La crise du leadership et un nouvelle voie pour avancer

A quoi le leadership moderne devrait-il ressembler ? L'entrepreneure et ancienne candidate à la présidence islandaise Halla Tómasdóttir pense que les leaders mondiaux doivent changer leurs façons de faire ou risquer de devenir insignifiants. Dans une conversation avec la curatrice Bryn Freedman, elle montre comment n'importe qui peut agir et faire la différence, même si vous n'avez pas encore de pouvoir. « Il y a un leader en chacun d'entre nous, dit-elle, et notre travail le plus important dans la vie, c'est de libérer ce leader. »

Bryn Freedman : Vous parlez de leadership

comme une vraie crise de conformité.

Pouvez-vous nous expliquer
ce que vous voulez dire ?

Que voyez-vous comme étant
une crise de conformité ?

Halla Tómasdóttir :
C'est une crise de conformité

quand nous continuons
de faire des affaires et de diriger

comme auparavant

alors que nous avons
des preuves accablantes

que le monde a besoin
que nous changions nos façons de faire.

Considérons un peu ces preuves.

La science nous a dit

que nous faisions face
à une crise climatique,

pourtant 40% de nos administrateurs

ne pensent pas que le climat
a sa place en conseil d'administration.

Nous avons des enfants
qui manifestent dans les rues,

nous demandons de prendre
la responsabilité de leur avenir.

Nous avons une crise des inégalités.

Nous avons des Gilets jaunes
pas seulement en France,

mais à travers le monde,

et pourtant nous continuons
de voir des exemples

d'entreprises et d'autres leaders
qui alimentent cette colère.

BF : Pensez-vous
qu'une révolution se prépare ?

HT : Je crois que cela ne peut pas durer.

La raison pour laquelle
il est si difficile

pour nous de gérer ces crises complexes
qui sont interdépendantes

est que la confiance en nous est
au niveau le plus bas jamais observé.

Au Royaume-Uni, 3% des gens
croient que leur gouvernement

résoudra la crise du Brexit,

et c'était en décembre.

Je pense que cela a dû baisser depuis.

BF : A quoi pensez-vous
que le nouveau leadership ressemble ?

HT : Nous avons besoin
de leaders courageux

et pourtant humbles.

Ils doivent être guidés
par une conscience morale

et la conscience morale est la combinaison
d'une vocation sociale --

vous n'avez plus le droit d'opérer

sans un but qui contribue à la société,

mais ce qui, à mon avis,
manque dans le dialogue

est un ensemble de principes.

Nous ne pouvons pas que définir
pourquoi nous existons,

nous devons définir comment
nous allons faire des affaires et diriger.

A nos yeux, cela doit être dans l'objectif
de résoudre des crises imminentes :

la crise climatique,

la crise des inégalités

et la crise de la confiance.

Chez The B Team,

nous avons fait de la durabilité,
l'égalité et la responsabilité

nos principes.

BF : Pensez-vous que cette question
de mission est de la poudre aux yeux --

ils disent ce qu'ils pensent
que les gens veulent entendre

mais ne procèdent pas
aux changements fondamentaux

quand ils sont nécessaires ?

HT : Beaucoup de gens le pensent

et je pense que cette idée
connaît un essor croissant.

Je crois que le monde appelle
à un leadership responsable

et tout leader voulant
être présent au XXIe siècle

doit commencer à réfléchir
de façon courageuse et holistique

à comment faire partie de la solution

au lieu de maquiller les choses.

Il faut le faire pour de vrai.

BF : Voyez-vous quelqu'un
qui fait les choses

d'une façon qui est, à votre avis,
vraiment efficace

et a une vraie portée à long terme ?

HT : Heureusement, il y a
quelques leaders formidables.

Pour vous donner un exemple,

Emmanuel Faber, qui est l'un
des derniers membres de The B Team,

il est le PDG de Danone,

producteur de yaourt
et entreprise alimentaire majeure --

une entreprise mondiale.

Il est si engagé pour la durabilité

qu'il ne change pas seulement
les méthodes de son entreprise,

mais de la chaîne d'approvisionnement.

