Οι ανθρώπινες ικανότητες που χρειαζόμαστε σε έναν απρόβλεπτο κόσμο
-
0:01 - 0:04Πρόσφατα, η ηγετική ομάδα
μιας αμερικανικής αλυσίδας σούπερ μάρκετ -
0:04 - 0:08αποφάσισε ότι έπρεπε να αυξήσει
την αποδοτικότητα της επιχείρησης. -
0:08 - 0:12Έτσι προχώρησαν με ζήλο
σε ψηφιακή αναμόρφωση. -
0:12 - 0:16Οι ομάδες επίβλεψης των κρεάτων,
των λαχανικών και του φούρνου -
0:16 - 0:20έδωσαν τη θέση τους σε έναν
αλγοριθμικό κατανεμητή καθηκόντων. -
0:21 - 0:23Πλέον, αντί για ομάδες που δούλευαν μαζί,
-
0:23 - 0:27κάθε υπάλληλος πήγαινε, χτυπούσε κάρτα,
του ανέθεταν μια εργασία, την έκανε, -
0:27 - 0:29επέστρεφε για περισσότερη δουλειά.
-
0:29 - 0:33Πρόκειται για επιστημονική διοίκηση
στην ακραία της μορφή, -
0:33 - 0:35βασισμένη στην τυποποίηση
και κατανομή εργασίας. -
0:36 - 0:38Ήταν πάρα πολύ αποδοτικό.
-
0:39 - 0:40Βασικά, όχι και τόσο,
-
0:41 - 0:44γιατί ο κατανεμητής καθηκόντων δεν ήξερε
-
0:44 - 0:47πότε θα έπεφτε από έναν πελάτη
ένα αβγό από το κουτί, -
0:47 - 0:50δεν μπορούσε να προβλέψει πότε
ένα τρελό παιδί θα έριχνε μια στοίβα, -
0:51 - 0:52ή πότε το τοπικό λύκειο θα αποφάσιζε
-
0:52 - 0:55ότι όλοι έπρεπε να φέρουν
από μια καρύδα την επομένη. -
0:55 - 0:56(Γέλια)
-
0:56 - 0:58Η αποδοτικότητα λειτουργεί καλά
-
0:58 - 1:01όταν μπορείς να προβλέψεις ακριβώς
τι πρόκειται να χρειαστείς. -
1:02 - 1:05Αλλά όταν προκύπτει μια ανωμαλία
ή κάτι το απρόβλεπτο -- -
1:05 - 1:07παιδιά, πελάτες, καρύδες --
-
1:07 - 1:10η αποδοτικότητα δεν μπορεί
πια να σε βοηθήσει. -
1:12 - 1:14Αυτό έχει γίνει ένα πολύ σοβαρό ζήτημα,
-
1:14 - 1:17η ικανότητα δηλαδή να αντιμετωπίζεις
κάτι το απρόβλεπτο, -
1:18 - 1:21γιατί το απρόβλεπτο τείνει
να γίνει ο κανόνας. -
1:22 - 1:26Γι' αυτόν τον λόγο και οι ειδικοί και όσοι
κάνουν προβλέψεις διστάζουν να προβλέψουν -
1:26 - 1:28για πάνω από 400 μέρες μακριά.
-
1:29 - 1:30Γιατί;
-
1:31 - 1:32Γιατί τα τελευταία 20 ή 30 χρόνια,
-
1:32 - 1:36ο κόσμος, που ήταν πολύπλοκος,
-
1:36 - 1:38έγινε πολυσύνθετος --
-
1:38 - 1:41που σημαίνει ότι ναι, υπάρχουν μοτίβα,
-
1:41 - 1:43αλλά δεν επαναλαμβάνονται τακτικά.
-
1:43 - 1:48Σημαίνει ότι πολύ μικρές αλλαγές
μπορεί να έχουν δυσανάλογες συνέπειες. -
1:48 - 1:51Και σημαίνει ότι η εξειδίκευση
δεν θα είναι πάντα αρκετή, -
1:51 - 1:55γιατί το σύστημα μεταλλάσσεται
υπερβολικά γρήγορα. -
1:56 - 1:59Αυτό λοιπόν συνεπάγεται
-
1:59 - 2:02ότι υπάρχει ένα μεγάλο μερίδιο στον κόσμο
-
2:02 - 2:05που ακυρώνει τις προγνώσεις σήμερα.
