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Las habilidades humanas necesarias en un mundo impredecible

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    Recientemente el equipo de liderazgo de
    una cadena de supermercados estadounidense
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    decidió que su negocio
    debía ser mucho más eficiente.
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    Entonces abrazaron con entusiasmo
    su transformación digital.
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    Salieron los equipos que
    supervisaban carne, verduras, panadería,
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    y entró un asignador algorítmico de tareas.
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    En lugar de personas que trabajan juntas,
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    cada empleado llegaba, se registraba,
    se le asignaba una tarea, la realizaba
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    y volvía a por más.
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    Esta fue la gestión científica
    en su máxima expresión,
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    trabajo de estandarización y asignación.
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    Era supereficiente.
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    Bueno, no del todo
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    porque el asignador de tareas no sabía
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    cuándo a un cliente se le iba
    a caer una caja de huevos,
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    no podía predecir cuándo a un niño alocado
    se le iba a caer un muestrario
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    o cuando la secundaria local iba a decidir
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    que todos debían llevar cocos a clase
    al día siguiente.
  • 0:55 - 0:56
    (Risas)
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    La eficiencia funciona muy bien
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    cuando se puede predecir exactamente
    lo que vas a necesitar.
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    Pero cuando aparece
    lo anómalo o inesperado,
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    niños, clientes, cocos...
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    entonces la eficiencia ya no es tu amiga.
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    Esto se ha convertido
    en un tema realmente crucial,
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    esta capacidad de lidiar
    con lo inesperado,
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    porque lo inesperado
    se está convirtiendo en la norma.
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    Por eso los expertos y pronosticadores
    son reacios a predecir cualquier cosa
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    más allá de 400 días.
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    ¿Por qué?
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    Porque en los últimos 20 o 30 años,
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    gran parte del mundo
    ha pasado de ser complicado
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    a ser complejo
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    lo que significa que sí, hay patrones,
  • 1:41 - 1:43
    pero no se repiten regularmente.
  • 1:43 - 1:48
    Significa que cambios muy pequeños
    pueden tener un impacto desproporcionado.
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    Y significa que la experiencia
    no siempre es suficiente,
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    porque el sistema
    sigue cambiando demasiado rápido.
  • 1:56 - 1:59
    Esto significa
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    que hay muchas cosas en el mundo
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    que desafían los pronósticos
    en la actualidad.
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    Es por eso que el Banco de Inglaterra
    dirá que sí, que habrá otro colapso,
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    pero no sabemos por qué ni cuándo.
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    Sabemos que el cambio climático es real,
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    pero no podemos predecir
    dónde estallarán los incendios forestales,
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    y no sabemos qué fábricas se inundarán.
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    Por eso las empresas dan palos de ciego,
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    cuando las pajitas de plástico,
    las bolsas y el agua embotellada
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    pasan de los productos básicos
    a ser rechazados de la noche a la mañana,
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    y se desconciertan ante un cambio
    en las costumbres sociales
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    que convierten a las estrellas
    en parias y a colegas en marginados:
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    incertidumbre inerradicable.
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    En un entorno que
    desafía tantos pronósticos,
  • 2:52 - 2:55
    la eficiencia no solo no nos ayudará,
  • 2:55 - 3:02
    específicamente socava y erosiona nuestra
    capacidad de adaptación y respuesta.
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    Y, si la eficiencia ya no es
    nuestro principio rector,
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    ¿cómo debemos abordar el futuro?
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    ¿Qué tipo de pensamiento
    realmente nos va a ayudar?
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    ¿Qué tipo de talentos debemos
    estar seguros de defender?
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    Creo que, donde en el pasado solíamos
    pensar mucho en la gestión del tiempo,
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    ahora tenemos que empezar
    a pensar en el por si acaso,
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    y prepararnos para eventos
    que generalmente son ciertos
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    pero específicamente
    siguen siendo ambiguos.
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    Un ejemplo de esto es la Coalición
    para la Preparación de Epidemias, CEPI.
  • 3:38 - 3:42
    Sabemos que habrá
    más epidemias en el futuro,
  • 3:42 - 3:46
    pero no sabemos dónde ni cuándo ni qué.
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    Y no podemos planificar.
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    Pero podemos prepararnos.
