eso es ineficiente.

Pero es robusto

porque ofrece más opciones,

y significa que no dependemos
de una sola solución tecnológica.

La capacidad de respuesta epidémica
también depende enormemente

de personas que se conocen
y confían las unas en las otras.

Pero desarrollar esas relaciones
lleva tiempo,

tiempo que siempre es escaso
cuando estalla una epidemia.

Entonces la CEPI está desarrollando
relaciones, amistades, alianzas

sabiendo que algo de eso
nunca será utilizado.

Eso es ineficiente,
una pérdida de tiempo, tal vez,

pero es robusto.

También se puede ver un pensamiento sólido
en los servicios financieros.

En el pasado los bancos
solían tener mucho menos capital

de lo que se les exige hoy,

porque tener tan poco capital,
ser demasiado eficiente con él,

es lo que en primer lugar
hizo a los bancos tan frágiles.

Ahora tener más capital
parece y es ineficiente.

Pero es robusto, porque protege
al sistema financiero contra sorpresas.

Países que realmente
toman en serio el cambio climático

saben que tienen que adoptar
múltiples soluciones,

múltiples formas de energía renovable,

no solo una.

Los países más avanzados
llevan años trabajando,

cambiando su suministro de agua
y alimentos y sus sistemas de salud,

porque reconocen que cuando
les llegue alguna predicción,

esa información puede que
llegue demasiado tarde.

Se adopta el mismo enfoque para guerras
comerciales y muchos países así lo hacen.

En lugar de depender de
un único gran socio comercial,

intentan ser amigos de todos,

porque saben que no pueden predecir

qué mercados podrían
de repente volverse inestables.

Es lento y costoso
negociar todos estos tratados,

pero es robusto

porque hace que toda su economía
se defienda mejor contra los embates.

Es una estrategia adoptada
particularmente por países pequeños

que saben que nunca tendrán
el poder del mercado para decidir;

así que es mejor tener muchos amigos.

Pero si uno está atrapado
en una de estas organizaciones

supone estar todavía atrapado
en el mito de la eficiencia.

Y ¿cómo se empieza a cambiar esto?

Intenten algunos experimentos.

En los Países Bajos,

la enfermería domiciliaria solía
hacerse casi como el supermercado:

trabajo estandarizado y prescrito

al minuto:

nueve minutos el lunes,
siete minutos el miércoles

y ocho minutos el viernes.

Las enfermeras lo odiaban.

Entonces uno de ellos, Jos de Blok,

propuso un experimento.

Como cada paciente es diferente,

y no sabemos exactamente qué necesitarán,

¿por qué no dejamos
que las enfermeras lo decidan?

¿Suena imprudente?

(Risas)

(Aplausos)

En su experimento, Jos descubrió
que los pacientes mejoraron

en la mitad del tiempo

y los costos descendieron un 30 %.

Cuando pregunté a Jos qué
le sorprendió de su experimento,

él solo se rió y dijo:

"Bueno, no tenía idea
de que podría ser tan fácil

llegar una mejora tan grande,

porque no es el tipo de cosas
que uno puede saber o predecir

sentado en un escritorio o mirando
la pantalla de una computadora".

Y, esta forma de enfermería
ha proliferado en los Países Bajos

y alrededor del mundo.

Pero en cada nuevo país
todavía comienza con experimentos,

porque cada lugar es leve
e impredeciblemente diferente.

Por supuesto, no todos
los experimentos funcionan.

Jos intentó un enfoque similar
para el servicio de bomberos

y descubrió que no funcionaba porque
el servicio estaba demasiado centralizado.

Los experimentos fallidos
parecen ineficientes,

pero a menudo son la única forma
en que uno puede descubrir

cómo funciona el mundo real.

Así que ahora él
lo está intentando con maestros.

Experimentos como ese
requieren creatividad

y no poca valentía.

En Inglaterra...

estaba a punto de decir en Reino Unido,
pero no, en Inglaterra.

(Risas)

(Aplausos)

En Inglaterra el principal equipo
de rugby o uno de los principales

es Saracens.

El gerente y el entrenador vieron que
todo el entrenamiento físico que hacen

y la preparación basada en datos que hacen

se ha vuelto genérico.

Realmente, todos los equipos
hacen exactamente lo mismo.

Y se arriesgaron con un experimento.

Se llevaron a todo el equipo,
incluso en la temporada de partidos,

a viajes para esquiar

y para mirar
proyectos sociales en Chicago.

Esto era caro,

lento,

y podría ser algo arriesgado

poner a un montón de jugadores de rugby
en una pista de esquí, ¿verdad?

