리더십의 위기와 새로운 미래
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0:01 - 0:03브린 프리드먼: 당신은
순응의 진정한 위기로서 -
0:03 - 0:06리더십에 대해 계속해서
말하고 있습니다. -
0:06 - 0:08어떤 의미인지 설명해주시겠어요?
-
0:08 - 0:10무엇을 순응의 위기로 보십니까?
-
0:10 - 0:13한라 토마스도티르:
제가 생각하는 순응의 위기는 -
0:13 - 0:17우리가 항상 해오던 방식으로
사업을 하고 리드할 때라고 생각해요. -
0:17 - 0:19세상이 우리의 방식을
바꿀 필요가 있다는 -
0:19 - 0:22증거는 압도적입니다.
-
0:22 - 0:24그럼 그 증거를 좀 살펴보겠습니다.
-
0:25 - 0:28과학은 우리가 기후 위기에
직면했다고 말하지만, -
0:28 - 0:31이사들 중 40%가
-
0:31 - 0:34기후가 회의 안건이라고
생각하지 않습니다. -
0:34 - 0:36그리고 지금 아이들이 길에서
행진하고 있습니다. -
0:36 - 0:39우리에게 그들의 미래를
책임지라고 요구합니다. -
0:40 - 0:42우리는 불평등의 위기에 있습니다.
-
0:42 - 0:45노란 조끼 시위대는
프랑스 거리뿐만 아니라 -
0:45 - 0:46전 세계에 있죠.
-
0:46 - 0:48그러나 우리는 기업들과
다른 지도자들이 -
0:48 - 0:52분노를 부채질하는 사례를
계속해서 목격하고 있습니다. -
0:53 - 0:55브린: 곡괭이 시위대가
온다고 생각하나요? -
0:55 - 0:57한라: 분명히 지속 가능하지
않다 생각해요. -
0:57 - 1:00그리고 우리가 상호 연관되어 있는
-
1:00 - 1:03이런 복잡한 위기를
다루기 어려운 이유는 -
1:04 - 1:07우리의 신뢰가 최저 수준으로
떨어졌기 때문입니다. -
1:08 - 1:10영국에서 정부가 브렉시트 위기를
해결할거라 신뢰하는 -
1:10 - 1:12사람들은 3%에 불과했죠.
-
1:12 - 1:13지난 12월의 일입니다.
-
1:13 - 1:15신뢰도는 그보다
더 떨어진 것 같습니다. -
1:15 - 1:19브린: 당신은 새로운 리더십이
실제로 어떤 모습이라 생각하십니까? -
1:19 - 1:21한라: 우리는 용감한
지도자들이 필요하지만 -
1:21 - 1:22겸손해야 합니다.
-
1:22 - 1:26그리고 그들은 도덕적 나침반으로
안내받아야 합니다. -
1:26 - 1:30그리고 도덕적 나침반이
사회적인 목적을 가지며 -
1:30 - 1:32당신은 사회에 기여하는 목적 없이
-
1:32 - 1:35더 이상 사업을 할 자격을
가질 수 없습니다. -
1:35 - 1:39하지만 그 대화에서 누락된 것은
원칙의 집합입니다. -
1:39 - 1:42우리는 존재하는 이유만
정의할 수 없습니다. -
1:42 - 1:46우리가 사업을 어떻게 할 것이며
어떻게 이끌 것인지 정의해야 합니다. -
1:46 - 1:48그리고 우리에게
-
1:48 - 1:51임박한 기후와 불평등,
-
1:51 - 1:53신뢰의 위기를
-
1:53 - 1:54풀어야 합니다.
-
1:54 - 1:55그래서 B 팀에서,
-
1:55 - 2:00우리는 지속 가능성과 평등, 책임감을
우리의 원칙으로 받아들입니다. -
2:00 - 2:06브린: 당신은 이런 모든 질문의
목적이 정말 겉치레라고 생각하십니까? -
2:06 - 2:08그들은 사람들이 듣길
원하는 것을 말합니다. -
2:08 - 2:11하지만 그들은 실제로 필요한
근본적인 변화를 만들지 -
2:11 - 2:12않는다고 생각하십니까?