  • 3:51 - 3:57
    La CEPI está desarrollando múltiples
    vacunas para múltiples enfermedades,
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    sabiendo que no pueden predecir
    qué vacunas funcionarán
  • 4:01 - 4:03
    o qué enfermedades estallarán.
  • 4:03 - 4:06
    Algunas de esas vacunas nunca se usarán.
  • 4:06 - 4:08
    Eso es ineficiente.
  • 4:09 - 4:11
    Pero es robusto
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    porque ofrece más opciones,
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    y significa que no dependemos
    de una sola solución tecnológica.
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    La capacidad de respuesta epidémica
    también depende enormemente
  • 4:22 - 4:25
    de personas que se conocen
    y confían las unas en las otras.
  • 4:25 - 4:28
    Pero desarrollar esas relaciones
    lleva tiempo,
  • 4:28 - 4:32
    tiempo que siempre es escaso
    cuando estalla una epidemia.
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    Entonces la CEPI está desarrollando
    relaciones, amistades, alianzas
  • 4:38 - 4:41
    sabiendo que algo de eso
    nunca será utilizado.
  • 4:42 - 4:45
    Eso es ineficiente,
    una pérdida de tiempo, tal vez,
  • 4:45 - 4:46
    pero es robusto.
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    También se puede ver un pensamiento sólido
    en los servicios financieros.
  • 4:51 - 4:55
    En el pasado los bancos
    solían tener mucho menos capital
  • 4:55 - 4:57
    de lo que se les exige hoy,
  • 4:57 - 5:01
    porque tener tan poco capital,
    ser demasiado eficiente con él,
  • 5:01 - 5:04
    es lo que en primer lugar
    hizo a los bancos tan frágiles.
  • 5:05 - 5:10
    Ahora tener más capital
    parece y es ineficiente.
  • 5:10 - 5:16
    Pero es robusto, porque protege
    al sistema financiero contra sorpresas.
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    Países que realmente
    toman en serio el cambio climático
  • 5:20 - 5:24
    saben que tienen que adoptar
    múltiples soluciones,
  • 5:24 - 5:27
    múltiples formas de energía renovable,
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    no solo una.
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    Los países más avanzados
    llevan años trabajando,
  • 5:33 - 5:37
    cambiando su suministro de agua
    y alimentos y sus sistemas de salud,
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    porque reconocen que cuando
    les llegue alguna predicción,
  • 5:41 - 5:45
    esa información puede que
    llegue demasiado tarde.
  • 5:45 - 5:50
    Se adopta el mismo enfoque para guerras
    comerciales y muchos países así lo hacen.
  • 5:50 - 5:54
    En lugar de depender de
    un único gran socio comercial,
  • 5:54 - 5:56
    intentan ser amigos de todos,
  • 5:56 - 5:58
    porque saben que no pueden predecir
  • 5:58 - 6:02
    qué mercados podrían
    de repente volverse inestables.
  • 6:02 - 6:06
    Es lento y costoso
    negociar todos estos tratados,
  • 6:06 - 6:07
    pero es robusto
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    porque hace que toda su economía
    se defienda mejor contra los embates.
  • 6:13 - 6:17
    Es una estrategia adoptada
    particularmente por países pequeños
  • 6:17 - 6:21
    que saben que nunca tendrán
    el poder del mercado para decidir;
  • 6:21 - 6:24
    así que es mejor tener muchos amigos.
  • 6:26 - 6:28
    Pero si uno está atrapado
    en una de estas organizaciones
  • 6:28 - 6:33
    supone estar todavía atrapado
    en el mito de la eficiencia.
  • 6:33 - 6:35
    Y ¿cómo se empieza a cambiar esto?
  • 6:36 - 6:38
    Intenten algunos experimentos.
  • 6:38 - 6:40
    En los Países Bajos,
  • 6:40 - 6:45
    la enfermería domiciliaria solía
    hacerse casi como el supermercado:
  • 6:45 - 6:47
    trabajo estandarizado y prescrito
  • 6:47 - 6:49
    al minuto:
  • 6:49 - 6:53
    nueve minutos el lunes,
    siete minutos el miércoles
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    y ocho minutos el viernes.
  • 6:55 - 6:57
    Las enfermeras lo odiaban.