(Risas)

Pero encontraron que
los jugadores regresaron

con renovados lazos
de lealtad y solidaridad.

Y ahora, cuando están en el campo
bajo una presión increíble,

manifiestan lo que el gerente
llama "determinación",

una dedicación inquebrantada
e inquebrantable

de uno al otro.

Sus oponentes están asombrados de esto,

pero todavía demasiado esclavos
de la eficacia para intentarlo ellos.

En una compañía tecnológica
de Londres, Verve,

la CEO medía casi todo lo que se mueve,

pero no podía encontrar nada
que marcara alguna diferencia

en la productividad de la empresa.

Entonces ideó un experimento
que llamó "Semana del Amor":

una semana entera donde cada empleado
tiene que buscar realmente

cosas inteligentes, útiles e imaginativas

que hace una contraparte,

decirlo y celebrarlo.

Se necesita mucho tiempo y esfuerzo.

Mucha gente lo llamaría distracción.

Pero realmente energiza el negocio

y hace que toda la empresa
sea más productiva.

Preparación, coalición,

imaginación, experimentos,

valentía...

en una época impredecible.

Estas son fuentes tremendas
de resistencia y fortaleza.

No son eficientes

pero nos dan capacidad ilimitada

para la adaptación, variación e invención.

Y cuanto menos sepamos sobre el futuro,

más vamos a necesitar
estas tremendas fuentes

de habilidades humanas,
desordenadas e impredecibles.

Pero en nuestra creciente
dependencia de la tecnología,

nos está despojando de esas habilidades.

Cada vez que usamos tecnología

para presionarnos
hacia una decisión o una elección

o para interpretar
cómo se siente alguien

o para guiarnos a través
de una conversación,

subcontratamos a una máquina para lo que
pudimos y podemos hacer nosotros mismos,

y es una compensación costosa.

Cuanto más dejamos que las máquinas
piensen por nosotros,

menos podremos pensar por nosotros mismos.

Cuanto más...

(Aplausos)

Cuanto más tiempo pasan los médicos
mirando los registros médicos digitales,

menos tiempo pasan viendo a sus pacientes.

Cuanto más usamos
aplicaciones para padres,

menos conocemos a nuestros hijos.

Cuanto más tiempo estamos con personas
programadas para que nos gusten,

menos podemos conectarnos
con personas diferentes a nosotros.

Y cuanto menos compasión necesitamos,
menos compasión tenemos.

Estas tecnologías intentan forzar

un modelo estandarizado
de una realidad predecible

en un mundo infinitamente sorprendente.

¿Qué es lo que queda fuera?

Cualquier cosa que no se pueda medir,

que es casi todo lo que cuenta.

(Aplausos)

Nuestra creciente dependencia
de la tecnología.

Nos arriesga a volvernos
menos calificados,

más vulnerables

a la complejidad profunda y creciente

del mundo real.

Ahora mientras pensaba en los extremos
del estrés y la agitación

que sabemos que tendremos que enfrentar,

me encontré y hablé
con varios directores ejecutivos

cuyos propios negocios
habían pasado por crisis existenciales,

tambaleándose hasta el borde del colapso.

Estas fueron conversaciones
francas y desgarradoras.

Muchos hombres lloraron solo recordándolo.

Entonces les pregunté:

"¿Qué es lo que te mantuvo
al pasar por esto?"

Y todos dieron exactamente
la misma respuesta:

"No fueron datos o tecnología", dijeron.

"Fueron mis amigos y mis colegas

quienes me mantuvieron en marcha".

Uno agregó: "Era más o menos lo contrario
de la economía de pequeños encargos".

Pero luego fui y hablé con un grupo
de jóvenes ejecutivos en ascenso,

y les pregunté:

"¿Quiénes son tus amigos en el trabajo?"

Y se quedaron en blanco.

"No hay tiempo".

"Están demasiado ocupados".

"No es eficiente".

Me preguntaba quién les va a dar

imaginación y resistencia y valentía

cuando vengan las tormentas.

Cualquiera que intente decir
que conoce el futuro

solo trata de poseerlo,

una especie espuria de destino manifiesto.

La verdad más dura y profunda

es que el futuro es desconocido,

que no podemos mapearlo
hasta que lleguemos allí.

Pero eso esta bien,

porque tenemos mucha imaginación...

si la usamos.

Tenemos profundos talentos
de inventiva y exploración,

si los aplicamos.

Somos lo suficientemente valientes

como para inventar cosas
que nunca hemos visto antes.

Si perdemos esas habilidades,

estamos a la deriva.

Pero si las perfeccionamos
y desarrollamos,

podemos hacer
cualquier futuro que elijamos.

Gracias.

(Aplausos)