-
2:05 - 2:09Γι' αυτό και η Τράπεζα της Αγγλίας λέει
ότι ναι, θα υπάρξει και άλλη κρίση, -
2:09 - 2:11αλλά δεν γνωρίζουμε γιατί ή πότε.
-
2:12 - 2:14Ξέρουμε ότι η κλιματική αλλαγή
είναι πραγματικότητα, -
2:14 - 2:18αλλά δεν μπορούμε να προβλέψουμε
πού θα ξεσπάσουν δασικές πυρκαγιές, -
2:18 - 2:21και δεν ξέρουμε ποιες βιομηχανίες
πρόκειται να πλημμυρίσουν. -
2:21 - 2:24Είναι ο λόγος που
οι εταιρείες αιφνιδιάζονται -
2:24 - 2:29όταν τα πλαστικά καλαμάκια,
οι σακούλες και το εμφιαλωμένο νερό -
2:29 - 2:32μετατρέπονται από είδη πρώτης ανάγκης
σε απόβλητα εν μία νυκτί -
2:33 - 2:37και που μπερδεύονται
όταν μια αλλαγή στα κοινωνικά ήθη -
2:37 - 2:42μετατρέπει τους κορυφαίους, σε παρίες
και τους συναδέλφους, σε απόκληρους: -
2:43 - 2:46ανεξάντλητη αβεβαιότητα.
-
2:47 - 2:52Σε ένα περιβάλλον που αντιτίθεται
τόσο πολύ στα προγνωστικά, -
2:52 - 2:55η αποδοτικότητα όχι μόνο δεν μας βοηθά.
-
2:55 - 3:02Υπονομεύει και φθείρει την ικανότητά
προσαρμογής και ανταπόκρισής μας. -
3:04 - 3:07Αν λοιπόν η αποδοτικότητα
δεν είναι πια η κατευθυντήρια αρχή μας, -
3:07 - 3:09πώς πρέπει να υποδεχτούμε το μέλλον;
-
3:09 - 3:11Τι είδους νοοτροπία
πρόκειται όντως να μας βοηθήσει; -
3:11 - 3:17Τι είδους ταλέντα πρέπει
οπωσδήποτε να υπερασπιστούμε; -
3:18 - 3:22Νομίζω πως, εκεί που παλιά δίναμε έμφαση
στην διαχείριση με χρονική ακρίβεια, -
3:23 - 3:26τώρα πρέπει να σκεφτόμαστε
για το μήπως και συμβεί, -
3:26 - 3:30να προετοιμαζόμαστε για γεγονότα
που είναι σε γενικές γραμμές βέβαια -
3:30 - 3:32αλλά παραμένουν, πιο συγκεκριμένα, ασαφή.
-
3:33 - 3:38Ένα παράδειγμα είναι η Συνεργασία
για Επιδημική Ετοιμότητα, CEPI. -
3:38 - 3:42Ξέρουμε πως στο μέλλον θα ξεσπάσουν
περισσότερες επιδημίες, -
3:42 - 3:46αλλά δεν γνωρίζουμε πού ή πότε ή τι.
-
3:46 - 3:48Επομένως δεν μπορούμε να σχεδιάσουμε.
-
3:49 - 3:51Αλλά μπορούμε να προετοιμαστούμε.
-
3:51 - 3:57Η CEPI αναπτύσσει πολλαπλά εμβόλια
για περισσότερες ασθένειες, -
3:58 - 4:01γνωρίζοντας ότι δεν μπορεί να προβλέψει
ποια εμβόλια θα λειτουργήσουν -
4:01 - 4:03ή ποιες ασθένειες όντως θα ξεσπάσουν.
-
4:03 - 4:06Κάποια από τα εμβόλια
δε θα χρησιμοποιηθούν ποτέ. -
4:06 - 4:08Αυτό είναι μη αποδοτικό.
