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← Las habilidades humanas necesarias en un mundo impredecible

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Showing Revision 26 created 10/14/2019 by Sebastian Betti.

  1. Recientemente el equipo de liderazgo de
    una cadena de supermercados estadounidense
  2. decidió que su negocio
    debía ser mucho más eficiente.
  3. Entonces abrazaron con entusiasmo
    su transformación digital.
  4. Salieron los equipos que
    supervisaban carne, verduras, panadería,
  5. y entró un asignador algorítmico de tareas.
  6. En lugar de personas que trabajan juntas,
  7. cada empleado llegaba, se registraba,
    se le asignaba una tarea, la realizaba
  8. y volvía a por más.
  9. Esta fue la gestión científica
    en su máxima expresión,
  10. trabajo de estandarización y asignación.
  11. Era supereficiente.
  12. Bueno, no del todo

  13. porque el asignador de tareas no sabía
  14. cuándo a un cliente se le iba
    a caer una caja de huevos,
  15. no podía predecir cuándo a un niño alocado
    se le iba a caer un muestrario
  16. o cuando la secundaria local iba a decidir
  17. que todos debían llevar cocos a clase
    al día siguiente.
  18. (Risas)

  19. La eficiencia funciona muy bien

  20. cuando se puede predecir exactamente
    lo que vas a necesitar.
  21. Pero cuando aparece
    lo anómalo o inesperado,
  22. niños, clientes, cocos...
  23. entonces la eficiencia ya no es tu amiga.
  24. Esto se ha convertido
    en un tema realmente crucial,

  25. esta capacidad de lidiar
    con lo inesperado,
  26. porque lo inesperado
    se está convirtiendo en la norma.
  27. Por eso los expertos y pronosticadores
    son reacios a predecir cualquier cosa
  28. más allá de 400 días.
  29. ¿Por qué?
  30. Porque en los últimos 20 o 30 años,
  31. gran parte del mundo
    ha pasado de ser complicado
  32. a ser complejo
  33. lo que significa que sí, hay patrones,
  34. pero no se repiten regularmente.
  35. Significa que cambios muy pequeños
    pueden tener un impacto desproporcionado.
  36. Y significa que la experiencia
    no siempre es suficiente,
  37. porque el sistema
    sigue cambiando demasiado rápido.
  38. Esto significa

  39. que hay muchas cosas en el mundo
  40. que desafían los pronósticos
    en la actualidad.
  41. Es por eso que el Banco de Inglaterra
    dirá que sí, que habrá otro colapso,
  42. pero no sabemos por qué ni cuándo.
  43. Sabemos que el cambio climático es real,
  44. pero no podemos predecir
    dónde estallarán los incendios forestales,
  45. y no sabemos qué fábricas se inundarán.
  46. Por eso las empresas dan palos de ciego,
  47. cuando las pajitas de plástico,
    las bolsas y el agua embotellada
  48. pasan de los productos básicos
    a ser rechazados de la noche a la mañana,
  49. y se desconciertan ante un cambio
    en las costumbres sociales
  50. que convierten a las estrellas
    en parias y a colegas en marginados:
  51. incertidumbre inerradicable.
  52. En un entorno que
    desafía tantos pronósticos,
  53. la eficiencia no solo no nos ayudará,
  54. específicamente socava y erosiona nuestra
    capacidad de adaptación y respuesta.
  55. Y, si la eficiencia ya no es
    nuestro principio rector,

  56. ¿cómo debemos abordar el futuro?
  57. ¿Qué tipo de pensamiento
    realmente nos va a ayudar?
  58. ¿Qué tipo de talentos debemos
    estar seguros de defender?
  59. Creo que, donde en el pasado solíamos
    pensar mucho en la gestión del tiempo,
  60. ahora tenemos que empezar
    a pensar en el por si acaso,
  61. y prepararnos para eventos
    que generalmente son ciertos
  62. pero específicamente
    siguen siendo ambiguos.
  63. Un ejemplo de esto es la Coalición
    para la Preparación de Epidemias, CEPI.

