Return to Video

المهارات البشرية التي نحتاجها في عالم لا يمكن التنبؤ به

  • 0:01 - 0:04
    في الآونة الأخيرة، فريق القيادة
    في سلسلة سوبر ماركت الأمريكية
  • 0:04 - 0:08
    قرروا أن أعمالهم بحاجة
    للحصول على أكثر فعالية.
  • 0:08 - 0:12
    لذلك تبنوا تحولهم الرقمي بحماس.
  • 0:12 - 0:16
    خرجت الفرق المشرفة على اللحوم
    و الخضار و المخبز
  • 0:16 - 0:20
    وجاء في خوارزمية تخصيص المهام.
  • 0:21 - 0:23
    حاليا، بدل من أن يعمل الناس معا،
  • 0:23 - 0:27
    يذهب كل موظف، يقطع مسافة السباق
    في أمرا ما ، يحصل على مهمة، ينفذها،
  • 0:27 - 0:29
    يرجع لأكثر من ذلك.
  • 0:29 - 0:33
    كان هذا إدارة علمية على المنشطات،
  • 0:33 - 0:35
    توحيد وتخصيص العمل.
  • 0:36 - 0:38
    كانت فائقة الكفاءة.
  • 0:39 - 0:40
    حسنا، ليس إلى حدا كبير
  • 0:41 - 0:44
    لأن القائم بمهمة المخصص لم يكن يعلم
  • 0:44 - 0:47
    عندما يقوم العميل بإسقاط علبة من البيض،
  • 0:47 - 0:50
    لا يمكن التكهن متى كان بعض الأطفال
    الأشقياء يضربون الشاشة ،
  • 0:51 - 0:52
    أو متى قررت المدرسة الثانوية المحلية
  • 0:52 - 0:55
    أن الجميع بحاجة لجلب
    جوز الهند في اليوم التالي.
  • 0:55 - 0:56
    (ضحك...)
  • 0:56 - 0:58
    تعمل الكفاءة بشكل جيد حقا
  • 0:58 - 1:01
    متى يمكنك التنبؤبما ستحتاج إليه بالظبط.
  • 1:02 - 1:05
    ولكن عندما يأتي الشاذ أو غير متوقع
  • 1:05 - 1:07
    الأطفال والعملاء وجوز الهند
  • 1:07 - 1:10
    حسنًا، لم تعد الكفاءة صديقك.
  • 1:12 - 1:14
    لقد أصبحت هذه قضية حاسمة حقا،
  • 1:14 - 1:17
    هذه القدرة على التعامل مع
    ما هو غير متوقع،
  • 1:18 - 1:21
    لأن ما هو غير متوقع أصبح هو القاعدة.
  • 1:22 - 1:26
    لهذا السبب يحجم الخبراء والمتنبئون
    عن توقع أي شيء
  • 1:26 - 1:28
    أكثر من 400 يوم.
  • 1:29 - 1:30
    لماذا؟
  • 1:31 - 1:32
    لأنه على مدى 20 أو
    30 سنة الماضية،
  • 1:32 - 1:36
    لم يعد العالم معقدا كما كان عليه
  • 1:36 - 1:38
    لكونها معقدة
  • 1:38 - 1:41
    مما يعني أنه نعم، هناك أنماط،
  • 1:41 - 1:43
    لكنها لا تكرر نفسها بانتظام.
  • 1:43 - 1:48
    وهذا يعني أن التغييرات الصغيرة جدًا
    يمكن أن تحدث تأثيرًا غير متناسب.
  • 1:48 - 1:51
    وهذا يعني أن الخبرة لن تكفي دائمًا،
  • 1:51 - 1:55
    لأن النظام لا يزال يتغير بسرعة كبيرة.
  • 1:56 - 1:59
    ماذا يعني ذلك
  • 1:59 - 2:02
    هو أن هناك كمية كبيرة في العالم
  • 2:02 - 2:05
    هذا النوع من تحدي التنبؤ الآن.