-
4:09 - 4:11Είναι όμως μια στιβαρή λύση,
-
4:11 - 4:13γιατί παρέχει περισσότερες επιλογές,
-
4:13 - 4:18και σημαίνει πως δεν εξαρτόμαστε
από μία μόνο τεχνολογική λύση. -
4:19 - 4:22Η επιδημική ετοιμότητα
βασίζεται επίσης πολύ -
4:22 - 4:25σε άτομα που γνωρίζουν
και εμπιστεύονται το ένα το άλλο. -
4:25 - 4:28Οι σχέσεις αυτές, όμως,
θέλουν χρόνο να αναπτυχθούν, -
4:28 - 4:32και ο χρόνος είναι πάντα λιγοστός
όταν ξεσπά μια επιδημία. -
4:32 - 4:37Η CEPI λοιπόν αναπτύσσει σχέσεις,
φιλίες και συμμαχίες τώρα -
4:38 - 4:41γνωρίζοντας πως κάποιες από αυτές
μπορεί ποτέ να μην ενεργοποιηθούν. -
4:42 - 4:45Αυτό είναι μη αποδοτικό,
πιθανώς και σπατάλη χρόνου, -
4:45 - 4:46αλλά είναι ένα θεμέλιο.
-
4:47 - 4:51Βλέπουμε στιβαρή σκέψη
και στις οικονομικές υπηρεσίες. -
4:51 - 4:55Στο παρελθόν, οι τράπεζες διέθεταν
πολύ λιγότερο κεφάλαιο -
4:55 - 4:57από όσο είναι υποχρεωμένες σήμερα,
-
4:57 - 5:01γιατί η διατήρηση τόσο μικρού κεφαλαίου,
η υπερβολικά αποδοτική διαχείρισή του, -
5:01 - 5:04είναι αυτό που έκανε τις τράπεζες
τόσο εύθραυστες εξαρχής. -
5:05 - 5:10Το να διαθέτεις περισσότερο κεφάλαιο
φαίνεται και είναι μη αποδοτικό. -
5:10 - 5:16Αλλά είναι στιβαρό, γιατί προστατεύει
το οικονομικό σύστημα από εκπλήξεις. -
5:17 - 5:20Χώρες που αντιμετωπίζουν
με σοβαρότητα την κλιματική αλλαγή -
5:20 - 5:24ξέρουν πως πρέπει να υιοθετήσουν
πολλαπλές λύσεις, -
5:24 - 5:27περισσότερες μορφές ανανεώσιμης ενέργειας,
-
5:27 - 5:28όχι μόνο μία.
-
5:28 - 5:33Οι πιο προηγμένες χώρες
δουλεύουν χρόνια τώρα, -
5:33 - 5:37αλλάζοντας τα συστήματα υδροδότησης,
τροφοδότησης και ιατρικής περίθαλψης, -
5:37 - 5:41γιατί αναγνωρίζουν ότι
όταν θα έχουν σίγουρες προβλέψεις, -
5:41 - 5:45θα είναι πιθανώς ήδη πολύ αργά.
-
5:45 - 5:48Η ίδια τακτική ταιριάζει
και στη μάχη του εμπορίου, -
5:48 - 5:50και πολλές χώρες όντως πράττουν έτσι.
-
5:50 - 5:54Αντί να έχουν έναν κύριο μεγάλο
εμπορικό συνεργάτη, -
5:54 - 5:56προσπαθούν να τα έχουν καλά με όλους,
-
5:56 - 5:58γιατί ξέρουν πως δεν μπορούν να προβλέψουν
-
5:58 - 6:02ποιες αγορές μπορεί ξαφνικά
να αποσταθεροποιηθούν. -
6:02 - 6:06Η διαπραγμάτευση τέτοιων συμφωνιών
παίρνει χρόνο και κοστίζει, -
6:06 - 6:07αλλά είναι θεμέλιο
-
6:07 - 6:13γιατί η οικονομία τους εντέλει
προστατεύεται καλύτερα από οικονομικά σοκ. -
6:13 - 6:17Είναι μια τακτική προσφιλής
ιδίως σε μικρές χώρες -
6:17 - 6:21που ξέρουν πως ποτέ δεν θα έχουν
τη δύναμη να παίρνουν αποφάσεις, -
6:21 - 6:24οπότε καλύτερα να έχουν πολλούς φίλους.
-
6:26 - 6:28Αλλά αν είναι κανείς παγιδευμένος
σε έναν οργανισμό -
6:28 - 6:33ακόμα εγκλωβισμένος στον μύθο
της αποδοτικότητας, -
6:33 - 6:35πώς ξεκινά να τον αλλάξει;
-
6:36 - 6:38Δοκιμάστε μερικά πειράματα.
