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← La crise du leadership et un nouvelle voie pour avancer

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Showing Revision 12 created 05/20/2019 by eric vautier.

  1. Bryn Freedman : Vous parlez de leadership

  2. comme une vraie crise de conformité.
  3. Pouvez-vous nous expliquer
    ce que vous voulez dire ?
  4. Que voyez-vous comme étant
    une crise de conformité ?
  5. Halla Tómasdóttir :
    C'est une crise de conformité
  6. quand nous continuons
    de faire des affaires et de diriger
  7. comme auparavant
  8. alors que nous avons
    des preuves accablantes
  9. que le monde a besoin
    que nous changions nos façons de faire.
  10. Considérons un peu ces preuves.
  11. La science nous a dit
  12. que nous faisions face
    à une crise climatique,
  13. pourtant 40% de nos administrateurs
  14. ne pensent pas que le climat
    a sa place en conseil d'administration.
  15. Nous avons des enfants
    qui manifestent dans les rues,
  16. nous demandons de prendre
    la responsabilité de leur avenir.
  17. Nous avons une crise des inégalités.
  18. Nous avons des Gilets jaunes
    pas seulement en France,
  19. mais à travers le monde,
  20. et pourtant nous continuons
    de voir des exemples
  21. d'entreprises et d'autres leaders
    qui alimentent cette colère.
  22. BF : Pensez-vous
    qu'une révolution se prépare ?

  23. HT : Je crois que cela ne peut pas durer.

  24. La raison pour laquelle
    il est si difficile
  25. pour nous de gérer ces crises complexes
    qui sont interdépendantes
  26. est que la confiance en nous est
    au niveau le plus bas jamais observé.
  27. Au Royaume-Uni, 3% des gens
    croient que leur gouvernement
  28. résoudra la crise du Brexit,
  29. et c'était en décembre.
  30. Je pense que cela a dû baisser depuis.
  31. BF : A quoi pensez-vous
    que le nouveau leadership ressemble ?

  32. HT : Nous avons besoin
    de leaders courageux

  33. et pourtant humbles.
  34. Ils doivent être guidés
    par une conscience morale
  35. et la conscience morale est la combinaison
    d'une vocation sociale --
  36. vous n'avez plus le droit d'opérer
  37. sans un but qui contribue à la société,
  38. mais ce qui, à mon avis,
    manque dans le dialogue
  39. est un ensemble de principes.
  40. Nous ne pouvons pas que définir
    pourquoi nous existons,
  41. nous devons définir comment
    nous allons faire des affaires et diriger.
  42. A nos yeux, cela doit être dans l'objectif
    de résoudre des crises imminentes :
  43. la crise climatique,
  44. la crise des inégalités
  45. et la crise de la confiance.
  46. Chez The B Team,
  47. nous avons fait de la durabilité,
    l'égalité et la responsabilité
  48. nos principes.
  49. BF : Pensez-vous que cette question
    de mission est de la poudre aux yeux --

  50. ils disent ce qu'ils pensent
    que les gens veulent entendre
  51. mais ne procèdent pas
    aux changements fondamentaux
  52. quand ils sont nécessaires ?
  53. HT : Beaucoup de gens le pensent

  54. et je pense que cette idée
    connaît un essor croissant.
  55. Je crois que le monde appelle
    à un leadership responsable
  56. et tout leader voulant
    être présent au XXIe siècle
  57. doit commencer à réfléchir
    de façon courageuse et holistique
  58. à comment faire partie de la solution
  59. au lieu de maquiller les choses.
  60. Il faut le faire pour de vrai.
  61. BF : Voyez-vous quelqu'un
    qui fait les choses

  62. d'une façon qui est, à votre avis,
    vraiment efficace
  63. et a une vraie portée à long terme ?
  64. HT : Heureusement, il y a
    quelques leaders formidables.

  65. Pour vous donner un exemple,
  66. Emmanuel Faber, qui est l'un
    des derniers membres de The B Team,
  67. il est le PDG de Danone,
  68. producteur de yaourt
    et entreprise alimentaire majeure --
  69. une entreprise mondiale.
  70. Il est si engagé pour la durabilité
  71. qu'il ne change pas seulement
    les méthodes de son entreprise,
  72. mais de la chaîne d'approvisionnement.
  73. Il est si engagé pour l'égalité
    qu'à son arrivée au poste de PDG,
  74. il a dit que la parité était importante,
  75. il a créé une équipe exécutive paritaire
  76. et a donné aux hommes et aux femmes
    le même congé parental.
  77. Il est si engagé pour la responsabilité
  78. qu'il a fait de ses opérations américaines
    une B Corporation.
  79. Vous ignorez peut-être ce que c'est,
  80. mais c'est une entreprise
    qui prend ses responsabilités
  81. pas que pour ses profits,
  82. mais pour ses effets
    sur les gens et la planète
  83. et rend un rapport transparent
    sur ses performances sur ces sujets.
  84. C'est la plus grande B Corp au monde.
  85. Pour moi, c'est un leadership
    courageux et holistique
  86. et c'est vraiment la vision
    que nous devons avoir.
  87. BF : Est-ce « Retour vers le futur » ?