Il est si engagé pour l'égalité
qu'à son arrivée au poste de PDG,

il a dit que la parité était importante,

il a créé une équipe exécutive paritaire

et a donné aux hommes et aux femmes
le même congé parental.

Il est si engagé pour la responsabilité

qu'il a fait de ses opérations américaines
une B Corporation.

Vous ignorez peut-être ce que c'est,

mais c'est une entreprise
qui prend ses responsabilités

pas que pour ses profits,

mais pour ses effets
sur les gens et la planète

et rend un rapport transparent
sur ses performances sur ces sujets.

C'est la plus grande B Corp au monde.

Pour moi, c'est un leadership
courageux et holistique

et c'est vraiment la vision
que nous devons avoir.

BF : Est-ce « Retour vers le futur » ?

Quand je pense à des entreprises --

Anheuser-Busch vient à l'esprit
aux États-Unis --

une entreprise centenaire
qui a investi dans sa communauté,

qui offrait un salaire décent,

avant de finir par perdre
et par être vendue.

Sommes-nous à la recherche d'entreprises

qui sont des citoyennes
mondiales et communautaires

ou cela n'est-il plus utile ?

HT : Vous pouvez le faire,
car il est risqué

de continuer sans faire ce qu'il faut.

Vous ne pouvez pas attirer
les bons talents, des clients

et, de plus en plus, de capitaux.

Vous pourriez le faire
du fait des risques,

pour l'opportunité commerciale,

car c'est là qu'est la croissance,

c'est pourquoi de nombreux leaders
font ce qu'il faut.

Mais en fin de compte,

nous devons nous demander :

« Pour qui prenons-nous
nos responsabilités ? »

Si c'est la génération suivante,

je ne sais pas qui.

Je veux juste être très claire,

car nous avons tendance
à voir le leadership

comme seulement ceux
dans des positions de pouvoir.

Pour moi, le leadership,
ce n'est pas du tout cela.

Il y a un leader en chacun d'entre nous

et notre travail le plus important
dans la vie est de libérer ce leader.

Je crois que l'un des meilleurs
exemples que nous avons

de quelqu'un qui n'a pas --

personne ne lui a donné de pouvoir --

est une fille de 16 ans
appelée Greta Thunberg.

Elle vient de Suède

et, il y a quelques années,
elle est devenue --

elle a le syndrome d'Asperger

et s'est prise de passion
pour la crise climatique --

elle a tout appris à ce sujet.

Face aux preuves,

elle a été si déçue par ses dirigeants

qu'elle a commencé à manifester
devant le parlement suédois.

Elle a maintenant lancé
un mouvement mondial

et des centaines et milliers
d'élèves sont dans les rues

à demander que nous soyons tenus
pour responsables de leur avenir.

Personne ne lui a donné cette autorité-là.

Elle parle maintenant
aux leaders mondiaux, aux chefs d’État,

et a une vraie influence sur le monde.

Quand nous pensons au leadership,
je pense vraiment

qu'il ne peut pas être défini
par ces positions de pouvoir

même si elles ont des responsabilités
disproportionnellement importantes.

Mais nous devons tous nous demander :

« Que fais-je ? »

« Quelle est ma contribution ? »

Nous devons libérer ce leader en nous

et commencer à avoir l'influence positive

à laquelle le monde nous appelle.

BF : Mais nous avons
un leadership si hiérarchique.

Je comprends ce que vous dites --

c'est bien de libérer le leader en nous --

mais dans ces entreprises,

c'est en vérité extrêmement hiérarchique.

Que peuvent faire les entreprises

pour créer des relations
moins verticales et plus horizontales ?

HT : Je crois fermement
et je suis passionnée

par la réduction
des différences entre les genres

et je crois qu'un leadership paritaire
est la voie à suivre

afin d'accueillir un style de leadership
que l'on a démontré être plus efficace :

lorsque les hommes
et les femmes embrassent

des valeurs masculines et féminines.

C'est prouvé dans le recherche

que c'est le style de leadership
le plus efficace.