-
2:12 - 2:14한라: 많은 분들이 그렇게
-
2:14 - 2:16느끼고 그 뒤에
급속도의 성장이 있다고 -
2:16 - 2:19생각해요. 그래서 저는 책임감 있는
리더십이 필요한 것 같아요. -
2:19 - 2:22그리고 21세기 동안 곁에
두고 싶은 어떤 지도자는 -
2:22 - 2:25그들이 더 이상 겉치레 없이
문제 해결의 일부가 되기 위해서는 -
2:25 - 2:27정말 용기 있고 전체적으로
-
2:27 - 2:29생각하는 것이 필요하죠.
-
2:29 - 2:31지금 실제로 그것을 해야해요.
-
2:31 - 2:33브란: 그렇게 실천하시는 분을
본 적 있나요? -
2:33 - 2:36실제로 효과적이며 장기적인
-
2:36 - 2:39영향이 있나요?
-
2:39 - 2:41한라: 다행히도, 몇몇의
위대한 지도자가 있습니다. -
2:41 - 2:43그리고 예를 들자면,
-
2:43 - 2:45B팀의 멤버로 최근 활동하는
에마뉘엘 파버 씨는 -
2:45 - 2:47세계의 가장 큰 요거트
-
2:47 - 2:50제조업자이며 주요 식품회사인
다논 기업의 CEO이며 -
2:50 - 2:51실제 글로벌 기업입니다.
-
2:51 - 2:53그는 사업의 방식들뿐만 아니라
-
2:53 - 2:56모든 공급체인을 변경시키며,
-
2:56 - 2:58지속 가능성에 매우 기여했습니다.
-
2:58 - 3:01그는 평등에 매우 기여하여
CEO로 취임했을 때 -
3:01 - 3:03성별 균형이 중요하다고 했는데,
-
3:03 - 3:06그는 성별 균형 평가 팀을 만들었으며
-
3:06 - 3:10남성과 여성의 출산과
육아휴직을 동등하게 주었습니다. -
3:10 - 3:12그는 책임감있게 헌신했으며,
-
3:12 - 3:15미국 사업장을 B 주식회사로
바꿨습니다. 지금 여러분 중 다수는 -
3:15 - 3:17그것을 모를지도 모릅니다.
-
3:17 - 3:20하지만 그 회사는 단지
이윤을 내는 것만 아니라 -
3:20 - 3:23사람들과 지구에 미치는 영향과
-
3:23 - 3:27그 모든 그들의 성과를 투명하게
보고해야 할 책임이 있습니다. -
3:27 - 3:29세계에서 가장 큰 B 기업입니다.
-
3:29 - 3:31저에게 그건 전체적이고
용기 있는 리더십이죠. -
3:31 - 3:34그리고 이건 정말 우리 모두
가져야 할 비전입니다. -
3:34 - 3:36브린: "백 투 더 퓨처" 인가요?
-
3:36 - 3:39제가 의미하는 건
제가 회사에 대해 생각할 때, -
3:39 - 3:42미국에 앤하이저-부시가 떠오릅니다.
-
3:42 - 3:45100년 된 기업으로
지역사회에 투자했죠. -
3:45 - 3:46끝나기 전에 임금을 주었죠.
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3:46 - 3:49알잖아요, 손해보고 팔리기 전에요.
-
3:49 - 3:53우리는 정말 글로벌하고 지역사회
시민인 기업을 지금 -
3:53 - 3:57찾고 있는 것인가요,
혹은 더 이상 쓸모없는 것인가요? -
3:57 - 4:01한라: 음, 계속 할 수는 있죠.
그런데 옳은 것을 하지 않고 -
4:01 - 4:03계속 나아가는건 위험할 수 있죠.