  88. Quand je pense à des entreprises --
  89. Anheuser-Busch vient à l'esprit
    aux États-Unis --
  90. une entreprise centenaire
    qui a investi dans sa communauté,
  91. qui offrait un salaire décent,
  92. avant de finir par perdre
    et par être vendue.
  93. Sommes-nous à la recherche d'entreprises
  94. qui sont des citoyennes
    mondiales et communautaires
  95. ou cela n'est-il plus utile ?
  96. HT : Vous pouvez le faire,
    car il est risqué

  97. de continuer sans faire ce qu'il faut.
  98. Vous ne pouvez pas attirer
    les bons talents, des clients
  99. et, de plus en plus, de capitaux.
  100. Vous pourriez le faire
    du fait des risques,
  101. pour l'opportunité commerciale,
  102. car c'est là qu'est la croissance,
  103. c'est pourquoi de nombreux leaders
    font ce qu'il faut.
  104. Mais en fin de compte,
  105. nous devons nous demander :
  106. « Pour qui prenons-nous
    nos responsabilités ? »
  107. Si c'est la génération suivante,
  108. je ne sais pas qui.
  109. Je veux juste être très claire,

  110. car nous avons tendance
    à voir le leadership
  111. comme seulement ceux
    dans des positions de pouvoir.
  112. Pour moi, le leadership,
    ce n'est pas du tout cela.
  113. Il y a un leader en chacun d'entre nous

  114. et notre travail le plus important
    dans la vie est de libérer ce leader.
  115. Je crois que l'un des meilleurs
    exemples que nous avons
  116. de quelqu'un qui n'a pas --
  117. personne ne lui a donné de pouvoir --
  118. est une fille de 16 ans
    appelée Greta Thunberg.
  119. Elle vient de Suède
  120. et, il y a quelques années,
    elle est devenue --
  121. elle a le syndrome d'Asperger
  122. et s'est prise de passion
    pour la crise climatique --
  123. elle a tout appris à ce sujet.
  124. Face aux preuves,
  125. elle a été si déçue par ses dirigeants
  126. qu'elle a commencé à manifester
    devant le parlement suédois.
  127. Elle a maintenant lancé
    un mouvement mondial
  128. et des centaines et milliers
    d'élèves sont dans les rues
  129. à demander que nous soyons tenus
    pour responsables de leur avenir.
  130. Personne ne lui a donné cette autorité-là.
  131. Elle parle maintenant
    aux leaders mondiaux, aux chefs d’État,
  132. et a une vraie influence sur le monde.
  133. Quand nous pensons au leadership,
    je pense vraiment

  134. qu'il ne peut pas être défini
    par ces positions de pouvoir
  135. même si elles ont des responsabilités
    disproportionnellement importantes.
  136. Mais nous devons tous nous demander :
  137. « Que fais-je ? »
  138. « Quelle est ma contribution ? »
  139. Nous devons libérer ce leader en nous
  140. et commencer à avoir l'influence positive
  141. à laquelle le monde nous appelle.
  142. BF : Mais nous avons
    un leadership si hiérarchique.

  143. Je comprends ce que vous dites --
  144. c'est bien de libérer le leader en nous --
  145. mais dans ces entreprises,
  146. c'est en vérité extrêmement hiérarchique.
  147. Que peuvent faire les entreprises
  148. pour créer des relations
    moins verticales et plus horizontales ?
  149. HT : Je crois fermement
    et je suis passionnée

