Kako motivacija može popraviti javne sisteme

Kako popraviti loše javne sisteme? Podstaknete takmičarski duh ljudi. U govoru o tome kako ljude motivisati na promene, strateg javnog sektora Abišek Gopalka govori o tome kako je pomogao da se poboljša zdravstveni sistem Radžastana, države u Indiji koja je dom više od 80 miliona ljudi, koristeći moć transparentnosti i javne odgovornosti. „Motivacija se ne javlja tek tako,“ kaže Gopalka. „Nešto mora da se promeni da bi vas nateralo da vam bude stalo.“

Hajde na trenutak

zamislite da ste vođa neke zemlje.

I recimo da je jedan
od vaših najvećih prioriteta

da svojim građanima pružite
visokokvalitetnu zdravstvenu zaštitu.

Kako biste to uradili?

Da li biste izgradili više bolnica?

Otvorili više medicinskih fakulteta?

Ulagali u kliničke inovacije?

Ali šta ako je zdravstveni sistem
u vašoj zemlji suštinski poremećen?

Bilo da se radi o odsustvu lekara,

nedostatku lekova
ili lošem kvalitetu nege.

Odakle biste počeli?

Ja sam konsultant u menadžmentu,

i protekle tri godine

radim na projektu

poboljšanja sistema
javnog zdravlja u Radžastanu,

državi u Indiji.

Za vreme trajanja ovog projekta,

otkrili smo nešto vrlo značajno.

Veći broj doktora, bolje ustanove,
kliničke inovacije -

sve to je bitno.

Ali ništa se ne menja
bez jednog ključnog sastojka.

Motivacije.

Ali motivacija je nezgodna stvar.

Ako ste predvodili tim, odgajali dete
ili pokušali da promenite ličnu naviku,

znate da se motivacija ne javlja tek tako.

Nešto mora da se promeni
da bi vas nateralo da vam bude stalo.

A ako postoji nešto
do čega je nama ljudima stalo,

to je urođena želja
da zablistamo pred društvom.

Zato smo upravo to uradili.

Rešili smo da se fokusiramo na građane:

ljude kojima je sistem
prvenstveno namenjen da služi.

Danas bih hteo da vam ispričam

kako je Radžastan drastično transformisao
svoj sistem javnog zdravlja

tako što je iskoristio građane
da podstakne motivaciju.

Danas je Radžastan
jedna od najvećih država Indije,

sa populacijom od skoro 80 miliona.

To je više nego u Ujedinjenom Kraljevstvu.

Ali tu verovatno svaka sličnost prestaje.

Godine 2016, kada su moj tim pozvali

da počne da radi na sistemu
javnog zdravlja u Radžastanu,

našli smo ga u stanju krize.

Na primer, stopa neonatalnog mortaliteta -

to je broj novorođenčadi koja umre
pre nego što napuni mesec dana -

bila je 10 puta veća nego u UK.

Nije ni čudo što su građani govorili:

„Hej, neću da idem
u zdravstvenu ustanovu.“

U Indiji, ako biste hteli da odete
kod lekara u ustanovi javnog zdravlja,

išli biste u „PZC“
ili „primarni zdravstveni centar“.

Predviđeno je da najmanje 40 pacijenata
svakoga dana dolazi u PZC.

Ali u Radžastanu
samo jedan od četiri PZC-a

primi taj minimalni broj pacijenata.

Drugim rečima, ljudi
su izgubili veru u sistem.

Kada smo zašli dublje,

shvatili smo da je nedostatak
odgovornosti u srži svega toga.

Zamislite ovo.

Sudha, nadničarka,

shvata da njena godinu dana stara ćerka

boluje od uznapredovale dizenterije.

Zato reši da uzme slobodan dan.

To je gubitak od oko 350 rupija
ili pet dolara.

Podiže ćerku u naručje

i pešači pet kilometara do državnog PZC-a.

Ali doktor nije tamo.

Zato ona ponovo uzima slobodan dan

i vraća se u PZC.

Ovoga puta je doktor tu,

ali joj farmaceut saopštava

da je nestalo besplatnih lekova
na koje ona ima pravo,

jer su zaboravili da ih naruče na vreme.

