Albanian subtitles

← Si mundet motivimi t'i rregullojë sistemet publike

Get Embed Code
25 Languages

Showing Revision 8 created 04/16/2020 by Helena Bedalli.

  1. Merreni një minutë
  2. dhe mendoni për veten tuaj
    si lider i një vendi.
  3. Dhe të themi se një nga prioritetet
    e juaja më të mëdha
  4. është t'ju siguroni qytetarëve tuaj
    kujdes shëndetësor me kualitet të lartë.
  5. Si do ta bënit këtë?
  6. Do të ndërtonit më shumë spitale?
  7. Do të hapnit më shumë kolegje
    të mjekësisë?
  8. Do të investonit për inovacione klinike?
  9. Por çfarë nëse sistemi shëndetsor i vendit
    është prishur rrënjësisht?
  10. Edhe nëse është nga mosinteresimi
    i mjekut,
  11. mungesa e barërave apo kualiteti i ulët
    i kujdesit.
  12. Ku do t'ja fillonit atëherë?
  13. Unë jam konsulent menaxhimi,

  14. dhe për tre vitet e fundit,
  15. kam qenë duke punuar në një projekt
  16. për ta përmirësuar kujdesin e sistemit të
    shëndetit publik të Rajasthanit,
  17. një shtet në Indi.
  18. Dhe gjatë rrjedhës së projektit,
  19. ne gjetëm diçka të thellë.
  20. Më shumë mjekë, pajisje më të mira,
    inovacion klinik --
  21. të gjitha janë të rëndësishme.
  22. Por, asgjë nuk ndryshon pa një
    përbërës kryesor.
  23. Motivimin.
  24. Por motivimi është një gjë e ndërlikuar.
  25. Nëse keni drejtuar një ekip, rritni fëmijë
    apo ke provuar ta ndryshosh një gjest,
  26. e dini që motivimi nuk shfaqet
    thjesht ashtu.
  27. Diçka duhet të ndryshojë që të të
    bëjë të kesh interesim.
  28. Dhe nëse ka diçka për të cilën të gjithë
    njerëzit kemi interesim,
  29. është një dëshirë e natyrshme për
    të shkëlqyer para të tjerëve.
  30. Pra, kjo është fiks ajo çka kemi bërë.
  31. Ne vendosëm të fokusohemi te qytetarët:

  32. njerëzit që sistemi ka qenë i supozuar
    t'ju shërbejë në radhë të parë.
  33. Dhe sot, do të doja t'ju tregoja
  34. si Rajasthani ka transformuar sistemin e
    shëndetit publik në mënyre dramatike
  35. duke përdorur qytetarët për ta
    aktivizuar motivimin.
  36. Tani, Rajasthani është një nga shtetet
    më të mëdha të Indisë,
  37. me popullsi gati 80 milion.
  38. Kjo është më e madhe se Britania e Madhe.
  39. Por, ngjashmëritë përfundojnë këtu.
  40. Në 2016, kur ekipi im është ftuar
  41. të punojë me sistemin e shëndetit publik
    të Rajasthanit,
  42. ne e gjetëm atë në gjendje kritike.
  43. Për shembull, shkalla e vdekshmërisë të
    të posalindurve --

  44. ky është numri i të posalindurve që vdesin
    pa e bërë një muaj --
  45. ishte 10 herë më i lartë se në
    Britaninë e Madhe.
  46. Nuk është çudi qe qytetarët po thonin,
  47. "Hej, nuk dua të shkoj në një qendër
    shëndetësore publike."
  48. Në Indi, nëse do të shkosh te një mjek,
    në një qendër publike,
  49. do të shkoje në "QPSh,"
    apo "qendër primare shëndetësore."
  50. Dhe të paktën 40 pacientë pritet të
    shkojnë në QPSh brenda dite.
  51. Por në Rajasthan, vetëm një
    nga katër QPSh
  52. po i vizitonte minimumi kaq pacientë.
  53. Thënë ndryshe, njerëzit kishin humbur
    besimin në sistem.
  54. Kur gjurmuam më thellë,
  55. e kuptuam që mungesa e e mbajtjes së
    përgjegjësive ishte themeli i kësaj.
  56. Imagjinoni këtë.