  • 2:05 - 2:09
    لهذا السبب سيقول بنك إنجلترا نعم،
    سيكون هناك انهيار آخر،
  • 2:09 - 2:11
    لكننا لا نعرف لماذا أو متى.
  • 2:12 - 2:14
    نحن نعلم أن تغير المناخ حقيقي،
  • 2:14 - 2:18
    لكن لا يمكننا التنبؤ بالمكان الذي
    ستندلع فيه حرائق الغابات،
  • 2:18 - 2:21
    ونحن لا نعرف أي المصانع سوف تغمر.
  • 2:21 - 2:24
    هذا هو السبب في أن الشركات مظللة
  • 2:24 - 2:29
    عندما القش البلاستيك والحقائب
    والمياه المعبأة في زجاجات
  • 2:29 - 2:32
    تنتقل من المواد الغذائية
    للرفض بين عشية وضحاها
  • 2:33 - 2:37
    وتحدث ارتباك عند التغير
    في الأعراف الاجتماعية
  • 2:37 - 2:42
    يحول النجوم إلى منبوذين
    والزملاء إلى منبوذين:
  • 2:43 - 2:46
    عدم اليقين لا ينضب.
  • 2:47 - 2:52
    في بيئة تتحدى الكثير من التنبؤات،
  • 2:52 - 2:55
    الكفاءة لن تساعدنا فقط ,
  • 2:55 - 3:02
    بشكل خاص إنها تقوض وتقلص
    قدرتنا على التكيف والاستجابة.
  • 3:04 - 3:07
    لذلك إذا لم تعد الكفاءة
    هي مبدأنا التوجيهي،
  • 3:07 - 3:09
    كيف يجب أن نتعامل مع المستقبل؟
  • 3:09 - 3:11
    ما نوع التفكير الذي سيساعدنا حقًا؟
  • 3:11 - 3:17
    أي نوع من المواهب يجب
    أن نكون متأكدين من الدفاع عنها؟
  • 3:18 - 3:22
    أعتقد ذلك ، حيث كنا في الماضي
    نفكر كثيرًا في إدارة الوقت فقط،
  • 3:23 - 3:26
    الآن علينا أن نبدأ في
    التفكير فقط في حالة،
  • 3:26 - 3:30
    التحضير للأحداث المؤكدة بشكل عام
  • 3:30 - 3:32
    ولكن على وجه التحديد تبقى غامضة.
  • 3:33 - 3:38
    مثال على ذلك هو التحالف
    من أجل التأهب الوبائي، CEPI
  • 3:38 - 3:42
    نحن نعلم أنه سيكون هناك
    المزيد من الأوبئة في المستقبل،
  • 3:42 - 3:46
    لكننا لا نعرف أين أو متى أو ماذا.
  • 3:46 - 3:48
    لذلك لا يمكننا التخطيط
  • 3:49 - 3:51
    لكن يمكننا الاستعداد.
  • 3:51 - 3:57
    لذلك تطوير CEPI اللقاحات
    المتعددة لأمراض متعددة،
  • 3:58 - 4:01
    مع العلم أنهم لا يستطيعون
    التنبؤ باللقاحات التي ستعمل
  • 4:01 - 4:03
    أو الأمراض التي سوف تندلع.
  • 4:03 - 4:06
    لذلك لن يتم استخدام بعض هذه اللقاحات.
  • 4:06 - 4:08
    ذلك غير فعال
  • 4:09 - 4:11
    لكنها قوية،
  • 4:11 - 4:13
    لأنه يوفر المزيد من الخيارات ،
  • 4:13 - 4:18
    وهذا يعني أننا لا نعتمد
    على حل تكنولوجي واحد.
  • 4:19 - 4:22
    يعتمد استجابة الوباء أيضا بشكل كبير
  • 4:22 - 4:25
    على الناس الذين يعرفون
    ويثقون في بعضهم البعض.