-
6:38 - 6:40Στην Ολλανδία,
-
6:40 - 6:45η ιατρική φροντίδα κατ' οίκον
λειτουργούσε όπως τα σούπερ μάρκετ: -
6:45 - 6:47τυποποιημένη και καθοδηγούμενη εργασία
-
6:47 - 6:49με το λεπτό:
-
6:49 - 6:53εννιά λεπτά τη Δευτέρα, εφτά την Τετάρτη,
-
6:53 - 6:55οχτώ λεπτά την Παρασκευή.
-
6:55 - 6:57Και οι νοσηλευτές το μισούσαν.
-
6:57 - 6:59Ένας νοσηλευτής, ο Γιος ντε Μπλοκ,
-
6:59 - 7:01πρότεινε ένα πείραμα.
-
7:02 - 7:03Μιας και κάθε ασθενής διαφέρει,
-
7:03 - 7:06και δεν ξέρουμε ακριβώς τι θα χρειαστούν,
-
7:06 - 7:08γιατί δεν αφήνουμε απλώς
τους νοσηλευτές να αποφασίσουν; -
7:09 - 7:11Μοιάζει παράτολμο;
-
7:11 - 7:12(Γέλια)
-
7:12 - 7:14(Χειροκρότημα)
-
7:14 - 7:18Στο πείραμα αυτό, ο Γιος διαπίστωσε
ότι οι ασθενείς ανέκαμπταν -
7:18 - 7:21στον μισό χρόνο,
-
7:21 - 7:25και τα κόστη μειώθηκαν κατά 30 τοις εκατό.
-
7:26 - 7:30Όταν τον ρώτησα τι τον ξάφνιασε
σε αυτό το πείραμα, -
7:30 - 7:32γέλασε και είπε,
-
7:32 - 7:35«Κοίτα, δεν φανταζόμουν
ότι θα ήταν τόσο εύκολη -
7:35 - 7:38μια τόσο μεγάλη βελτίωση,
-
7:38 - 7:41γιατί δεν είναι κάτι που μπορείς
να ξέρεις ή να προβλέψεις -
7:41 - 7:44καθισμένος σε ένα γραφείο ή σε μια οθόνη».
-
7:45 - 7:49Η σκέψη αυτή από τη νοσηλευτική
εξαπλώθηκε σε όλη την Ολλανδία -
7:49 - 7:50και σε όλο τον κόσμο.
-
7:50 - 7:54Αλλά σε κάθε καινούρια χώρα
ξεκινά με πειράματα, -
7:54 - 7:58γιατί κάθε μέρος διαφέρει
ανεπαίσθητα και απρόβλεπτα. -
7:59 - 8:03Ασφαλώς και δεν πετυχαίνουν
όλα τα πειράματα. -
8:03 - 8:06Ο Γιος δοκίμασε μια παρόμοια προσέγγιση
στην πυροσβεστική υπηρεσία -
8:06 - 8:10και διαπίστωσε ότι δε λειτουργούσε
γιατί η υπηρεσία ήταν πολύ συγκεντρωτική. -
8:10 - 8:12Τα αποτυχημένα πειράματα
μοιάζουν μη αποδοτικά, -
8:12 - 8:16ωστόσο είναι συχνά ο μόνος τρόπος να δεις
-
8:16 - 8:18πώς λειτουργεί ο πραγματικός κόσμος.
-
8:18 - 8:21Τώρα το δοκιμάζει με δασκάλους.
-
8:23 - 8:26Τέτοια πειράματα απαιτούν δημιουργικότητα
-
8:27 - 8:29και περίσσιο θάρρος.
-
8:30 - 8:31Στην Αγγλία --
-
8:32 - 8:35ήμουν έτοιμη να πω Ηνωμένο Βασίλειο,
αλλά στην Αγγλία -- -
8:35 - 8:37(Γέλια)
-
8:37 - 8:41(Χειροκρότημα)
-
8:41 - 8:45στην Αγγλία, η πρωτοπόρος ομάδα ράγκμπι,
ή μια έστω από αυτές, -
8:45 - 8:47είναι οι Σάρασινς.
-
8:47 - 8:52Ο μάνατζερ και ο προπονητής τους κατάλαβαν
πως όλη η φυσική προπόνηση -
8:52 - 8:55και η εξάσκηση βασισμένη σε δεδομένα
-
8:55 - 8:56έχουν γίνει γενικευμένα.