  150. par la réduction
    des différences entre les genres
  151. et je crois qu'un leadership paritaire
    est la voie à suivre
  152. afin d'accueillir un style de leadership
    que l'on a démontré être plus efficace :
  153. lorsque les hommes
    et les femmes embrassent
  154. des valeurs masculines et féminines.
  155. C'est prouvé dans le recherche
  156. que c'est le style de leadership
    le plus efficace.
  157. Mais je pense de plus en plus
    à la réduction du fossé générationnel,
  158. car regardez ces jeunes enfants
    dans les rues à travers le monde --
  159. ils nous demandent de diriger.
  160. Kofi Annan disait : « Vous n'êtes
    jamais trop jeune pour diriger. »
  161. Puis il ajoutait :
  162. « Ou trop vieux pour apprendre. »
  163. Nous sommes entrés dans cette ère
  164. où nous avons besoin de la sagesse
    de ceux ayant de l'expérience,
  165. mais nous avons besoin
  166. que les natifs du numérique
    de la nouvelle génération
  167. servent de co-mentors ou de mentors
    tout autant que nous pouvons les aider
  168. avec la sagesse des personnes plus âgées.
  169. C'est une nouvelle réalité
  170. et ces anciennes visions
    hiérarchiques des choses
  171. sont de plus en plus sous pression
    dans cette réalité.
  172. BF : Vous avez appelé cela
    le syndrome de l'arrogance.

  173. Pouvez-vous en parler ?
  174. HT : Je pense que l'arrogance
    est notre cancer dans le leadership.

  175. C'est quand les leaders
    pensent tout savoir,
  176. pouvoir tout faire,
    avoir toutes les réponses
  177. et ne pensent pas
    avoir besoin de s'entourer
  178. de gens qui les rendront meilleurs,
  179. ce qui, pour moi, dans certains cas,
    serait plus de femmes, de jeunes,
  180. de personnes différentes
    ayant des opinions différentes.
  181. Le syndrome de l'arrogance
    est encore si présent dans le leadership
  182. et nous en connaissons des exemples,
  183. inutile de les nommer.
    Le problème est que --
  184. (Rires)

  185. Nous les connaissons --
    à travers le monde,

  186. pas uniquement dans ce pays.
  187. Mais ce genre de leadership
    ne libère pas les leaders chez les autres.

  188. Aucune personne seule
  189. et aucun secteur n'a les solutions
    que nous devons trouver --
  190. la créativité
    et la collaboration nécessaires.
  191. Le leadership audacieux et courageux
    nécessaire pour trouver des solutions
  192. qui transcendent les gouvernements,
    le secteur privé, la société civile,
  193. les jeunes, les aînés,
  194. les gens de tous les milieux
    se réunissant, c'est la façon
  195. de résoudre les problèmes
    qui sont devant nous.
  196. BF : Voyez-vous ce genre de leadership
    comme étant ascendant

  197. ou descendant
  198. ou pensez-vous qu'une crise va nous forcer
    à réexaminer tout cela ?
  199. HT : Étant quelqu'un qui a connu
    la crise financière la plus célèbre

  200. dans mon pays, l'Islande,
  201. j'espère que ce ne sera pas nécessaire
    pour apprendre ou nous réveiller.
  202. Mais je pense que nous ne pouvons pas
    choisir une approche ou l'autre.
  203. Nous devons transformer
    notre façon de diriger --
  204. depuis le haut, les conseils
    d'administration, les PDG --
  205. nous devons transformer cela,
  206. mais de plus en plus,
    nous transformerons cela,
  207. car nous avons ces mouvements
    sociaux venant du bas
  208. et traversant la société.
  209. Les solutions existent.
  210. La seule chose qui manque,
    c'est la volonté.
  211. Si nous trouvons tous une façon
    d'assumer notre conscience morale

  212. pour découvrir pourquoi nous existons
    et comment nous allons diriger,
  213. si nous assumons tout autant
    le courage et l'humilité,
  214. chacun d'entre nous
    peut faire partie de cette décennie
  215. où nous pouvons considérablement
    transformer le monde où nous vivons,
  216. le rendre juste,
  217. qu'il s'agisse de l'humanité
    et pas seulement des marchés financiers.
  218. BF : Je parie qu'il y a beaucoup de gens
    qui ont des questions pour vous

  219. et nous avons quelques minutes.
  220. Y a-t-il quelqu'un qui aimerait
    poser une question à Halla ?
  221. Public : Bonjour, je m'appelle Cheryl.

  222. J'aspire à être leader
  223. et j'ai une question sur comment diriger
    quand vous n'avez aucune influence.
  224. Si je suis qu'une analyste
  225. et que je veux parler à la direction
  226. d'un changement qui, à mon avis,
    affecterait toute l'entreprise,
  227. comment est-ce que
    je les fais changer d'avis
  228. quand ils ont l'impression
    que leurs relations sont établies,
  229. que leur façon de faire
    des affaires est établie ?
  230. Comment changer les opinions
    en n'ayant pas d'influence ?
  231. HT : Merci beaucoup
    pour cette question fantastique.