Tako ona sada juri
u privatni medicinski centar,

i dok žuri tamo

i gleda kako se stanje njene ćerke
pogoršava sa svakim satom,

ne može da se ne zapita

da li je trebalo da odmah ode
u privatni medicinski centar

i plati 350 rupija za pregled i lekove.

Niko ne snosi odgovornost
za ovaj neverovatan neuspeh sistema.

A to Sudhi oduzima vreme i novac
i povređuje je.

To je prosto moralo da se popravi.

Kao svi dobri konsultanti,

odlučili smo da prikazi
zasnovani na podacima

moraju biti odgovor
za poboljšanje odgovornosti.

Tako smo napravili
sofisticirane table učinka

kako bi inspekcijski sastanci
odeljenja za zdravlje

postali mnogo efikasniji.

Ali ništa se nije promenilo.

Rasprava za raspravom,

sastanak za sastankom,

ništa se nije menjalo.

Tada mi je sinulo.

Vidite, javnim sistemima

se oduvek upravljalo
kroz unutrašnje mehanizme

kao što su inspekcijski sastanci.

Vremenom,

njihova odgovornost
prema građanima je oslabila.

Pa zašto ne bismo vratili
građane u jednačinu,

možda pomoću obećanja građanima?

Zar to ne bi moglo da pokrene motivaciju?

Počeli smo nečim što volim
da zovem strategijom kafića.

Verovatno ste videli
neki od ovih znakova u kafiću

koji kaže:

„Ako ne dobijete račun,
kafa je besplatna.“

Sada kasir nema izbora

nego da vam svaki put da račun.

Uzeli smo tu strategiju
i primenili je na Radžastan.

Radili smo sa vladom

na programu oživljavanja
300 PZC-a širom zemlje,

i rekli smo im da po zidu nacrtaju
vrlo jasna obećanja građanima.

„Uveravamo vas da će vas doktor
primiti svaki put.“

„Uveravamo vas da ćete svaki put
dobiti svoje besplatne lekove.“

„Uveravamo vas

da ćete svaki put dobiti
besplatno dijagnostikovanje.“

I najzad, radili smo
sa izabranim predstavnicima

na pokretanju tih oživljenih PZC-a,

a oni su pred zajednicom
iznosili obećanja građanima

uz mnogo pompe.

Sada je obećanje stajalo na otvorenom.

Neuspeh bi bio sramotan.

Sistem je morao da počne
da ispunjava obećanja.

I tako je i bilo.

Doktori su bili više dostupni,

lekovi su bili pri ruci,

i, kao rezultat toga,

broj poseta pacijenata se povećao
za 20 procenata za manje od jedne godine.

Sistem javnog zdravlja
bio je ponovo u akciji.

Ali još je ostalo preći dug put.

Sprovesti promene nije tako lako.

Jedan ogorčeni doktor mi je jednom rekao:

„Zaista želim da transformišem
zdravstvenu zaštitu majki u zajednici,

ali prosto nemam dovoljno
medicinskih sestara.“

Resurse kao što su medicinske sestre

zapravo kontrolišu
administrativni službenici

kojima doktori podnose izveštaj.

I mada su lekari sada bili motivisani,

administrativni službenici jednostavno
nisu bili dovoljno motivisani

da pomognu doktorima.

Ovde je šef odeljenja za javno zdravlje,

gđica Vinu Gupta,
došla na briljantnu ideju.

Mesečno rangiranje svih okruga.

A to rangiranje bi procenjivalo
učinak svakog okruga

vezan za svako veće oboljenje

i svaku veću proceduru.

Ali evo šta je najbolji deo.

Rangiranja su javno objavljivana.

Okačili smo rangiranja na veb-sajt,

stavili ih na društvene mreže,

i za tren oka su se angažovali mediji

sa novinskim člancima
o tome kojim okruzima ide dobro,

a kojima ne.

Nismo samo hteli da rangiranja

utiču na okruge sa najboljim
i najgorim učinkom.

Želeli smo da rangiranja
motivišu svaki okrug.

Zato smo preuzeli inspiraciju
od fudbalskih liga

i napravili sistem
rangiranja sa tri nivoa,

pri čemu biste svakog kvartala,

ako se smanji učinak okruga,

mogli da padnete na niži nivo.