-
8:56 - 8:59Πράγματι, όλες οι ομάδες
κάνουν ακριβώς το ίδιο. -
9:00 - 9:02Πήραν λοιπόν το ρίσκο με ένα πείραμα.
-
9:02 - 9:06Πήραν όλη την ομάδα, ακόμα και
κατά την αγωνιστική περίοδο, -
9:06 - 9:08σε ταξίδια για σκι,
-
9:08 - 9:11και σε κοινωνικά προγράμματα στο Σικάγο.
-
9:11 - 9:13Ήταν κάτι ακριβό,
-
9:13 - 9:15απαιτούσε χρόνο,
-
9:15 - 9:16και θα μπορούσε να είναι επικίνδυνο
-
9:16 - 9:20να βάλεις ένα σωρό παίκτες ράγκμπι
σε μια πίστα σκι, σωστά; -
9:20 - 9:21(Γέλια)
-
9:21 - 9:25Αυτό που διαπίστωσαν ήταν
ότι οι παίκτες επέστρεψαν -
9:25 - 9:30με ανανεωμένους δεσμούς
αφοσίωσης και αλληλεγγύης. -
9:30 - 9:33Και τώρα, όταν είναι στο γήπεδο
υπό μεγάλη πίεση, -
9:33 - 9:38επιδεικνύουν αυτό που ο μάνατζερ
αποκαλεί «πουάζ» -- -
9:39 - 9:43μια ακλόνητη, αμετακίνητη αφοσίωση
-
9:43 - 9:44ο ένας στον άλλο.
-
9:45 - 9:49Οι αντίπαλοι εντυπωσιάζονται από αυτό,
-
9:49 - 9:53αλλά είναι ακόμα τόσο προσκολλημένοι
στην αποδοτικότητα για να το δοκιμάσουν. -
9:53 - 9:56Σε μια τεχνολογική εταιρεία
στο Λονδίνο, τη Verve, -
9:56 - 9:59η διευθύνων σύμβουλος μετράει
οτιδήποτε κινείται, -
9:59 - 10:02αλλά δεν μπορούσε να βρει κάτι
που να κάνει τη διαφορά -
10:02 - 10:04στην παραγωγικότητα της εταιρείας της.
-
10:04 - 10:08Κατέστρωσε ένα πείραμα
που αποκαλεί «Εβδομάδα Αγάπης»: -
10:08 - 10:13για μια ολόκληρη εβδομάδα κάθε υπάλληλος
πρέπει να ψάξει για πραγματικά έξυπνα, -
10:13 - 10:15βοηθητικά, ευφάνταστα πράγματα
-
10:15 - 10:17που κάνει κάποιος ομόλογός του,
-
10:17 - 10:19να το εντοπίσει και να το τιμήσει.
-
10:19 - 10:21Χρειάζεται πάρα πολύ χρόνος
και προσπάθεια, -
10:22 - 10:25πολλοί άνθρωποι θα θεωρούσαν
πως τους αποσπά. -
10:25 - 10:27Αλλά όντως κινητοποιεί την επιχείρηση
-
10:27 - 10:30και κάνει όλη την εταιρεία
πιο παραγωγική. -
10:32 - 10:35Ετοιμότητα, χτίσιμο συνεργασιών,
-
10:35 - 10:39φαντασία, πειράματα,
-
10:39 - 10:40θάρρος --
-
10:41 - 10:43σε μια απρόβλεπτη εποχή,
-
10:43 - 10:48αυτές είναι σημαντικές πηγές
ανθεκτικότητας και δύναμης. -
10:49 - 10:51Δεν είναι αποδοτικά,
-
10:52 - 10:55αλλά μας δίνουν ατελείωτη ικανότητα
-
10:55 - 10:59για προσαρμογή, παραλλαγή
και εφευρετικότητα. -
11:00 - 11:03Και όσο λιγότερα ξέρουμε για το μέλλον,
-
11:03 - 11:08τόσο περισσότερο πρόκειται να χρειαστούμε
αυτές τις τεράστιες πηγές -
11:08 - 11:14ανθρώπινων, ατιθάσευτων,
απρόβλεπτων ικανοτήτων. -
11:15 - 11:19Αλλά με την αυξανόμενη
εξάρτησή μας από την τεχνολογία, -
11:20 - 11:24ξεπουλάμε τις ικανότητες αυτές.