  57. Sudha, që paguhej me pagë ditore,
  58. e kupton që vajza e saj një vjeçare
  59. vuan nga një dizenteri
    të pakontrollueshme.
  60. Kështu ajo vendos ta marrë një ditë
    pushim.
  61. I bie të humb 350 rupi apo pesë dollar.
  62. Dhe merr vajzën në krah
  63. dhe ecën për pesë kilometra deri te
    QPSh shtetërore.
  64. Por mjeku nuk është aty.
  65. Kështu merr edhe ditën tjetër pushim,
    përsëri,
  66. dhe kthehet në QPSh.
  67. Këtë herë, mjeku është aty,
  68. por farmacisti i thotë
  69. që barërat falas që i janë shkruar asaj
    janë harxhuar,
  70. sepse kanë harruar t'i riporosisin
    në kohë.
  71. Dhe tani, ajo vrapon për te qendra private
    e mjekësisë,
  72. dhe teksa shkon,
  73. duke shikuar gjendjen e vajzës tek
    përkeqsohet për çdo orë,
  74. nuk mundet pa menduar
  75. se a është dashur të shkonte
    te qendra private
  76. në radhë të parë
  77. dhe të paguante 350 rupi për konsultim
    dhe barëra.
  78. Askush nuk mban përgjegjësi për këtë
    dështim të pabesueshëm të sistemit.
  79. Duke i kushtuar kohë, para dhe
    dhimbje të zemrës Sudhas.
  80. Dhe kjo është diçka që duhet rregulluar.
  81. Tani, si gjithë konsulentët e mirë,

  82. ne vendosëm që të dhënat e mbledhura
    të analizuara
  83. duhet të ishin përgjigjia
    e rritjes së përgjegjësisë.
  84. Pra, ne kemi krijuar këto tabela
    ekstravagante të performancave
  85. për të na ndihmuar në bërjen e takimeve
    shqyrtuese
  86. të departamentit shëndetësor më efektive.
  87. Por asgjë nuk ndryshoi.
  88. Diskutim pas diskutimi,
  89. mbledhje pas mbledhje,
  90. asgjë nuk ndryshoi.
  91. Dhe atë moment më goditi mua.

  92. Shikoni, sistemet publike
  93. gjithmonë kanë qenë të qeverisura
    përmes mekanizmave të brendshëm,
  94. si takimet e rishikimeve.
  95. Dhe me kalimin e kohës,
  96. përgjegjësia e tyre ndaj qytetarëve
    është dobësuar.
  97. Pra, pse të mos e kthejmë qytetarin
    përsëri në ekuacion,
  98. ndoshta duke përdorur premtimet
    e qytetarëve?
  99. A nuk mundet kjo ta aktivizojë motivimin?
  100. Ne filluam me atë që mua më pëlqen ta quaj
    strategjia e kafenesë.
  101. Ju sigurisht keni parë një shenjë
    të tillë në kafene,
  102. që thotë,
  103. "Nëse nuk ju jepet fatura,
    kafeja është falas."
  104. Tani, kamarieri nuk ka opsion tjetër
  105. pos të ju jap faturën çdo herë.
  106. Pra, ne e morëm këtë strategji
    dhe e aplikuam në Rajasthan.

  107. Ne punuam me qeverinë
  108. në një program për t'i ringjallur
    300 QPSh nëpër shtet,
  109. dhe ne i kemi bërë ata t'i ngjyrosin qartë
    premtimet e qytetarëve përgjatë murit.
  110. "Ne ju sigurojmë që do të keni një
    mjek në çdo kohë."
  111. "Ne ju sigurojmë që do t'i merrni barërat
    falas në çdo kohë."
  112. "Ne ju sigurojmë
  113. që ju do të diagnostikoheni falas
    në çdo kohë."
  114. Dhe më në fund, ne punuam
    me përfaqësuesit e zgjedhur
  115. për të nisur ringjalljen e QPSh-ve,
  116. që i ndanë premtimet e qytetarëve
    me komunitetin
  117. me shumë fanfarë.
  118. Tani, premtimi ishte atje i hapur.
  119. Dështimi do të ishte i turpshëm.
  120. Sistemi duhet të fillonte të jepte.
  121. Dhe ata e bënë atë.
  122. Disponueshmëria e mjekëve u rrit,
  123. barërat erdhën në dorë,
  124. dhe si rezultat,
  125. vizitat e pacientëve u rritën për 20
    përqind në më pak se një vit.
  126. Sistemi shëndetësor publik
    po kthehej në biznes.
  127. Por kishte ende një rrugë të gjatë për
    ta bërë.