Ali ako se učinak okruga poboljša,

možete biti unapređeni u premijer ligu.

Rangiranja su ostvarila veliki uspeh.

Stvorila su ogromno uzbuđenje,

a okruzi su počeli da se međusobno nadmeću
kako bi se utvrdili kao uzorni primeri.

To je zapravo vrlo jednostavno,
ako razmislite o tome.

Ako podatke o učinku
pregleda samo vaš menadžer

u internim uslovima,

to jednostavno ne motiviše dovoljno.

Ali ako su podaci o tome predstavljeni

na otvorenom, tako da zajednica
može da ih vidi,

stvari su sasvim drugačije.

To oslobađa takmičarski duh

koji je urođen svima nama.

Kada spojite ta dva,

strategiju kafića i javno nadmetanje,

dobili ste sistem javnog zdravlja

koji je znatno motivisaniji
da poboljša zdravlje građana.

I sada kada imate
motivisaniji sistem zdravstva,

to zapravo postaje sistem
koji je mnogo spremniji da pruži podršku.

Jer sada postoji sila
koja navodi na podršku,

bilo da se radi o resursima,
podacima ili razvijanju veština.

Izneću jedan primer.

Jednom sam bio na okružnom
sastanku okruga Adžmer.

To je jedan od okruga
koji je brzo napredovao

na rang-listama.

Tu je bila grupa strastvenih doktora

koji su razmatrali ideje
o tome kako da bolje podrže svoje timove.

Jedan od lekara je dokvalifikovao
zdravstvene radnike

da bi rešio problem
nedostatka medicinskih sestara.

Drugi doktor je koristio Votsap
na kreativne načine

da bi delio informacije
i ideje sa svojim radnicima.

Na primer,

gde su deca koja su
propustila vakcinaciju?

I kako ubediti majke

da dovedu decu na vakcinisanje?

A pošto su njihovi timovi
sada bili značajno motivisani,

prosto su jedva dočekali podršku,

jer su hteli da postignu što više.

Lošim sistemima svakako treba
više resursa i alata.

Ali to neće imati mnogo uticaja

ako se najpre ne pozabavite
problemom motivacije.

Kada plima motivacije počne da se menja,

tada zgrćete pravi dobitak
od resursa i alata.

Ali i dalje nisam odgovorio
na ključno pitanje.

Šta se dogodilo sa učinkom
sistema javnog zdravstva u Radžastanu?

Godine 2016, kada smo počeli sa radom,

vlada Indije i Svetska banka

prikazali su indeks javnog zdravlja.

Radžastan je bio na 20. mestu
od 21 velike države.

Ali 2018. godine,

kada je objavljena sledeća rang-lista,

Radžastan je pokazao
jedno od najboljih poboljšanja

među svim većim državama u Indiji,

skočivši za četiri mesta.

Na primer, pokazao je
jedno od najvećih smanjenja

neonatalnog mortaliteta,

pri čemu se svake godine spasi
dodatnih 3 000 novorođenčadi.

Transformacije u javnom zdravstvu
obično traju dugo, čak decenijama.

Ali ovaj pristup je ostvario rezultate

za dve godine.

A evo najboljeg dela.

U ovome što smo naučili nema ničeg
što posebno važi samo za Radžastan.

Zapravo, ovaj pristup korišćenja građana
za pokretanje motivacije

nije čak ni ograničen
na sisteme javnog zdravlja.

Iskreno verujem da,
ako postoji neki javni sistem,

u bilo kojoj zemlji,

koji je u stanju inercije,

moramo uvesti motivaciju.

A sjajan način za pokretanje motivacije

jeste povećanje
transparentnosti za građane.

To možemo primeniti u obrazovanju,
sanitarnim merama,

pa čak i sa političkim predstavnicima.

Državne škole se mogu javno takmičiti
na osnovu upisa učenika.

Veći i manji gradovi
to mogu na osnovu čistoće.

A političari na osnovu rezultata

koji tačno pokazuju
kako poboljšavaju živote građana.

Mnogo je loših sistema u svetu.

Moramo im vratiti motivaciju.

Građani čekaju.

Moramo nešto preduzeti danas.

Mnogo vam hvala.

(Aplauz)