-
11:25 - 11:28Κάθε φορά που καταφεύγουμε στην τεχνολογία
-
11:28 - 11:32για να μας κατευθύνει
σε μια απόφαση ή επιλογή -
11:32 - 11:35ή για να ερμηνεύσουμε πώς νιώθει κάποιος
-
11:35 - 11:37ή για να μας καθοδηγήσει σε μια συζήτηση,
-
11:37 - 11:42αναθέτουμε στη μηχανή αυτό που μπορούσαμε,
μπορούμε να κάνουμε μόνοι μας, -
11:42 - 11:45και είναι μια ακριβή ανταλλαγή.
-
11:46 - 11:49Όσο περισσότερο αφήνουμε τις μηχανές
να σκέφτονται για μας, -
11:50 - 11:53τόσο λιγότερο μπορούμε
να σκεφτόμαστε μόνοι μας. -
11:54 - 11:55Όσο περισσότερο --
-
11:55 - 11:59(Χειροκρότημα)
-
11:59 - 12:04Όσο περισσότερο χρόνο ξοδεύουν οι γιατροί
κοιτώντας ψηφιακά ιατρικά αρχεία, -
12:04 - 12:08τόσο λιγότερο περνούν με τους ασθενείς.
-
12:08 - 12:11Όσο περισσότερο χρησιμοποιούμε
εφαρμογές για την ανατροφή παιδιών, -
12:11 - 12:13τόσο λιγότερο ξέρουμε τα παιδιά μας.
-
12:14 - 12:19Όσο είμαστε με άτομα που είναι αναμενόμενο
και προγραμματισμένο να συμπαθούμε, -
12:19 - 12:23τόσο λιγότερο μπορούμε να συνδεθούμε
με όσους διαφέρουν από εμάς. -
12:23 - 12:28Και όσο λιγότερη συμπόνια χρειαζόμαστε,
τόση λιγότερη επιδεικνύουμε. -
12:30 - 12:33Αυτό που προσπαθούν να καταφέρουν
όλες αυτές οι τεχνολογίες -
12:33 - 12:40είναι να επιβάλουν ένα τυποποιημένο
μοντέλο μιας προβλέψιμης πραγματικότητας -
12:40 - 12:44σε έναν κόσμο που είναι
απεριόριστα αναπάντεχος. -
12:45 - 12:46Τι μένει εκτός;
-
12:47 - 12:50Όσα δεν μπορούν να μετρηθούν --
-
12:50 - 12:53που είναι ό,τι ακριβώς έχει σημασία.
-
12:54 - 13:01(Χειροκρότημα)
-
13:03 - 13:07Η αυξημένη εξάρτησή μας από την τεχνολογία
-
13:07 - 13:11κινδυνεύει να μας κάνει λιγότερο ικανούς,
-
13:11 - 13:12πιο ευάλωτους
-
13:12 - 13:15στη βαθιά και αυξανόμενη πολυπλοκότητα
-
13:15 - 13:17του πραγματικού κόσμου.
-
13:18 - 13:23Τώρα, όσο αναλογιζόμουν
τα όρια του άγχους και τις αναταραχές -
13:23 - 13:26που ξέρουμε πως θα χρειαστεί
να αντιμετωπίσουμε, -
13:27 - 13:30πήγα και συνάντησα αρκετούς
διευθύνοντες συμβούλους -
13:30 - 13:35των οποίων οι επιχειρήσεις
πέρασαν από υπαρξιακές κρίσεις, -
13:35 - 13:37όταν παραπάτησαν
στο χείλος της κατάρρευσης. -
13:39 - 13:43Ήταν ειλικρινείς, σπαραχτικές συζητήσεις.
-
13:44 - 13:48Πολλοί άντρες έκλαψαν
ανασύροντας τις αναμνήσεις. -
13:48 - 13:50Οπότε τους ρώτησα:
-
13:51 - 13:53«Τι σας κράτησε όρθιους σε αυτό;»
-
13:53 - 13:56Και όλοι έδωσαν την ίδια απάντηση.
-
13:56 - 13:59«Δεν ήταν τα δεδομένα
ή η τεχνολογία», είπαν. -
14:00 - 14:03«Ήταν οι φίλοι και οι συνάδελφοί μου
-
14:03 - 14:05που με στήριξαν».