  • 6:57 - 6:59
    Entonces uno de ellos, Jos de Blok,
  • 6:59 - 7:01
    propuso un experimento.
  • 7:02 - 7:03
    Como cada paciente es diferente,
  • 7:03 - 7:06
    y no sabemos exactamente qué necesitarán,
  • 7:06 - 7:08
    ¿por qué no dejamos
    que las enfermeras lo decidan?
  • 7:09 - 7:11
    ¿Suena imprudente?
  • 7:11 - 7:12
    (Risas)
  • 7:12 - 7:14
    (Aplausos)
  • 7:14 - 7:18
    En su experimento, Jos descubrió
    que los pacientes mejoraron
  • 7:18 - 7:21
    en la mitad del tiempo
  • 7:21 - 7:25
    y los costos descendieron un 30 %.
  • 7:26 - 7:30
    Cuando pregunté a Jos qué
    le sorprendió de su experimento,
  • 7:30 - 7:32
    él solo se rió y dijo:
  • 7:32 - 7:35
    "Bueno, no tenía idea
    de que podría ser tan fácil
  • 7:35 - 7:38
    llegar una mejora tan grande,
  • 7:38 - 7:41
    porque no es el tipo de cosas
    que uno puede saber o predecir
  • 7:41 - 7:45
    sentado en un escritorio o mirando
    la pantalla de una computadora".
  • 7:45 - 7:49
    Y, esta forma de enfermería
    ha proliferado en los Países Bajos
  • 7:49 - 7:50
    y alrededor del mundo.
  • 7:50 - 7:54
    Pero en cada nuevo país
    todavía comienza con experimentos,
  • 7:54 - 7:58
    porque cada lugar es leve
    e impredeciblemente diferente.
  • 7:59 - 8:03
    Por supuesto, no todos
    los experimentos funcionan.
  • 8:03 - 8:06
    Jos intentó un enfoque similar
    para el servicio de bomberos
  • 8:06 - 8:10
    y descubrió que no funcionaba porque
    el servicio estaba demasiado centralizado.
  • 8:10 - 8:12
    Los experimentos fallidos
    parecen ineficientes,
  • 8:12 - 8:16
    pero a menudo son la única forma
    en que uno puede descubrir
  • 8:16 - 8:18
    cómo funciona el mundo real.
  • 8:18 - 8:21
    Así que ahora él
    lo está intentando con maestros.
  • 8:23 - 8:26
    Experimentos como ese
    requieren creatividad
  • 8:27 - 8:29
    y no poca valentía.
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    En Inglaterra...
  • 8:32 - 8:35
    estaba a punto de decir en Reino Unido,
    pero no, en Inglaterra.
  • 8:35 - 8:37
    (Risas)
  • 8:37 - 8:41
    (Aplausos)
  • 8:41 - 8:45
    En Inglaterra el principal equipo
    de rugby o uno de los principales
  • 8:45 - 8:47
    es Saracens.
  • 8:47 - 8:52
    El gerente y el entrenador vieron que
    todo el entrenamiento físico que hacen
  • 8:52 - 8:55
    y la preparación basada en datos que hacen
  • 8:55 - 8:56
    se ha vuelto genérico.
  • 8:56 - 8:59
    Realmente, todos los equipos
    hacen exactamente lo mismo.
  • 9:00 - 9:02
    Y se arriesgaron con un experimento.
  • 9:02 - 9:06
    Se llevaron a todo el equipo,
    incluso en la temporada de partidos,
  • 9:06 - 9:08
    a viajes para esquiar
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    y para mirar
    proyectos sociales en Chicago.
  • 9:11 - 9:13
    Esto era caro,
  • 9:13 - 9:15
    lento,
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    y podría ser algo arriesgado
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    poner a un montón de jugadores de rugby
    en una pista de esquí, ¿verdad?
  • 9:20 - 9:21
    (Risas)
  • 9:21 - 9:25
    Pero encontraron que
    los jugadores regresaron
  • 9:25 - 9:30
    con renovados lazos
    de lealtad y solidaridad.
  • 9:30 - 9:33
    Y ahora, cuando están en el campo
    bajo una presión increíble,
  • 9:33 - 9:38
    manifiestan lo que el gerente
    llama "determinación",
  • 9:39 - 9:43
    una dedicación inquebrantada
    e inquebrantable
  • 9:43 - 9:44
    de uno al otro.