  128. Ndryshimi nuk është i lehtë.
  129. Një mjek i inatosur njëherë më tha,
  130. "Me të vërtetë dua ta tranformoj
    shëndetin e nënave në vendin tim,
  131. por nuk kam mjaftueshëm infermierë."
  132. Tani, burimet si infermierët
  133. kontrollohen nga zyrtarët administrativ
  134. te të cilët mjekët raportohen.
  135. Dhe kur mjekët ishin të motivuar,
  136. zyrtarët administrativ thjesht
    nuk ishin mjaftueshëm të motivuar
  137. për t'i ndihmuar mjekët.
  138. Në këtë moment kreu i departamentit
    të shëndetësisë

  139. Znj. Veenu Gupta, pati një ide briliante.
  140. Një rangim mujor të të gjitha rajoneve.
  141. Dhe ky rangim do të vlerësonte
    performancën e çdo rajoni
  142. në secilën sëmundje madhore
  143. dhe në secilën procedurë madhore.
  144. Por ja ku është pjesa më e mirë.
  145. Ne e bëmë rangimin publik.
  146. E vendosëm rangimin në faqe të internetit,
  147. e vendosëm në rrjete sociale,
  148. dhe pa e pritur fare,
    mediat u përfshinë,
  149. me artikuj në gazeta duke treguar
    cilat rajone ishin duke bërë mirë
  150. dhe cilat jo.
  151. Dhe ne nuk donim që rangimet vetëm të
  152. ndikonin në performancën më të mirë
    dhe më të keqe të rajoneve.
  153. Ne donim që rangimet ta motivonin
    çdo rajon.
  154. Pra, ne morrëm inspirim nga
    ligat e futbollit,
  155. dhe krijuam sistem rangimi tre-nivelsh,
  156. me ç'rast çdo tre mujor,
  157. nëse performanca e një rajoni do të binte,
  158. mund të binte në nivelin më të ulët.
  159. Por, nëse performanca e rajonit
    do të rritej,
  160. mund të ngritej në pozitën më të lartë.
  161. Rangimet ishin një sukses i madh.

  162. Krijoi një entuziazëm të llahtarshëm
  163. dhe rajonet filluan të bëheshin rival me
    njëri tjetrin që të njiheshin si shembuj.
  164. Është shumë e thjeshtë,
    nëse mendon për këtë.
  165. Nëse të dhënat për performancën
    mbikqyren vetë nga menaxheri juaj
  166. në mjedise të brendshme,
  167. thjesht nuk është mjaftueshëm motivuese.
  168. Por nëse të dhënat janë atje,
  169. të hapura, në sytë e komunitetit,
  170. është krejt tjetër çështje.
  171. Që hap një shpirt konkurrues
  172. që është i natyrshëm
    për secilin prej nesh.
  173. Pra tani, kur i vendos bashkë këto
    të dyja,
  174. strategjia e kafenesë
    dhe garat publike,
  175. tani keni pasur një sistem shëndetësor
    publik
  176. i cili ka qenë dallueshëm më i motivuar
    që ta rrisë shëndetin e qytetarëve.
  177. Dhe tani që keni një sistem shëndetësor
    më të motivuar,
  178. është një sistem shumë
    më i gatshëm për mbështetje.
  179. Sepse tani, është një tërheqje,
    për mbështetjen,
  180. qofshin burimet, të dhënat
    apo të ndërtuarit e aftësive.
  181. Më lejoni të ndaj një shembull.

