Russian subtitles

← Как мотивация может улучшить работу общественных институтов

Get Embed Code
24 Languages

Showing Revision 28 created 12/30/2019 by Anna Kotova.

  1. Представьте на минутку,
  2. что вы глава государства.
  3. Допустим, один из ваших
    основных приоритетов —
  4. это создание для ваших граждан
    достойной системы здравоохранения.
  5. Что для этого нужно?
  6. Строить больше больниц?
  7. Медицинских колледжей?
  8. Инвестировать в клинические исследования?
  9. Но что, если система здравоохранения
    полностью разрушена?
  10. Абсентеизм врачебного персонала,
  11. нехватка лекарств или плохое лечение.
  12. С чего вы начнёте?
  13. Я консультант по менеджменту,

  14. и последние три года
  15. работаю над проектом
  16. улучшения системы здравоохранения
    в Раджастхане,
  17. штате Индии.
  18. Работая над этим проектом,
  19. мы сделали удивительное открытие.
  20. Врачи, оборудование,
    медицинские инновации —
  21. это все важно.
  22. Но ничего не изменится
    без одной ключевой составляющей.
  23. Мотивации.
  24. Но мотивация — хитрая штука.
  25. Если вы руководили командой, воспитывали
    детей или пытались поменять свои привычки,
  26. вы знаете, что мотивация
    не появляется просто так.
  27. Должно что-то измениться в вас самих.
  28. Есть одна вещь, важная для всех:
  29. это естественное желание
    выделиться перед другими.
  30. Так что мы занялись именно этим.
  31. Мы решили сосредоточиться на гражданах,

  32. людях, которым система
    должна служить в первую очередь.
  33. И на сегодня, скажу я вам,
  34. медицина в Раджастхане
    изменилась радикально
  35. благодаря привлечению граждан
    к повышению мотивации.
  36. Сейчас Раджастхан — один
    из крупнейших штатов Индии,
  37. с населением около 80 миллионов.
  38. Это больше, чем Великобритания.
  39. Но на этом сходство с ней заканчивается.
  40. В 2016 году, когда моя команда
  41. начала работу с системой
    здравоохранения в Раджастхане,
  42. мы стали свидетелями кризиса.
  43. К примеру, смертность новорождённых,

  44. то есть число новорождённых, умерших
    ранее, чем им исполнился месяц,
  45. была в 10 раз выше, чем в Великобритании.
  46. Неудивительно, что граждане говорили:
  47. «Я не собираюсь обращаться к услугам
    государственной медицины».
  48. В Индии, если вы хотите обратиться к врачу
    в государственной поликлинике,
  49. вам придётся пойти в ЦПМС,
    центр первичной медицинской помощи.
  50. Обычно как минимум 40 пациентов
    ежедневно обращаются в ЦПМС.
  51. Но в Раджастхане
    только один из четырёх ЦПМС
  52. принимал этот минимум пациентов.
  53. Иными словами, люди утратили
    доверие к системе.
  54. Если посмотреть глубже,
  55. мы увидим, что в основе всего
    лежит безответственность.
  56. Представьте.

  57. Судха, наёмная работница,
  58. узнаёт, что её годовалая дочь
  59. больна дизентерией в острой форме.
  60. Она решает взять отгул.
  61. Она потеряет на этом
    350 рупий, или пять долларов.
  62. И она берёт дочь на руки
  63. и идёт пять километров
    в государственный ЦПМС.
  64. Но доктора нет на месте.
  65. Она снова берёт отгул
  66. и возвращается в ЦПМС.
  67. На этот раз доктор на месте,
  68. но фармацевт говорит ей,
  69. что бесплатные лекарства,
    которые ей положены, закончились,
  70. потому что они забыли вовремя их заказать.
  71. Так что она спешит в частную клинику,
  72. и пока она торопится туда,
  73. а состояние её дочери
    ухудшается с каждым часом,
  74. она не может не думать,
  75. что ей сразу следовало пойти
    в частную клинику
  76. и заплатить 350 рупий
    за консультацию и лекарства.
  77. Никто не несёт ответственности
    за такие масштабные сбои системы.
  78. Стоящие Судхе времени, денег
    и душевных страданий.
  79. И это то, что необходимо
    исправить в первую очередь.
  80. И мы, как профессиональные консультанты,

  81. решили сделать обзоры,
  82. которые позволят узнать,
    как повысить ответственность.
  83. Так что мы сделали эти красивые
    информационные панели,
  84. для того, чтобы встречи
    с министерством здравоохранения
  85. были более эффективными.
  86. Но ничего не изменилось.
  87. Разговор за разговором,
  88. совещание за совещанием,
  89. ничего не менялось.
  90. И тогда меня осенило.