  • 4:25 - 4:28
    لكن تلك العلاقات تحتاج
    إلى وقت لتطويرها،
  • 4:28 - 4:32
    الوقت الذي نكون فيه دائما في نقص
    من الامدادات عندما يتفشى الوباء.
  • 4:32 - 4:37
    لذا CEPI تطور العلاقات،
    والصداقات، والتحالفات الآن
  • 4:38 - 4:41
    مع العلم أن بعض من
    هؤلاء قد لا يستخدم أبدا.
  • 4:42 - 4:45
    ربما هذا غير فعال، مضيعة للوقت،
  • 4:45 - 4:46
    لكنها قوية،
  • 4:47 - 4:51
    يمكنك أن ترى تفكيرًا قويًا
    في الخدمات المالية أيضًا.
  • 4:51 - 4:55
    في الماضي، كانت البنوك تحتفظ
    برأس مال أقل بكثير
  • 4:55 - 4:57
    مما هو مطلوب منهم اليوم،
  • 4:57 - 5:01
    لأن الاحتفاظ برأس مال
    قليل للغاية، له فعالية كثيرة،
  • 5:01 - 5:04
    هو ما جعل البنوك هشة
    للغاية في المقام الأول.
  • 5:05 - 5:10
    الآن، يبدو و يكون عقد المزيد من
    رأس المال أمرا غير فعال.
  • 5:10 - 5:16
    لكنه قوي، لأنه يحمي النظام
    المالي من المفاجآت.
  • 5:17 - 5:20
    البلدان التي هي جادة حقا
    بشأن تغير المناخ
  • 5:20 - 5:24
    أعلم أن عليهم تبني حلول متعددة،
  • 5:24 - 5:27
    أشكال متعددة من الطاقة المتجددة،
  • 5:27 - 5:28
    ليس فقط واحد.
  • 5:28 - 5:33
    البلدان الأكثر تقدماً تعمل منذ سنوات،
  • 5:33 - 5:37
    تغيير إمدادات المياه والغذاء
    وأنظمة الرعاية الصحية،
  • 5:37 - 5:41
    لأنهم يدركون أنه بحلول الوقت
    عندما يكون لديهم بعض التنبؤ،
  • 5:41 - 5:45
    قد تأتي هذه المعلومات بعد فوات الأوان.
  • 5:45 - 5:50
    يمكنك اتباع نفس النهج تجاه الحروب
    التجارية، والعديد من البلدان تفعل ذلك
  • 5:50 - 5:54
    بدلاً من الاعتماد على شريك
    تجاري ضخم واحد،
  • 5:54 - 5:56
    يحاولون أن يكونوا أصدقاء الجميع،
  • 5:56 - 5:58
    لأنهم يعرفون أنهم
    لا يستطيعون التنبؤ
  • 5:58 - 6:02
    الأسواق التي قد تصبح فجأة غير مستقرة.
  • 6:02 - 6:06
    التفاوض على كل هذه الصفقات
    يستغرق وقتا طويلا و مكلف،
  • 6:06 - 6:07
    لكنها قوية،
  • 6:07 - 6:13
    لأنه يجعل اقتصادها كله دافع
    بشكل أفضل ضد الصدمات.
  • 6:13 - 6:17
    إنها بشكل خاص استراتيجية
    تتبناها الدول الصغيرة
  • 6:17 - 6:21
    الذين يعرفون أنهم لن يكون لديهم
    مطلقًا قوة السوق لاستدعاء الطلقات،
  • 6:21 - 6:24
    لذلك من الأفضل أن يكون
    لديك الكثير من الأصدقاء.
  • 6:26 - 6:28
    ولكن إذا كنت عالقًا في إحدى هذه المنظمات
  • 6:28 - 6:33
    هذا لا يزال نوع من القبض
    على أسطورة الكفاءة،
  • 6:33 - 6:35
    كيف تبدأ في تغييره؟
  • 6:36 - 6:38
    جرب بعض التجارب.