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4:03 - 4:05당신이 올바른 인재를
끌어들이지 못하면, -
4:05 - 4:07고객들도 오지 않을 겁니다.
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4:07 - 4:09당신은 자산을 끌어오지 못해요.
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4:09 - 4:10당신이 위험을 무릅쓸 수도 있지만,
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4:10 - 4:13당신이 사업상의 기회를 이유로
할 수도 있지만, -
4:13 - 4:15많은 지도자들이 옳은 일을 하는 건
-
4:15 - 4:18성장할 수 있기 때문입니다.
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4:18 - 4:20하지만 결국엔,
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4:20 - 4:21우리 스스로 물어야 하죠.
-
4:21 - 4:24"누가 우리를 책임지게 하는가?"
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4:24 - 4:26그리고 만약 다음 세대가 아니라면,
-
4:26 - 4:27저는 누군지 모릅니다.
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4:27 - 4:29그래서 매우 명백하게
하길 원합니다. -
4:29 - 4:31우리가 권좌에 앉아있는 자로만
-
4:31 - 4:34리더십에 대해 생각하는
경향이 있기 때문입니다. -
4:34 - 4:37저에게, 리더십은
전혀 그렇지 않습니다. -
4:37 - 4:40우리 모두 안에 지도자가 있고
-
4:40 - 4:43우리의 삶에서 가장 중요한 일은
지도자를 풀어주는 겁니다. -
4:43 - 4:46저는 우리가 가진
가장 위대한 세계적인 예 중 하나는 -
4:46 - 4:49누구도 힘을 주기 않았던
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4:49 - 4:50그레타 툰버그라고 불리는
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4:50 - 4:5316세 소녀입니다.
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4:53 - 4:54그녀는 스웨덴에서 왔고
-
4:54 - 4:56몇 년 전, 그녀는 정말..
-
4:56 - 4:57아스퍼거스에서 있었고,
-
4:57 - 4:59기후 위기에 대해 열정적이게 되었고
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4:59 - 5:01그것에 대해 모든 것을 배웠습니다.
-
5:01 - 5:03그리고 증거를 마주했으며,
-
5:03 - 5:05그녀는 그녀의 리더십에
너무 실망을 느꼈습니다. -
5:05 - 5:09그녀는 스웨덴의 의회 앞에서
파업하기 시작했습니다. -
5:09 - 5:11그리고 지금 그녀는
글로벌 운동을 시작했죠. -
5:11 - 5:14수많은 어린 학생들이
거리로 나와 그들의 미래를 위해 -
5:14 - 5:17우리 스스로 책임감을 가지는
것을 우리에게 요청했습니다. -
5:18 - 5:20누구도 그녀에게
그 권한을 주지 않았고, -
5:20 - 5:24그녀는 지금 세계의 지도자들과
국가 원수들에게 말합니다. -
5:24 - 5:26그리고 정말 세계에 영향을 미칩니다.
-
5:26 - 5:30그래서 저는 정말 우리가 오늘날에
리더십에 대해 생각할 때 -
5:30 - 5:32그것을 생각합니다.
비록 그들이 불균형적으로 -
5:32 - 5:36더 큰 책임을 지지만 권력이 있는
사람들에게 정의될 순 없죠. -
5:36 - 5:38하지만 우리 모두 생각해봐야 해요.
-
5:38 - 5:39"난 뭘 하는 거지?"
-
5:39 - 5:40"난 어떻게 기여하고 있지?"
-
5:40 - 5:42그리고 우리는 내부의 리더를
드러낼 필요가 있고 -
5:42 - 5:44사실 이 세상이 지금 당장 요구하는
-
5:44 - 5:46긍정적인 영향을 만들기 시작하죠.
-
5:46 - 5:49브린: 하지만 우리는
위계적 리더십 같은 게 있죠. -
5:49 - 5:51제 뜻은 무슨 말인지 이해했습니다.
-
5:51 - 5:53내부의 리더를 드러내는 것이 좋지만
-
5:53 - 5:55사실 이런 회사들은
-
5:55 - 5:58매우 위계적입니다.