  64. Sabemos que habrá
    más epidemias en el futuro,
  65. pero no sabemos dónde ni cuándo ni qué.
  66. Y no podemos planificar.
  67. Pero podemos prepararnos.
  68. La CEPI está desarrollando múltiples
    vacunas para múltiples enfermedades,
  69. sabiendo que no pueden predecir
    qué vacunas funcionarán
  70. o qué enfermedades estallarán.
  71. Algunas de esas vacunas nunca se usarán.
  72. Eso es ineficiente.
  73. Pero es robusto
  74. porque ofrece más opciones,
  75. y significa que no dependemos
    de una sola solución tecnológica.
  76. La capacidad de respuesta epidémica
    también depende enormemente
  77. de personas que se conocen
    y confían las unas en las otras.
  78. Pero desarrollar esas relaciones
    lleva tiempo,
  79. tiempo que siempre es escaso
    cuando estalla una epidemia.
  80. Entonces la CEPI está desarrollando
    relaciones, amistades, alianzas
  81. sabiendo que algo de eso
    nunca será utilizado.
  82. Eso es ineficiente,
    una pérdida de tiempo, tal vez,
  83. pero es robusto.
  84. También se puede ver un pensamiento sólido
    en los servicios financieros.

  85. En el pasado los bancos
    solían tener mucho menos capital
  86. de lo que se les exige hoy,
  87. porque tener tan poco capital,
    ser demasiado eficiente con él,
  88. es lo que en primer lugar
    hizo a los bancos tan frágiles.
  89. Ahora tener más capital
    parece y es ineficiente.
  90. Pero es robusto, porque protege
    al sistema financiero contra sorpresas.
  91. Países que realmente
    toman en serio el cambio climático

  92. saben que tienen que adoptar
    múltiples soluciones,
  93. múltiples formas de energía renovable,
  94. no solo una.
  95. Los países más avanzados
    llevan años trabajando,
  96. cambiando su suministro de agua
    y alimentos y sus sistemas de salud,
  97. porque reconocen que cuando
    les llegue alguna predicción,
  98. esa información puede que
    llegue demasiado tarde.
  99. Se adopta el mismo enfoque para guerras
    comerciales y muchos países así lo hacen.

  100. En lugar de depender de
    un único gran socio comercial,
  101. intentan ser amigos de todos,
  102. porque saben que no pueden predecir
  103. qué mercados podrían
    de repente volverse inestables.
  104. Es lento y costoso
    negociar todos estos tratados,
  105. pero es robusto
  106. porque hace que toda su economía
    se defienda mejor contra los embates.
  107. Es una estrategia adoptada
    particularmente por países pequeños
  108. que saben que nunca tendrán
    el poder del mercado para decidir;
  109. así que es mejor tener muchos amigos.
  110. Pero si uno está atrapado
    en una de estas organizaciones
  111. supone estar todavía atrapado
    en el mito de la eficiencia.
  112. Y ¿cómo se empieza a cambiar esto?
  113. Intenten algunos experimentos.
  114. En los Países Bajos,

  115. la enfermería domiciliaria solía
    hacerse casi como el supermercado:
  116. trabajo estandarizado y prescrito
  117. al minuto:
  118. nueve minutos el lunes,
    siete minutos el miércoles
  119. y ocho minutos el viernes.
  120. Las enfermeras lo odiaban.
  121. Entonces uno de ellos, Jos de Blok,
  122. propuso un experimento.
  123. Como cada paciente es diferente,
  124. y no sabemos exactamente qué necesitarán,
  125. ¿por qué no dejamos
    que las enfermeras lo decidan?
  126. ¿Suena imprudente?