  • 6:38 - 6:40

    في هولندا،
  • 6:40 - 6:45
    تمريض الرعاية المنزلية الذي يتم تشغيله
    يشبه إلى حد كبير السوبر ماركت:
  • 6:45 - 6:47
    عمل موحد وموصف
  • 6:47 - 6:49
    للحظة، تماما،
  • 6:49 - 6:53
    تسع دقائق يوم الاثنين،
    سبع دقائق يوم الأربعاء،
  • 6:53 - 6:55
    ثماني دقائق يوم الجمعة.
  • 6:55 - 6:57
    يكرهون الممرضات ذلك.
  • 6:57 - 6:59
    لذلك واحد منهم ، خوسيه دي بلوك،
  • 6:59 - 7:01
    اقترح تجربة.
  • 7:02 - 7:03
    حيث أن كل مريض مختلف،
  • 7:03 - 7:06
    ونحن لا نعرف بالضبط ما سوف يحتاجون إليه،
  • 7:06 - 7:08
    لماذا لا نترك الأمر للممرضات فقط؟
  • 7:09 - 7:11
    الصوت المتهور؟
  • 7:11 - 7:12
    (ضحك...)
  • 7:12 - 7:14
    (تصفيق)
  • 7:14 - 7:18
    وجد جوس في تجربته أن المرضى أصبحوا أفضل
  • 7:18 - 7:21
    في نصف الوقت،
  • 7:21 - 7:25
    وانخفضت التكاليف بنسبة 30 في المئة.
  • 7:26 - 7:30
    عندما سألت جوس ما الذي فاجأه بتجربته،
  • 7:30 - 7:32
    فقط ضحك وقال،
  • 7:32 - 7:35
    "حسنا، لم يكن لدي أي فكرة
    أنه يمكن أن يكون سهلا
  • 7:35 - 7:38
    لإيجاد مثل هذا التحسن الكبير،
  • 7:38 - 7:41
    لأن هذا ليس من النوع الذي
    يمكنك معرفته أو التنبؤ به
  • 7:41 - 7:44
    الجلوس على مكتب أو التحديق
    على شاشة الكمبيوتر."
  • 7:45 - 7:49
    حتى الآن انتشر هذا النوع من التمريض
    في جميع أنحاء هولندا
  • 7:49 - 7:50
    وحول العالم.
  • 7:50 - 7:54
    ولكن في كل بلد جديد لا يزال يبدأ هذا
    النوع من التمريض بالتجارب،
  • 7:54 - 7:58
    لأن كل مكان مختلف قليلاً و لا يمكن توقعه.
  • 7:59 - 8:03
    بالطبع، لا تنجح كل التجارب.
  • 8:03 - 8:06
    حاول جوس اتباع نهج مماثل لخدمة الإطفاء
  • 8:06 - 8:10
    ووجد أنها لا تعمل لأن
    الخدمة مركزية للغاية.
  • 8:10 - 8:12
    التجارب الفاشلة تبدو غير فعالة،
  • 8:12 - 8:16
    لكنهم غالبًا الطريقة الوحيدة التي
    يمكنك من خلالهم معرفة
  • 8:16 - 8:18
    كيف يعمل العالم الحقيقي.
  • 8:18 - 8:21
    حتى الآن يحاول المعلمين.
  • 8:23 - 8:26
    مثل هذه التجارب تتطلب الإبداع
  • 8:27 - 8:29
    وليس القليل من الشجاعة.
  • 8:30 - 8:31
    في إنجلترا ..
  • 8:32 - 8:35
    كنت على وشك أن أقول في المملكة المتحدة،
    ولكن في انكلترا
  • 8:35 - 8:37
    (ضحك...)
  • 8:37 - 8:41
    تصفيق
  • 8:41 - 8:45
    في إنجلترا، فريق الرجبي الرائد،
    و أحد فرق الرحبي الرائدة
  • 8:45 - 8:47
    هو الساراسين.