Mais je pense de plus en plus
à la réduction du fossé générationnel,

car regardez ces jeunes enfants
dans les rues à travers le monde --

ils nous demandent de diriger.

Kofi Annan disait : « Vous n'êtes
jamais trop jeune pour diriger. »

Puis il ajoutait :

« Ou trop vieux pour apprendre. »

Nous sommes entrés dans cette ère

où nous avons besoin de la sagesse
de ceux ayant de l'expérience,

mais nous avons besoin

que les natifs du numérique
de la nouvelle génération

servent de co-mentors ou de mentors
tout autant que nous pouvons les aider

avec la sagesse des personnes plus âgées.

C'est une nouvelle réalité

et ces anciennes visions
hiérarchiques des choses

sont de plus en plus sous pression
dans cette réalité.

BF : Vous avez appelé cela
le syndrome de l'arrogance.

Pouvez-vous en parler ?

HT : Je pense que l'arrogance
est notre cancer dans le leadership.

C'est quand les leaders
pensent tout savoir,

pouvoir tout faire,
avoir toutes les réponses

et ne pensent pas
avoir besoin de s'entourer

de gens qui les rendront meilleurs,

ce qui, pour moi, dans certains cas,
serait plus de femmes, de jeunes,

de personnes différentes
ayant des opinions différentes.

Le syndrome de l'arrogance
est encore si présent dans le leadership

et nous en connaissons des exemples,

inutile de les nommer.
Le problème est que --

(Rires)

Nous les connaissons --
à travers le monde,

pas uniquement dans ce pays.

Mais ce genre de leadership
ne libère pas les leaders chez les autres.

Aucune personne seule

et aucun secteur n'a les solutions
que nous devons trouver --

la créativité
et la collaboration nécessaires.

Le leadership audacieux et courageux
nécessaire pour trouver des solutions

qui transcendent les gouvernements,
le secteur privé, la société civile,

les jeunes, les aînés,

les gens de tous les milieux
se réunissant, c'est la façon

de résoudre les problèmes
qui sont devant nous.

BF : Voyez-vous ce genre de leadership
comme étant ascendant

ou descendant

ou pensez-vous qu'une crise va nous forcer
à réexaminer tout cela ?

HT : Étant quelqu'un qui a connu
la crise financière la plus célèbre

dans mon pays, l'Islande,

j'espère que ce ne sera pas nécessaire
pour apprendre ou nous réveiller.

Mais je pense que nous ne pouvons pas
choisir une approche ou l'autre.

Nous devons transformer
notre façon de diriger --

depuis le haut, les conseils
d'administration, les PDG --

nous devons transformer cela,

mais de plus en plus,
nous transformerons cela,

car nous avons ces mouvements
sociaux venant du bas

et traversant la société.

Les solutions existent.

La seule chose qui manque,
c'est la volonté.

Si nous trouvons tous une façon
d'assumer notre conscience morale

pour découvrir pourquoi nous existons
et comment nous allons diriger,

si nous assumons tout autant
le courage et l'humilité,

chacun d'entre nous
peut faire partie de cette décennie

où nous pouvons considérablement
transformer le monde où nous vivons,

le rendre juste,

qu'il s'agisse de l'humanité
et pas seulement des marchés financiers.

BF : Je parie qu'il y a beaucoup de gens
qui ont des questions pour vous

et nous avons quelques minutes.

Y a-t-il quelqu'un qui aimerait
poser une question à Halla ?

Public : Bonjour, je m'appelle Cheryl.

J'aspire à être leader

et j'ai une question sur comment diriger
quand vous n'avez aucune influence.

Si je suis qu'une analyste

et que je veux parler à la direction

d'un changement qui, à mon avis,
affecterait toute l'entreprise,

comment est-ce que
je les fais changer d'avis

quand ils ont l'impression
que leurs relations sont établies,

que leur façon de faire
des affaires est établie ?

Comment changer les opinions
en n'ayant pas d'influence ?

HT : Merci beaucoup
pour cette question fantastique.