-
5:58 - 5:59기업들이 덜 수직적이고
-
5:59 - 6:04더 수평적인 관계를 위해
해야 무엇을 해야 할까요? -
6:04 - 6:07한라: 음, 저는 큰 믿음이 있습니다.
-
6:07 - 6:09저는 성 격차 해소에 목을 메었고,
-
6:09 - 6:12저는 정말 더 강력하게 보이는
리더십 스타일을 포옹하기 위해 -
6:12 - 6:17성균 형 리더십이 가야 할
길이라고 믿습니다. -
6:17 - 6:20그리고 그때, 남자와 여자 둘 다
남성적 가치와 -
6:20 - 6:22여성적 가치를 모두 포옹합니다.
-
6:22 - 6:24실제로 가장 효과적인
-
6:24 - 6:26리더십 스타일이
조사로 증명되었습니다. -
6:26 - 6:31하지만 저는 우리가 세대격차를
좁히는 법에 대해 더 많이 생각합니다. -
6:32 - 6:35전 세계에 거리에서 이런 아이들을
볼 수 있기 때문이죠. -
6:35 - 6:36그들은 우리의 리드를
요구하죠. -
6:36 - 6:39코피 아난은 말하곤 했죠.
"리더가 되는 것엔 나이제한이 없죠." -
6:40 - 6:41그는 또 덧붙이곤 했죠.
-
6:41 - 6:43"배움에 나이가 없듯이요."
-
6:43 - 6:45그리고 이제는 경험이 있는
사람들의 지혜가 -
6:45 - 6:48필요한 시대에 접어든
것 같습니다. -
6:49 - 6:52하지만 노인의 지혜를 이용해
우리를 도울 수 있는 만큼 -
6:52 - 6:57우리에게 멘토 또는 동료가 되어줄
-
6:57 - 6:59젋은 디지털 원주민 세대가
필요합니다. -
6:59 - 7:00이건 새로운 현실이죠.
-
7:00 - 7:04이런 오래된, 위계적인
사고방식들은 -
7:04 - 7:07이런 현실에서
점점 더 압력을 받고 있습니다. -
7:07 - 7:09브린: 당신을 그것을 자만심
증후군이라고 불렀는데 -
7:09 - 7:11그에 대해 말씀해주시겠어요?
-
7:11 - 7:15한라: 네, 저는 자만심이 리더십에서
암이라고 생각합니다. -
7:15 - 7:17그것은 지도자들이 그들은
모든 것을 알고 -
7:17 - 7:19모든 것을 할 수 있으며, 모든 대답을
한다고 생각할 때입니다. -
7:19 - 7:22그리고 그들을 더 좋은 사람으로
만들 사람들을 -
7:22 - 7:24주변에 두어야 한다고
생각하지 않습니다. -
7:24 - 7:26저에게는 경우에 따라,
더 여성적이고 어린세대가 되거나 -
7:26 - 7:30전반적으로 다른 의견을 가진
다양한 사람이 되도록 하는 것이죠. -
7:30 - 7:34자만감 신드롬은 여전히
리더십에 존재합니다. -
7:34 - 7:36우리는 많은 예들을
알고있죠. -
7:36 - 7:39이름을 댈 필요 없어요.
그런 문제는 -
7:39 - 7:40(웃음)
-
7:40 - 7:42네, 우리는 그들을 알고
있습니다. 전 세계적으로요. -
7:42 - 7:44이 나라뿐만이 아니죠.