  • 8:47 - 8:52
    أدرك المدير والمدرب أن كل
    التدريب البدني الذي يفعلونه
  • 8:52 - 8:55
    والتعامل مع البيانات التي يفعلونها
  • 8:55 - 8:56
    قد أصبح عام؛
  • 8:56 - 8:59
    حقا ، كل الفرق تفعل الشيء نفسه بالضبط.
  • 9:00 - 9:02
    لذلك خاطروا بتجربة.
  • 9:02 - 9:06
    أخذوا الفريق بأكمله بعيدا،
    حتى في موسم المباريات،
  • 9:06 - 9:08
    في رحلات التزلج
  • 9:08 - 9:11
    ولإلقاء نظرة على المشاريع
    الاجتماعية في شيكاغو.
  • 9:11 - 9:13
    كان هذا باهظ الثمن،
  • 9:13 - 9:15
    كان مضيعة للوقت،
  • 9:15 - 9:16
    ويمكن أن يكون محفوف بالمخاطر قليلا
  • 9:16 - 9:20
    وضع مجموعة كاملة من لاعبي لعبة
    الركبي على منحدر تزلج، اليس كذلك؟
  • 9:20 - 9:21
    (ضحك...)
  • 9:21 - 9:25
    ولكن ما وجدوه هو أن
    اللاعبين عادوا
  • 9:25 - 9:30
    مع تجدد روابط الولاء والتضامن.
  • 9:30 - 9:33
    والآن عندما يكونون على أرض
    الملعب تحت ضغط لا يصدق،
  • 9:33 - 9:38
    يظهرون ما يسميه المدير "اتزان"
  • 9:39 - 9:43
    التفاني الثابت الذي لا يتزعزع
  • 9:43 - 9:44
    لبعضهم البعض،
  • 9:45 - 9:49
    خصومهم في رهبة من هذا،
  • 9:49 - 9:53
    ولكن بشكل قليل جدا لا يزال التمسك
    بالكفاءة لمحاولة ذلك.
  • 9:54 - 9:56
    في شركة تقنية في لندن، Verve،
  • 9:56 - 9:59
    يقيس الرئيس التنفيذي كل شيء يتحرك فقط،
  • 9:59 - 10:02
    لكن هذا لم يحدث أي فرق
  • 10:02 - 10:04
    في إنتاجية الشركة.
  • 10:04 - 10:08
    لذا ابتكرت تجربة أطلقت عليها
    "أسبوع الحب":
  • 10:08 - 10:13
    أسبوع كامل حيث يتعين على كل موظف أن يبحث
    عن أشياء تتمتع بالذكاء حقا،
  • 10:13 - 10:15
    وخيالية، ومفيدة
  • 10:15 - 10:17
    التي النظير يتمتع بها،
  • 10:17 - 10:19
    نسميها ونحتفل بها.
  • 10:19 - 10:21
    يستغرق قدرا كبيرا من الوقت والجهد.
  • 10:22 - 10:25
    الكثير من الناس سوف يسميها تشتيت الانتباه.
  • 10:25 - 10:27
    لكنه ينشط حقا الأعمال
  • 10:27 - 10:30
    ويجعل الشركة بأكملها أكثر إنتاجية.
  • 10:32 - 10:35
    الاستعداد، بناء التحالفات،
  • 10:35 - 10:39
    الخيال، التجارب،
  • 10:39 - 10:40
    شجاعة
  • 10:41 - 10:43
    في عصر لا يمكن التنبؤ به،
  • 10:43 - 10:48
    هذه هي مصادر هائلة من المرونة والقوة.
  • 10:49 - 10:51
    أنها ليست فعالة،
  • 10:52 - 10:55
    لكنها تعطينا قدرة لا حدود لها
  • 10:55 - 10:59
    للتكيف والتباين والاختراع،
  • 11:00 - 11:03
    وكلما قلت معرفتنا حول المستقبل،
  • 11:03 - 11:08
    كلما كنا بحاجة إلى هذه المصادر الهائلة
  • 11:08 - 11:14
    من المهارات البشرية، الفوضوية،
    لا يمكن التنبؤ بها.