  232. Parfois, les gens haut placés
    n'écoutent pas,
  233. mais il est intéressant
  234. qu'avec le peu de confiance
    que nous avons dans la société,
  235. la plus grande confiance
  236. est entre l'employé et l'employeur,
  237. selon des recherches récentes.
  238. Je pense que cette relation
    pourrait être la façon la plus efficace
  239. de transformer notre façon
    de faire les choses.
  240. Je commencerais par créer
    une coalition pour votre bonne idée.
  241. Je ne connais pas un seul leader
    qui n'écouterait pas les inquiétudes
  242. que beaucoup de ses employés ont.
  243. Je vais vous donner un exemple
    d'un autre leader de B Team,

  244. Marc Benioff, le PDG de Salesforce.
  245. Il a parlé très ouvertement
    du sans-abrisme à San Francisco,
  246. des droits LGBTQI
  247. et de toutes les choses qu'il défend,
  248. il le fait car cela importe
    à ses employés.
  249. Ne pensez jamais ne pas avoir de pouvoir
  250. en n'étant pas
    dans une position de pouvoir.
  251. Trouvez un moyen de le ou la convaincre.
  252. Marc a été convaincu

  253. d'éliminer l'inégalité des revenus
    entre hommes et femmes
  254. par deux femmes
  255. qui travaillaient dans son organisation
  256. et qui lui ont dit :
    « Il y a une inégalité salariale. »
  257. Il ne l'a pas cru,
    a voulu voir les données.
  258. Il a été assez intelligent pour savoir
    qu'il devait y faire quelque chose
  259. et il a été l'un des premiers leaders
    de la tech à agir volontairement.
  260. Ne pensez jamais ne pas avoir de pouvoir,
  261. même si vous n'êtes pas
    dans une position de pouvoir,
  262. mais trouvez d'autres gens
    qui vous soutiendront
  263. et plaideront en la faveur de votre idée.
  264. BF : Merci.

  265. Quelqu'un d'autre ? Des questions ?
  266. Public : Je suis submergée de fascination

  267. par tout ce que vous dites, alors merci.
  268. Je voulais demander comment
    la diversité d'opinions, d'idées
  269. et de milieux
  270. a influencé votre compétence
    de leadership.
  271. A votre avis, quelle barricade
    limite l'inondation de diversité
  272. dans les entreprises
  273. et qu'est-ce qui pourrait faire
    changer les choses dans ce contexte,
  274. mais aussi diminuer le trop-plein
  275. de générations de gens
    restant à un même endroit ?
  276. A votre avis, quelle est
    la prochaine étape
  277. pour briser plusieurs
    de ces plafonds de verre ?
  278. BF : Nous allons faire un Salon
    sur cette question seulement.

  279. (Rires)

  280. HT : Bien dit Bryn,
    mais je vais essayer d'aborder cela.

  281. Ma vision du genre, c'est un spectre --
  282. les hommes également ont un genre.
  283. Nous l'oublions parfois.
  284. (Rires)

  285. Nous l'oublions parfois.

  286. J'ai joué une femme très masculine
    au début de ma carrière,
  287. car c'étaient les règles du jeu.
  288. J'ai connu quelques succès,
  289. mais heureusement,
    je suis arrivée à un point
  290. où j'ai également accepté
    mon côté féminin.
  291. Je dirais que les meilleurs leaders
    acceptent les deux,
  292. les femmes et les hommes.
  293. Mais je vois également le genre
  294. comme l'un des leviers les plus efficaces
    pour changer les valeurs de notre culture.
  295. Je suis passionnée
    par les femmes dans le leadership
  296. et je crois qu'un équilibre
    est nécessaire,
  297. car, actuellement, notre définition
    du succès est incroyablement masculine.
  298. Il s'agit uniquement de profit financier
    ou de croissance économique
  299. et nous avons besoin
    de plus que de l'argent.
  300. Nous avons besoin de bien-être :
  301. le bien-être des gens
  302. et il n'y a pas d'avenir au-delà
    du bien-être de notre planète.
  303. Je pense que le genre pourrait être
    un des leviers les plus efficaces
  304. pour nous aider à transformer
    nos systèmes économiques et sociaux
  305. et les rendre plus accueillants.
  306. La réponse à la dernière partie --

  307. c'est compliqué, mais je vais
    essayer de donner une réponse courte.
  308. Je crois que la façon dont le talent
    et la consommation changent
  309. vont de plus en plus faire
    que les entreprises
  310. vont chercher à ajouter
    de la différence dans leur leadership,
  311. car l'uniformité ne fonctionne pas --
  312. BF : Et la différence
    est un super-pouvoir.

  313. HT : C'est un super-pouvoir.

  314. BF : Merci beaucoup,

  315. Halla, merci beaucoup, j'aurais aimé
    passer la journée à vous parler.
  316. (Applaudissements)

  317. HT : Merci.

  318. (Applaudissements)