  182. Kam qenë një herë në një mbledhje rajoni
    në rajonin e Ajmer.
  183. Ky ishte njëri nga rajonet
    që po ngrihej shpejt
  184. në rangime.
  185. Dhe aty ishin një grup i
    mjekëve pasionantë
  186. që po diskutonin ide se si t'i
    mbështetnin më mirë ekipet e tyre.
  187. Njëri nga mjekët i kishte aftësuar
    më shumë punonjësit e shëndetit
  188. për të kapur problemin e mungesës
    së infermierëve.
  189. Një doktor po përdorte WhatsApp-in
    në mënyra kreative
  190. për të ndarë ide me punonjësit e tij
    më të mirë.
  191. Për shembull,
  192. ku janë fëmijët që kanë mungesë imuniteti?
  193. Dhe si t'i bindësh nënat e tyre
  194. që t'i sjellin fëmijët e tyre
    për imunizim?
  195. Dhe sepse ekipet e tyre
    ishin të motivuar dallueshëm tani,
  196. ata vetëm po e rrisnin mbështetjen,
  197. sepse tani ata donin të performonin
    mirë e më mirë.
  198. Sistemet e prishura shpesh kanë nevojë
    për më shumë burime dhe mjete.
  199. Por ato nuk do të kishin ndikim shumë
  200. nëse së pari nuk i adresohesh
    sfidës së motivimit.
  201. Sapo të zhvendoset batica e motivimit,
  202. atëherë burimet dhe mjetet
    tregojnë rezultat.
  203. Por ende nuk jam përgjigjur në një
    pyetje kryesore

  204. Çfarë ndodhi me performancën e shëndetit
    publik të Rajasthanit?
  205. Në 2016, kur puna jonë filloi,
  206. qeveria e Indisë dhe Banka Botërore
  207. dolën me një indeks të shëndetit publik.
  208. Rajasthan u rangua i 20-ti nga 21
    shtete të mëdha.
  209. Por në 2018,
  210. kur doli rangimi,
  211. Rajasthani shfaqi një nga ngritjet
    më të larta
  212. nga të gjitha shtetet e mëdha të Indisë,
  213. duke i kaluar katër pozicione.
  214. Për shembull, shfaqi një nga
    reduktimet më të mëdha
  215. në vdekshmërinë e të posalindurve,
  216. me shtim të 3,000 të posalindurve
    të ruajtur çdo vit.
  217. Zakonisht, transformimet e shëndetit
    publik marrin shumë kohë, edhe dekada.
  218. Por kjo rrugë ka dhënë rezultat
  219. në dy vite.
  220. Por ja ku është pjesa më e mirë.

  221. Nuk ka asgjë Rajasthan-specifike
    për atë se çfarë ne kemi mësuar.
  222. Në fakt, kjo rrugë e të përdorurit
    të qytetarëve për të aktivizuar motivimin
  223. nuk është as e kufizuar në
    sistemet shëndetësore publike.
  224. Unë sinqerisht besoj që
    nëse ka nodnjë sistem publik,
  225. në çfarëdo vendi,
  226. që është në amulli,
  227. atëherë ne duhet ta kthejmë motivimin.
  228. Dhe një mënyrë e shkëlqyer për ta
    aktivizuar motivimin
  229. është të rritet transparenca
    te qytetarët.
  230. Ne mund ta bëjmë këtë me edukim
  231. dhe higjienë publike madje edhe me
    përfaqësime politike.
  232. Shkollat qeveritare mund të garojnë
    publikisht me regjistrimin e studentëve.
  233. Qytetet dhe qytezat,
    në bazë të pastërtisë.
  234. Dhe politikanët në bazë
    të një fletnotimi
  235. të asaj se si janë duke i përparuar
    jetët e qytetarëve.
  236. Ka shumë sisteme të prishura në botë.

  237. Ne duhet t'ja u rikthejmë motivimin.
  238. Qytetarët po presin.
  239. Ne duhet të veprojmë sot.
  240. Ju falemnderit shumë.

  241. (Duartrokitje)