  • 11:15 - 11:19
    ولكن في اعتمادنا المتزايد
    على التكنولوجيا،
  • 11:20 - 11:24
    نحن نجرد أصول تلك المهارات.
  • 11:25 - 11:28
    في كل مرة نستخدم التكنولوجيا
  • 11:28 - 11:32
    تدفعنا من خلال قرار أو خيار،
  • 11:32 - 11:35
    أو لتفسير كيف شعور شخص ما
  • 11:35 - 11:37
    أو لإرشادنا خلال محادثة،
  • 11:37 - 11:42
    نحن نستعين بمصادر خارجية لآلة وما نستطيع
    فعله هناك، يمكن أن نفعله بانفسنا،
  • 11:42 - 11:45
    وإنها مفاضلة مكلفة.
  • 11:46 - 11:49
    كلما تركنا الآلات تفكر فينا،
  • 11:50 - 11:53
    قلت إمكانيتنا في التفكر في أنفسنا.
  • 11:54 - 11:55
    كلما...
  • 11:55 - 11:59
    (تصفيق)
  • 11:59 - 12:04
    كلما قضى الأطباء في التحديق في
    السجلات الطبية الرقمية،
  • 12:04 - 12:08
    قل الوقت الذي يقضونه في النظر إلى مرضاهم.
  • 12:08 - 12:11
    كلما استخدمنا تطبيقات الأبوة والأمومة،
  • 12:11 - 12:13
    قلت معرفتنا في أطفالنا.
  • 12:14 - 12:19
    كلما قضينا وقتًا أطول مع أشخاص توقعناهم
    و نبرمجهم من أجل الاعجاب،
  • 12:19 - 12:23
    كلما قل التواصل مع أشخاص
    مختلفين عن شخصياتنا.
  • 12:23 - 12:28
    واقل عاطفة نحتاجها، هي أقل عاطفة نمتلكها.
  • 12:30 - 12:33
    ما تحاول كل هذه التقنيات أن تقوم به
  • 12:33 - 12:40
    هو إحتواء القوة على نموذج موحد
    لواقع يمكن التنبؤ به
  • 12:40 - 12:44
    على عالم مفاجئ بلا حدود.
  • 12:45 - 12:46
    ما الذي يتم استبعاده؟
  • 12:47 - 12:50
    أي شيء لا يمكن قياسه
  • 12:50 - 12:53
    وهو تقريبا كل شيء مهم.
  • 12:54 - 13:01
    (تصفيق)
  • 13:03 - 13:07
    إعتمادنا المتزايد على التكنولوجيا
  • 13:07 - 13:11
    يخاطرنا بأن نصبح أقل مهارة،
  • 13:11 - 13:12
    كلما كنا غير محصن
  • 13:12 - 13:15
    قادنا ذلك إلى التعقيد العميق والمتزايد
  • 13:15 - 13:17
    في العالم الواقعيّ
  • 13:18 - 13:23
    الآن، بينما كنت أفكر في أقصى
    درجات التوتر و الاضطراب
  • 13:23 - 13:26
    أننا نعلم أنه سوف نضطر إلى المواجهة،
  • 13:27 - 13:30
    ذهبت وتحدثت مع عدد من الرؤساء التنفيذيين
  • 13:30 - 13:35
    الذين مرت أعمالهم التجارية
    بأزمات وجودية،
  • 13:35 - 13:37
    عندما تتأرجح على شفا الانهيار.
  • 13:39 - 13:43
    كانت هذه المحادثات صريحة
  • 13:44 - 13:48
    بكى كثير من الرجال بمجرد تذكرذلك.