-
7:44 - 7:48하지만 리더의 종류는 다른
리더를 촉발시키지 못합니다. -
7:48 - 7:50아무도,
-
7:50 - 7:54어떤 부문도 우리가 지금 생각해내야
할 해결책조차 가지고 있지 않습니다. -
7:54 - 7:58우리는 창의성과 협동이
필요합니다. -
7:59 - 8:03해결책을 제시하기 위해 필요한
대담하고 용감한 리더십 -
8:03 - 8:07그런 교차된 정부, 개인적인 부분,
시민 사회, 젊은이들, 노인들, -
8:07 - 8:11모든 다른 배경을 가진
사람들이 함께 -
8:11 - 8:13우리가 직면한 문제를
해결하는 방법이죠. -
8:13 - 8:19브린: 당신은 그런 리더십이
아래에서부터 나오는 것 같습니까? -
8:19 - 8:24혹은 당신은 위기로 인해
이 모든 것을 재검토 하게 되는 것 같습니까? -
8:24 - 8:27한라: 제 고향, 아이슬란드에서
가장 악명 높은 금융위기를 -
8:27 - 8:29겪었던 사람으로서 저는 우리가
-
8:29 - 8:32배우거나 깨닫기 위해서 또 다른
위기가 필요하지 않길 바래요. -
8:32 - 8:36하지만 저는 둘 중 하나를
선택할 수 없음을 압니다. -
8:36 - 8:40우리는 우리가 최고 경영진,
위원회, CEO들로부터 -
8:40 - 8:42이끌 방법을 변화시켜야 합니다.
-
8:42 - 8:44우리는 정말 변화시켜야 합니다.
-
8:44 - 8:46하지만 우리는
그것을 변화시킬 것입니다. -
8:46 - 8:49왜냐하면 우리는 밑바닥에서부터
사회 전반에 걸쳐 사회운동이 -
8:49 - 8:51일어나고 있기 때문입니다.
-
8:51 - 8:53그리고 해결책은 존재합니다.
-
8:54 - 8:56유일하게 모자란 것은 의지뿐입니다.
-
8:57 - 9:03그러니 우리 모두가 자신의 도덕적
나침반을 받아들일 방법을 찾는다면 -
9:03 - 9:07우리가 왜 존재하는지,
그리고 어떻게 이끌어갈지, -
9:08 - 9:11그리고 우리가 용기와 겸손함을
똑같이 받아들인다면, -
9:11 - 9:16우리 각자는 우리가 극적으로
변화할 수 있는 이 10년이라는 기간의 -
9:16 - 9:19일부가 될 수 있습니다.
우리가 살고 있는 세상을 -
9:19 - 9:21정의롭게 만들고,
-
9:21 - 9:24금융시장뿐만 아니라 인간성에
대해서도 이야기합니다. -
9:24 - 9:28브린: 많은 사람들이 당신에게
궁금한 점이 있을 겁니다. -
9:28 - 9:30질문 시간이 몇 분 남아있는데요.
-
9:30 - 9:34그럼 한라에게 질문하고 싶으신
분 있으신가요? -
9:35 - 9:37청중: 안녕하세요, 저는 셰릴입니다.
-
9:37 - 9:38저는 지도자가 되고자하는데요,
-
9:38 - 9:45영향력이 없을 때 어떻게 이끌어갈
수 있는지에 대해 질문하겠습니다. -
9:45 - 9:47만약 제가 분석가라면,
-
9:47 - 9:49고위 경영진에게 말하고 싶습니다.
-
9:49 - 9:52회사 전체에 영향을 미친다고 느끼는
변화에 대해서요. -
9:52 - 9:55그들이 정해진 관계를 갖는 것 같은
느낌이 들 때, -
9:55 - 9:58그들의 사업 방식이 정해져
있다고 느낄 때 -
9:58 - 10:01어떻게 그들의 마음을
바꾸어야 할까요? -
10:02 - 10:04당신이 영향력이 없을 때
생각을 어떻게 바꾸나요? -
10:04 - 10:07한라: 음, 그 환상적인 질문에
매우 감사드립니다. -
10:07 - 10:10때로는 윗자리에 있는 사람들이
말을 듣지 않기도 하지만, -
10:10 - 10:14우리가 지금 사회에 가지고 있는
신뢰가 낮기 때문에, -
10:14 - 10:16우리가 가진 가장 큰 신뢰는
-
10:16 - 10:19실제로 직원과 고용주 사이에
있다는 것이 흥미롭습니다. -
10:19 - 10:21현재 조사에 따르면,
-
10:21 - 10:25그래서 저는 그 관계가 가장 강력한
방법일 수도 있다고 생각합니다. -
10:25 - 10:27그래서 저는 먼저 여러분의
좋은 아이디어를 -
10:27 - 10:32위해 연합을 구축하려고 합니다.