  127. (Risas)

  128. (Aplausos)

  129. En su experimento, Jos descubrió
    que los pacientes mejoraron

  130. en la mitad del tiempo
  131. y los costos descendieron un 30 %.
  132. Cuando pregunté a Jos qué
    le sorprendió de su experimento,
  133. él solo se rió y dijo:
  134. "Bueno, no tenía idea
    de que podría ser tan fácil
  135. llegar una mejora tan grande,
  136. porque no es el tipo de cosas
    que uno puede saber o predecir
  137. sentado en un escritorio o mirando
    la pantalla de una computadora".
  138. Y, esta forma de enfermería
    ha proliferado en los Países Bajos
  139. y alrededor del mundo.
  140. Pero en cada nuevo país
    todavía comienza con experimentos,
  141. porque cada lugar es leve
    e impredeciblemente diferente.
  142. Por supuesto, no todos
    los experimentos funcionan.

  143. Jos intentó un enfoque similar
    para el servicio de bomberos
  144. y descubrió que no funcionaba porque
    el servicio estaba demasiado centralizado.
  145. Los experimentos fallidos
    parecen ineficientes,
  146. pero a menudo son la única forma
    en que uno puede descubrir
  147. cómo funciona el mundo real.
  148. Así que ahora él
    lo está intentando con maestros.
  149. Experimentos como ese
    requieren creatividad
  150. y no poca valentía.
  151. En Inglaterra...

  152. estaba a punto de decir en Reino Unido,
    pero no, en Inglaterra.
  153. (Risas)

  154. (Aplausos)

  155. En Inglaterra el principal equipo
    de rugby o uno de los principales

  156. es Saracens.
  157. El gerente y el entrenador vieron que
    todo el entrenamiento físico que hacen
  158. y la preparación basada en datos que hacen
  159. se ha vuelto genérico.
  160. Realmente, todos los equipos
    hacen exactamente lo mismo.
  161. Y se arriesgaron con un experimento.
  162. Se llevaron a todo el equipo,
    incluso en la temporada de partidos,
  163. a viajes para esquiar
  164. y para mirar
    proyectos sociales en Chicago.
  165. Esto era caro,
  166. lento,
  167. y podría ser algo arriesgado
  168. poner a un montón de jugadores de rugby
    en una pista de esquí, ¿verdad?
  169. (Risas)

  170. Pero encontraron que
    los jugadores regresaron

  171. con renovados lazos
    de lealtad y solidaridad.
  172. Y ahora, cuando están en el campo
    bajo una presión increíble,
  173. manifiestan lo que el gerente
    llama "determinación",
  174. una dedicación inquebrantada
    e inquebrantable
  175. de uno al otro.
  176. Sus oponentes están asombrados de esto,
  177. pero todavía demasiado esclavos
    de la eficacia para intentarlo ellos.
  178. En una compañía tecnológica
    de Londres, Verve,

  179. la CEO medía casi todo lo que se mueve,
  180. pero no podía encontrar nada
    que marcara alguna diferencia
  181. en la productividad de la empresa.
  182. Entonces ideó un experimento
    que llamó "Semana del Amor":
  183. una semana entera donde cada empleado
    tiene que buscar realmente
  184. cosas inteligentes, útiles e imaginativas
  185. que hace una contraparte,
  186. decirlo y celebrarlo.
  187. Se necesita mucho tiempo y esfuerzo.
  188. Mucha gente lo llamaría distracción.
  189. Pero realmente energiza el negocio
  190. y hace que toda la empresa
    sea más productiva.
  191. Preparación, coalición,

  192. imaginación, experimentos,
  193. valentía...
  194. en una época impredecible.
  195. Estas son fuentes tremendas
    de resistencia y fortaleza.
  196. No son eficientes
  197. pero nos dan capacidad ilimitada
  198. para la adaptación, variación e invención.
  199. Y cuanto menos sepamos sobre el futuro,
  200. más vamos a necesitar
    estas tremendas fuentes
  201. de habilidades humanas,
    desordenadas e impredecibles.
  202. Pero en nuestra creciente
    dependencia de la tecnología,