  • 9:45 - 9:49
    Sus oponentes están asombrados de esto,
  • 9:49 - 9:53
    pero todavía demasiado esclavos
    de la eficacia para intentarlo ellos.
  • 9:54 - 9:56
    En una compañía tecnológica
    de Londres, Verve,
  • 9:56 - 9:59
    la CEO medía casi todo lo que se mueve,
  • 9:59 - 10:02
    pero no podía encontrar nada
    que marcara alguna diferencia
  • 10:02 - 10:04
    en la productividad de la empresa.
  • 10:04 - 10:08
    Entonces ideó un experimento
    que llamó "Semana del Amor":
  • 10:08 - 10:12
    una semana entera donde cada empleado
    tiene que buscar realmente
  • 10:12 - 10:15
    cosas inteligentes, útiles e imaginativas
  • 10:15 - 10:17
    que hace una contraparte,
  • 10:17 - 10:19
    decirlo y celebrarlo.
  • 10:19 - 10:21
    Se necesita mucho tiempo y esfuerzo.
  • 10:22 - 10:25
    Mucha gente lo llamaría distracción.
  • 10:25 - 10:27
    Pero realmente energiza el negocio
  • 10:27 - 10:30
    y hace que toda la empresa
    sea más productiva.
  • 10:32 - 10:35
    Preparación, coalición,
  • 10:35 - 10:39
    imaginación, experimentos,
  • 10:39 - 10:40
    valentía...
  • 10:41 - 10:43
    en una época impredecible.
  • 10:43 - 10:48
    Estas son fuentes tremendas
    de resistencia y fortaleza.
  • 10:49 - 10:51
    No son eficientes
  • 10:52 - 10:55
    pero nos dan capacidad ilimitada
  • 10:55 - 10:59
    para la adaptación, variación e invención.
  • 11:00 - 11:03
    Y cuanto menos sepamos sobre el futuro,
  • 11:03 - 11:08
    más vamos a necesitar
    estas tremendas fuentes
  • 11:08 - 11:14
    de habilidades humanas,
    desordenadas e impredecibles.
  • 11:15 - 11:19
    Pero en nuestra creciente
    dependencia de la tecnología,
  • 11:20 - 11:24
    nos está despojando de esas habilidades.
  • 11:25 - 11:28
    Cada vez que usamos tecnología
  • 11:28 - 11:32
    para presionarnos
    hacia una decisión o una elección
  • 11:32 - 11:35
    o para interpretar
    cómo se siente alguien
  • 11:35 - 11:37
    o para guiarnos a través
    de una conversación,
  • 11:37 - 11:42
    subcontratamos a una máquina para lo que
    pudimos y podemos hacer nosotros mismos,
  • 11:42 - 11:45
    y es una compensación costosa.
  • 11:46 - 11:49
    Cuanto más dejamos que las máquinas
    piensen por nosotros,
  • 11:50 - 11:53
    menos podremos pensar por nosotros mismos.
  • 11:54 - 11:55
    Cuanto más...
  • 11:55 - 11:59
    (Aplausos)
  • 11:59 - 12:04
    Cuanto más tiempo pasan los médicos
    mirando los registros médicos digitales,
  • 12:04 - 12:08
    menos tiempo pasan viendo a sus pacientes.
  • 12:08 - 12:11
    Cuanto más usamos
    aplicaciones para padres,
  • 12:11 - 12:13
    menos conocemos a nuestros hijos.
  • 12:14 - 12:19
    Cuanto más tiempo estamos con personas
    programadas para que nos gusten,
  • 12:19 - 12:23
    menos podemos conectarnos
    con personas diferentes a nosotros.
  • 12:23 - 12:28
    Y cuanto menos compasión necesitamos,
    menos compasión tenemos.
  • 12:30 - 12:33
    Estas tecnologías intentan forzar
  • 12:33 - 12:40
    un modelo estandarizado
    de una realidad predecible
  • 12:40 - 12:44
    en un mundo infinitamente sorprendente.
  • 12:45 - 12:47
    ¿Qué es lo que queda fuera?