-
10:32 - 10:38그리고 저는 오늘날 많은
직원들이 가지고 있는 우려를 듣지 않을 -
10:38 - 10:39지도자는 단 한 명도 모릅니다.
-
10:40 - 10:42예를 들자면,
다른 B 팀의 지도자 -
10:42 - 10:44세일즈포스 CEO
마크 베니오프는 -
10:44 - 10:48그는 샌프란시스코의 노숙자,
-
10:48 - 10:52성소수자(LGBTQI)권리, 그리고
-
10:52 - 10:55그가 옹호해 온 모든 것들에
대해 거리낌 없이 말해왔죠. -
10:55 - 10:58그의 직원들이 그걸
신경 쓰기 때문입니다. -
10:58 - 11:02그러니 권력의 자리에 앉지 않으면
절대 권력이 없다고 생각하지 마세요. -
11:02 - 11:06그나 그녀를 설득시킬 방법을 찾으세요.
-
11:06 - 11:10마크는, 예를 들어, 남녀 임금 격차를
좁혔는데, 그의 조직 내에서 일하는 -
11:10 - 11:12두 명의 여성이 그에게
-
11:12 - 11:15"남녀 임금격차가 있다" 고
말했기 때문이죠. -
11:15 - 11:17그는 믿지 않고, "데이터를
가져오세요."라고 -
11:17 - 11:21말했고, 그들이 가져왔죠. 그는 뭔가
해야 한다는 걸 알만큼 똑똑했죠. -
11:21 - 11:24처음으로 기술 리더가 나서서
자발적으로 그렇게 했습니다. -
11:25 - 11:27그러니까 권력의 자리에
앉지 않더라도 -
11:27 - 11:30결코 권력이 없다고 생각하지 말고,
-
11:30 - 11:32자신을 지지할 다른 사람을 찾아서
-
11:32 - 11:35주장을 해보세요.
-
11:36 - 11:37브린: 감사합니다.
-
11:37 - 11:39또 다른 분? 다른 질문 없나요?
-
11:39 - 11:41청중: 안녕하세요, 당신이 말하는
-
11:41 - 11:42모든 것에 매료되어 가슴이 벅차요.
-
11:42 - 11:48감사해요.
저는 의견과 생각의 다양성과 -
11:48 - 11:49배경이 어떻게
-
11:49 - 11:51리더십 능력에 영향을 끼쳤는지
묻고 싶었어요. -
11:51 - 11:56그리고 모든 사업 환경에서 다양성이
넘쳐나는 것을 제한하고 있는 -
11:56 - 11:58바리케이드를 어떻게 생각하나요?
-
11:58 - 12:02그 상황 변화에 영향을 줄뿐만 아니라
그 자리에 머무르는 -
12:02 - 12:08세대의 넘쳐나는 사람들을 방해할 수
있다고 생각하나요? -
12:08 - 12:13그리고 몇 개의 유리 천장을 깨뜨리고
다음 단계는 무엇이라고 생각하나요? -
12:13 - 12:16브린: 그 질문은 살롱행사를
한번 열어야 할 정도네요. -
12:16 - 12:17(웃음)
-
12:17 - 12:20한라: 브린이 잘 말한 것 같아요.
제가 약간 보태자면. -
12:20 - 12:23그 방법으로 제가 성별을
본다면, 그건 스펙트럼입니다. -
12:23 - 12:26저는 남자도 성별을 가진다는
걸 압니다. -
12:26 - 12:28우리는 때때로 그걸 잊고 있죠.
-
12:28 - 12:30(웃음)
-
12:30 - 12:31우리 정말 그렇잖아요.