Parfois, les gens haut placés
n'écoutent pas,

mais il est intéressant

qu'avec le peu de confiance
que nous avons dans la société,

la plus grande confiance

est entre l'employé et l'employeur,

selon des recherches récentes.

Je pense que cette relation
pourrait être la façon la plus efficace

de transformer notre façon
de faire les choses.

Je commencerais par créer
une coalition pour votre bonne idée.

Je ne connais pas un seul leader
qui n'écouterait pas les inquiétudes

que beaucoup de ses employés ont.

Je vais vous donner un exemple
d'un autre leader de B Team,

Marc Benioff, le PDG de Salesforce.

Il a parlé très ouvertement
du sans-abrisme à San Francisco,

des droits LGBTQI

et de toutes les choses qu'il défend,

il le fait car cela importe
à ses employés.

Ne pensez jamais ne pas avoir de pouvoir

en n'étant pas
dans une position de pouvoir.

Trouvez un moyen de le ou la convaincre.

Marc a été convaincu

d'éliminer l'inégalité des revenus
entre hommes et femmes

par deux femmes

qui travaillaient dans son organisation

et qui lui ont dit :
« Il y a une inégalité salariale. »

Il ne l'a pas cru,
a voulu voir les données.

Il a été assez intelligent pour savoir
qu'il devait y faire quelque chose

et il a été l'un des premiers leaders
de la tech à agir volontairement.

Ne pensez jamais ne pas avoir de pouvoir,

même si vous n'êtes pas
dans une position de pouvoir,

mais trouvez d'autres gens
qui vous soutiendront

et plaideront en la faveur de votre idée.

BF : Merci.

Quelqu'un d'autre ? Des questions ?

Public : Je suis submergée de fascination

par tout ce que vous dites, alors merci.

Je voulais demander comment
la diversité d'opinions, d'idées

et de milieux

a influencé votre compétence
de leadership.

A votre avis, quelle barricade
limite l'inondation de diversité

dans les entreprises

et qu'est-ce qui pourrait faire
changer les choses dans ce contexte,

mais aussi diminuer le trop-plein

de générations de gens
restant à un même endroit ?

A votre avis, quelle est
la prochaine étape

pour briser plusieurs
de ces plafonds de verre ?

BF : Nous allons faire un Salon
sur cette question seulement.

(Rires)

HT : Bien dit Bryn,
mais je vais essayer d'aborder cela.

Ma vision du genre, c'est un spectre --

les hommes également ont un genre.

Nous l'oublions parfois.

(Rires)

Nous l'oublions parfois.

J'ai joué une femme très masculine
au début de ma carrière,

car c'étaient les règles du jeu.

J'ai connu quelques succès,

mais heureusement,
je suis arrivée à un point

où j'ai également accepté
mon côté féminin.

Je dirais que les meilleurs leaders
acceptent les deux,

les femmes et les hommes.

Mais je vois également le genre

comme l'un des leviers les plus efficaces
pour changer les valeurs de notre culture.

Je suis passionnée
par les femmes dans le leadership

et je crois qu'un équilibre
est nécessaire,

car, actuellement, notre définition
du succès est incroyablement masculine.

Il s'agit uniquement de profit financier
ou de croissance économique

et nous avons besoin
de plus que de l'argent.

Nous avons besoin de bien-être :

le bien-être des gens

et il n'y a pas d'avenir au-delà
du bien-être de notre planète.

Je pense que le genre pourrait être
un des leviers les plus efficaces

pour nous aider à transformer
nos systèmes économiques et sociaux

et les rendre plus accueillants.

La réponse à la dernière partie --

c'est compliqué, mais je vais
essayer de donner une réponse courte.

Je crois que la façon dont le talent
et la consommation changent

vont de plus en plus faire
que les entreprises

vont chercher à ajouter
de la différence dans leur leadership,

car l'uniformité ne fonctionne pas --

BF : Et la différence
est un super-pouvoir.

HT : C'est un super-pouvoir.

BF : Merci beaucoup,

Halla, merci beaucoup, j'aurais aimé
passer la journée à vous parler.

(Applaudissements)

HT : Merci.

(Applaudissements)