  • 13:48 - 13:50
    لذلك سألتهم:
  • 13:51 - 13:53
    "ما الذي جعلك تمر بهذا؟"
  • 13:53 - 13:56
    وكان لديهم جميعا نفس الإجابة بالضبط.
  • 13:56 - 13:59
    وقالوا "لم تكن البيانات أو التكنولوجيا."
  • 14:00 - 14:03
    "لقد كان أصدقائي وزملائي
  • 14:03 - 14:05
    الذين جعلوني أبقى و أستمر ".
  • 14:05 - 14:10
    وأضاف أحدهم: "لقد كان إلى حد كبير
    عكس من اضطراب الاقتصاد."
  • 14:12 - 14:16
    ولكن بعد ذلك ذهبت وتحدثت مع مجموعة
    من المديرين التنفيذيين الشباب ،
  • 14:16 - 14:18
    وسألتهم.
  • 14:18 - 14:19
    "من هم أصدقاؤك في العمل؟"
  • 14:19 - 14:21
    و فقط نظروا الي بصمت.
  • 14:22 - 14:24
    "لا يوجد وقت."
  • 14:24 - 14:25
    "أنهم مُنهمكين جداً."
  • 14:25 - 14:27
    "إنه أمر غير فعّال."
  • 14:28 - 14:31
    تساءلت، من الذي سيمنحهم
  • 14:32 - 14:36
    الخيال والقدرة على التحمل والشجاعة
  • 14:36 - 14:38
    عندما تأتي العواصف؟
  • 14:40 - 14:43
    أي شخص يحاول أن يخبرك أنه يعرف المستقبل
  • 14:43 - 14:46
    تحاول فقط امتلاكه،
  • 14:46 - 14:49
    نوع زائف من مصير واضح.
  • 14:50 - 14:52
    الحقيقة الأصعب والأعمق هي
  • 14:53 - 14:56
    أن المستقبل مجهول،
  • 14:56 - 14:58
    أننا لا نستطيع تعيينه حتى نصل إلى هناك.
  • 14:59 - 15:01
    لكن لا مشكلة في ذلك،
  • 15:01 - 15:04

    لأن لدينا الكثير من الخيال..
  • 15:04 - 15:05
    إذا قمنا باستخدامه.
  • 15:05 - 15:11
    لدينا مواهب عميقة من الإبداع
    والاستكشاف..
  • 15:11 - 15:13
    إذا طبقناها
  • 15:13 - 15:18
    نحن شجعان بدرجة كافية لاختراع
    أشياء لم نرها من قبل.
  • 15:19 - 15:21
    فقدان هذه المهارات،
  • 15:22 - 15:24
    ونحن بلا هدف.
  • 15:24 - 15:27
    ولكن شحذها وتطويرها،
  • 15:28 - 15:31
    يمكننا من صناعة أي مستقبل نختاره.
  • 15:32 - 15:34
    شكراً جزيلاً.
  • 15:34 - 15:40
    (تصفيق)
Title:
المهارات البشرية التي نحتاجها في عالم لا يمكن التنبؤ به
Speaker:
مارغريت هيفرنان
Description:

كلما زاد اعتمادنا على التكنولوجيا لجعلنا أكثر كفاءة ، قل عدد المهارات التي نملكها لمواجهة الشيئ غير المتوقع ، كما تقول الكاتبة والمبادرة مارغريت هيفرنان. إنها تشاركنا في السبب أننا نحتاج إلى مهارات تقنية أقل والمزيد من المهارات البشرية الفوضوية-- خيال وتواضع وشجاعة - لحل المشاكل في الأعمال والحكومات والحياة في عصر لا يمكن التنبؤ به. وتقول: "نحن شجعان بدرجة كافية لاختراع أشياء لم نرها من قبل". يمكننا صناعة أي مستقبل نختاره.

more » « less
Video Language:
English
Team:
TED
Project:
TEDTalks
Duration:
15:52

Arabic subtitles

Revisions