  203. nos está despojando de esas habilidades.
  204. Cada vez que usamos tecnología
  205. para presionarnos
    hacia una decisión o una elección
  206. o para interpretar
    cómo se siente alguien
  207. o para guiarnos a través
    de una conversación,
  208. subcontratamos a una máquina para lo que
    pudimos y podemos hacer nosotros mismos,
  209. y es una compensación costosa.
  210. Cuanto más dejamos que las máquinas
    piensen por nosotros,
  211. menos podremos pensar por nosotros mismos.
  212. Cuanto más...
  213. (Aplausos)

  214. Cuanto más tiempo pasan los médicos
    mirando los registros médicos digitales,

  215. menos tiempo pasan viendo a sus pacientes.
  216. Cuanto más usamos
    aplicaciones para padres,
  217. menos conocemos a nuestros hijos.
  218. Cuanto más tiempo estamos con personas
    programadas para que nos gusten,
  219. menos podemos conectarnos
    con personas diferentes a nosotros.
  220. Y cuanto menos compasión necesitamos,
    menos compasión tenemos.
  221. Estas tecnologías intentan forzar

  222. un modelo estandarizado
    de una realidad predecible
  223. en un mundo infinitamente sorprendente.
  224. ¿Qué es lo que queda fuera?
  225. Cualquier cosa que no se pueda medir,
  226. que es casi todo lo que cuenta.
  227. (Aplausos)

  228. Nuestra creciente dependencia
    de la tecnología.

  229. Nos arriesga a volvernos
    menos calificados,
  230. más vulnerables
  231. a la complejidad profunda y creciente
  232. del mundo real.
  233. Ahora mientras pensaba en los extremos
    del estrés y la agitación

  234. que sabemos que tendremos que enfrentar,
  235. me encontré y hablé
    con varios directores ejecutivos
  236. cuyos propios negocios
    habían pasado por crisis existenciales,
  237. tambaleándose hasta el borde del colapso.
  238. Estas fueron conversaciones
    francas y desgarradoras.
  239. Muchos hombres lloraron solo recordándolo.
  240. Entonces les pregunté:
  241. "¿Qué es lo que te mantuvo
    al pasar por esto?"
  242. Y todos dieron exactamente
    la misma respuesta:

  243. "No fueron datos o tecnología", dijeron.
  244. "Fueron mis amigos y mis colegas
  245. quienes me mantuvieron en marcha".
  246. Uno agregó: "Era más o menos lo contrario
    de la economía de pequeños encargos".

  247. Pero luego fui y hablé con un grupo
    de jóvenes ejecutivos en ascenso,

  248. y les pregunté:
  249. "¿Quiénes son tus amigos en el trabajo?"
  250. Y se quedaron en blanco.
  251. "No hay tiempo".

  252. "Están demasiado ocupados".

  253. "No es eficiente".

  254. Me preguntaba quién les va a dar

  255. imaginación y resistencia y valentía
  256. cuando vengan las tormentas.
  257. Cualquiera que intente decir
    que conoce el futuro

  258. solo trata de poseerlo,
  259. una especie espuria de destino manifiesto.
  260. La verdad más dura y profunda
  261. es que el futuro es desconocido,
  262. que no podemos mapearlo
    hasta que lleguemos allí.
  263. Pero eso esta bien,

  264. porque tenemos mucha imaginación...
  265. si la usamos.
  266. Tenemos profundos talentos
    de inventiva y exploración,
  267. si los aplicamos.
  268. Somos lo suficientemente valientes
  269. como para inventar cosas
    que nunca hemos visto antes.
  270. Si perdemos esas habilidades,
  271. estamos a la deriva.
  272. Pero si las perfeccionamos
    y desarrollamos,
  273. podemos hacer
    cualquier futuro que elijamos.
  274. Gracias.

  275. (Aplausos)