  • 12:47 - 12:50
    Cualquier cosa que no se pueda medir,
  • 12:50 - 12:53
    que es casi todo lo que cuenta.
  • 12:54 - 13:01
    (Aplausos)
  • 13:03 - 13:07
    Nuestra creciente dependencia
    de la tecnología.
  • 13:07 - 13:11
    Nos arriesga a volvernos
    menos calificados,
  • 13:11 - 13:12
    más vulnerables
  • 13:12 - 13:15
    a la complejidad profunda y creciente
  • 13:15 - 13:17
    del mundo real.
  • 13:18 - 13:23
    Ahora mientras pensaba en los extremos
    del estrés y la agitación
  • 13:23 - 13:26
    que sabemos que tendremos que enfrentar,
  • 13:27 - 13:30
    me encontré y hablé
    con varios directores ejecutivos
  • 13:30 - 13:35
    cuyos propios negocios
    habían pasado por crisis existenciales,
  • 13:35 - 13:37
    tambaleándose hasta el borde del colapso.
  • 13:39 - 13:43
    Estas fueron conversaciones
    francas y desgarradoras.
  • 13:44 - 13:48
    Muchos hombres lloraron solo recordándolo.
  • 13:48 - 13:50
    Entonces les pregunté:
  • 13:51 - 13:53
    "¿Qué es lo que te mantuvo
    al pasar por esto?"
  • 13:53 - 13:56
    Y todos dieron exactamente
    la misma respuesta:
  • 13:56 - 13:59
    "No fueron datos o tecnología", dijeron.
  • 14:00 - 14:03
    "Fueron mis amigos y mis colegas
  • 14:03 - 14:05
    quienes me mantuvieron en marcha".
  • 14:05 - 14:10
    Uno agregó: "Era más o menos lo contrario
    de la economía de pequeños encargos".
  • 14:12 - 14:16
    Pero luego fui y hablé con un grupo
    de jóvenes ejecutivos en ascenso,
  • 14:16 - 14:18
    y les pregunté:
  • 14:18 - 14:19
    "¿Quiénes son tus amigos en el trabajo?"
  • 14:19 - 14:21
    Y se quedaron en blanco.
  • 14:22 - 14:24
    "No hay tiempo".
  • 14:24 - 14:25
    "Están demasiado ocupados".
  • 14:25 - 14:27
    "No es eficiente".
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    Me preguntaba quién les va a dar
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    imaginación y resistencia y valentía
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    cuando vengan las tormentas.
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    Cualquiera que intente decir
    que conoce el futuro
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    solo trata de poseerlo,
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    una especie espuria de destino manifiesto.
  • 14:50 - 14:52
    La verdad más dura y profunda
  • 14:53 - 14:56
    es que el futuro es desconocido,
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    que no podemos mapearlo
    hasta que lleguemos allí.
  • 14:59 - 15:01
    Pero eso esta bien,
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    porque tenemos mucha imaginación...
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    si la usamos.
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    Tenemos profundos talentos
    de inventiva y exploración,
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    si los aplicamos.
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    Somos lo suficientemente valientes
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    como para inventar cosas
    que nunca hemos visto antes.
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    Si perdemos esas habilidades,
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    estamos a la deriva.
  • 15:24 - 15:27
    Pero si las perfeccionamos
    y desarrollamos,
  • 15:28 - 15:31
    podemos hacer
    cualquier futuro que elijamos.
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    Gracias.
  • 15:34 - 15:40
    (Aplausos)
Title:
Las habilidades humanas necesarias en un mundo impredecible
Speaker:
Margaret Heffernan
Description:

Cuanto más dependemos de la tecnología para ser más eficientes, menos habilidades tenemos para enfrentar lo inesperado, dice la escritora y empresaria Margaret Heffernan. Ella comparte por qué necesitamos menos tecnología y habilidades humanas más desordenadas como imaginación, humildad, valentía para resolver problemas en los negocios, el gobierno y la vida en una era impredecible. "Somos lo suficientemente valientes como para inventar cosas que nunca hemos visto antes", dice ella. "Podemos crear cualquier futuro que elijamos".

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Video Language:
English
Team:
TED
Project:
TEDTalks
Duration:
15:52

Spanish subtitles

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