-
12:31 - 12:35그리고 저는 사실 제 경력에
일찍이 매우 남성적인 여성이었습니다. -
12:35 - 12:37이런 것은 게임의 방식 때문입니다.
-
12:37 - 12:38그래서 저는 성공했죠.
-
12:38 - 12:40하지만 운 좋게도, 저는
-
12:40 - 12:42제 여성적인 면 또한
포옹하기 시작했습니다. -
12:42 - 12:45하지만 저는 여전히 최고의 지도자는
여성과 남성 모두를 포용하는 -
12:45 - 12:47사람이라고 말합니다.
-
12:47 - 12:49하지만, 저는 또한 성별은
-
12:49 - 12:53문화에서 가장 강력한
지렛대 중 하나라고 생각합니다. -
12:53 - 12:56그래서 제가 여성들에게 리더십에
대한 열정을 가지고 있고 -
12:56 - 12:58균형이 필요하다고 믿는 이유는,
지금 현재, -
12:59 - 13:04성공에 대한 우리의 정의는 믿을 수
없을 정도로 남성적이기 때문입니다. -
13:05 - 13:09금전적 이익만 따지거나
경제성장만 따지는 거죠. -
13:09 - 13:11돈 이외의 것도 필요함을
우리 모두 잘 알고 있죠. -
13:11 - 13:14제 말은, 우리는 행복이 필요합니다.
-
13:14 - 13:15사람들의 행복,
-
13:15 - 13:19우리 행성의 안녕을 뛰어넘는
미래는 없습니다. -
13:19 - 13:23그래서 저는 성별이 우리 모두가
더 환영받을 수 있도록 우리의 경제와 -
13:23 - 13:27사회 시스템을 바꿀 수 있도록 돕는
가장 강력한 방법 중 -
13:27 - 13:28하나라고 생각합니다.
-
13:28 - 13:30마지막 부분에 대한 답은
-
13:30 - 13:33너무 복잡합니다.
하지만 짧게 말씀드리죠. -
13:34 - 13:40저는 인재와 소비가 변화하는 방식이
-
13:40 - 13:43점점 더 기업들로 하여금
그들의 리더십에 차이를 -
13:43 - 13:46더하는 것을
보게 할 것이라고 믿습니다. -
13:46 - 13:48동일성이 작용하지 않기 때문입니다.
-
13:49 - 13:51브린: 그리고 다름은 초능력입니다.
-
13:51 - 13:52한라: 다름은 초능력입니다.
-
13:52 - 13:53브린: 정말 감사합니다.
-
13:53 - 13:56한라, 고마워요. 당신과
하루 종일 이야기 나누고 싶네요. -
13:56 - 13:57(박수와 환호)
-
13:57 - 13:58한라: 감사합니다.
-
13:58 - 14:00(박수)
- Title:
- 리더십의 위기와 새로운 미래
- Speaker:
- 한라 토마스도티르와 브린 프리드먼(Halla Tómasdóttir and Bryn Freedman)
- Description:
-
현대의 리더십은 어떤 모습이여야 할까? 기업가들과 전직 아이슬란드 대통령 후보인 한라 토마스도티르는 그들의 방식을 바꿀 필요가 있다. 혹은 위험이 무관하게 될 수 있다.
큐레이터 브린 프리드먼과의 대화에서, 그녀는 비록 당신이 아직 힘이 없더라도, 누군가 나서서 변화를 만들 수 있다는 것을 보여준다. "우리 모두의 안에 리더가 있습니다." 그녀는 말한다, "그리고 우리의 인생에서 가장 중요한 일은 리더를 석방하는 것입니다." - Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 14:13
Jihyeon J. Kim approved Korean subtitles for The crisis of leadership -- and a new way forward | ||
Jihyeon J. Kim edited Korean subtitles for The crisis of leadership -- and a new way forward | ||
Yunjung Nam accepted Korean subtitles for The crisis of leadership -- and a new way forward | ||
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