-
14:05 - 14:10Ένας πρόσθεσε, «Ήταν περίπου αντίστροφο
της εργολαβικής οικονομίας». -
14:12 - 14:16Όταν όμως πήγα και μίλησα με μια ομάδα
νέων, ανερχόμενων διευθυντών, -
14:16 - 14:17και τους ρώτησα,
-
14:17 - 14:19«Ποιοι είναι οι φίλοι σας στο γραφείο;»
-
14:19 - 14:21Και με κοίταξαν με κενό βλέμμα.
-
14:22 - 14:24«Δεν υπάρχει χρόνος».
-
14:24 - 14:25«Είναι πολύ απασχολημένοι».
-
14:25 - 14:27«Δεν είναι αποδοτικό».
-
14:28 - 14:31Και απόρησα, ποιος θα τους δώσει
-
14:32 - 14:36φαντασία, και αντοχή και θάρρος
-
14:36 - 14:38όταν έρθουν οι δυσκολίες;
-
14:40 - 14:43Όποιος προσπαθεί να σας πει
ότι γνωρίζει το μέλλον -
14:43 - 14:46προσπαθεί απλώς να το ελέγξει,
-
14:46 - 14:49ένα ψευδές είδος έκδηλου πεπρωμένου.
-
14:50 - 14:52Η σκληρότερη, βαθύτερη αλήθεια είναι
-
14:53 - 14:56ότι το μέλλον είναι αχαρτογράφητο,
-
14:56 - 14:58δεν μπορούμε να το
προβλέψουμε μέχρι να έρθει. -
14:59 - 15:01Αλλά είναι εντάξει αυτό,
-
15:01 - 15:04γιατί έχουμε τόση φαντασία --
-
15:04 - 15:05αν τη χρησιμοποιήσουμε.
-
15:05 - 15:11Έχουμε βαθιά ταλέντα
εφευρετικότητας και εξερεύνησης -- -
15:11 - 15:13αν τα αξιοποιήσουμε.
-
15:13 - 15:18Είμαστε αρκετά γενναίοι για να
εφευρίσκουμε όσα δεν έχουμε ξαναδεί. -
15:19 - 15:21Αν χάσουμε αυτές τις ικανότητες,
-
15:22 - 15:24είμαστε έρμαια.
-
15:24 - 15:27Αλλά αν τις βελτιώσουμε
και τις αναπτύξουμε, -
15:28 - 15:31μπορούμε να έχουμε
όποιο μέλλον επιλέξουμε. -
15:32 - 15:34Σας ευχαριστώ.
-
15:34 - 15:40(Χειροκρότημα)
- Title:
- Οι ανθρώπινες ικανότητες που χρειαζόμαστε σε έναν απρόβλεπτο κόσμο
- Speaker:
- Μάργκαρετ Χέφερμαν
- Description:
-
Όσο περισσότερο βασιζόμαστε στην τεχνολογία για να γίνουμε αποδοτικοί, τόσο λιγότερες ικανότητες διαθέτουμε για να αντιμετωπίσουμε το απρόβλεπτο, λέει η συγγραφέας και επιχειρηματίας Μάργκαρετ Χέφερμαν. Μοιράζεται με το κοινό το γιατί έχουμε ανάγκη από λιγότερη τεχνολογία και περισσότερες απείθαρχες ανθρώπινες ικανότητες -- φαντασία, ταπεινότητα, θάρρος -- για να επιλύσουμε προβλήματα σε επιχειρήσεις, κυβερνήσεις και στη ζωή σε μια απρόβλεπτη εποχή. «Είμαστε αρκετά γενναίοι για να εφευρίσκουμε όσα δεν έχουμε ξαναδεί», λέει. «Μπορούμε να έχουμε όποιο μέλλον επιλέξουμε».
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 15:52
Chryssa R. Takahashi approved Greek subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | ||
Chryssa R. Takahashi edited Greek subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | ||
Vasiliki Soultani accepted Greek subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | ||
Vasiliki Soultani edited Greek subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | ||
Vasiliki Soultani edited Greek subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | ||
Despoina ZAGKLAVARA edited Greek subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | ||
Despoina ZAGKLAVARA edited Greek subtitles for The human skills we need in an unpredictable world | ||
Despoina ZAGKLAVARA edited Greek subtitles for The human skills we need in an unpredictable world |