  91. Понимаете, государственные системы
  92. всегда управляются внутренними механизмами
  93. вроде обзорных совещаний.
  94. И со временем
  95. их ответственность
    перед гражданами снижается.
  96. Так почему бы не дать гражданину
    место в этой системе, например,
  97. взяв на себя публичные обязательства?
  98. Не повысит ли это мотивацию?
  99. Мы начали с того, что я обычно называю
    стратегией кофейной лавки.
  100. Вы, возможно, видели в них
    одно из этих объявлений,
  101. где сказано:
  102. «Если вам не дали чек,
    получите кофе бесплатно».
  103. Так что у кассира нет выбора,
  104. кроме как каждый раз выдавать чек.
  105. Мы применили эту стратегию в Раджастхане.

  106. Мы разрабатывали с правительством
  107. программу по обновлению 300 ЦПМС в штате
  108. и предложили им чётко написать на стене
    свои обязательства перед гражданами.
  109. «Мы гарантируем, что доктор
    всегда будет на месте».
  110. «Мы гарантируем, что вы получите
    бесплатные лекарства».
  111. «Мы гарантируем,
  112. что вы получите бесплатную диагностику».
  113. И, наконец, мы работали
    с выборными представителями,
  114. чтобы запустить в работу обновлённые ЦПМС,
  115. которые озвучивали эти обещания
    перед обществом
  116. с большой помпой.
  117. Теперь эти обещания
    были публично обнародованы.
  118. Нарушить их значило бы потерять лицо.
  119. Системе пришлось включиться в работу
  120. и успешно её продолжать.
  121. Доступность врачей повысилась,
  122. лекарства поступали вовремя,
  123. и в итоге
  124. посещения повысились на 20%
    менее чем за год.
  125. Система здравоохранения
    заработала как следует.
  126. Но нужно было сделать ещё многое.

  127. Изменения не даются так легко.
  128. Один врач раздражённо сказал мне:
  129. «Я очень хочу работать
    над улучшением здоровья матерей,
  130. но мне элементарно не хватает медсестёр».
  131. Такие ресурсы, как медсёстры,
  132. на самом деле контролируются
    административными органами,
  133. которым врачи подотчётны.
  134. И хотя у врачей мотивация появилась,
  135. административные органы были
    всё ещё недостаточно мотивированы,
  136. чтобы помогать врачам.
  137. По этому поводу
    главе отдела здравоохранения

  138. Веену Гупта пришла блестящая идея.
  139. Ежемесячный рейтинг всех округов.
  140. И по этому рейтингу оценивается
    эффективность каждого округа
  141. в отношении основных заболеваний
  142. и основных процедур.
  143. Но вот что особенно прекрасно.
  144. Мы сделали рейтинги публичными.
  145. Мы разместили рейтинги на вебсайте,
  146. разместили рейтинги в социальных сетях
  147. и не успели оглянуться,
    как на сцену вышли СМИ
  148. с газетными статьями
    об округах, где дела идут хорошо
  149. и где не очень.
  150. И мы хотели не только оценить,
  151. какой из округов справляется лучше,
    а какой хуже.
  152. Мы использовали оценивание,
    чтобы мотивировать каждый округ.
  153. При этом мы вдохновились опытом
    футбольных лиг
  154. и создали трёхуровневую систему,
  155. где по итогам квартала,
  156. если показатели округа снижаются,
  157. он переходит в низшую лигу.
  158. Но если показатели округа повышаются,
  159. он может дойти до премьер-лиги.
  160. Рейтинги имели большой успех.

  161. Они породили огромное воодушевление,
  162. и округа начали соперничать друг с другом
    за звание образцовых.
  163. Это очень просто на самом деле,
    если задуматься.
  164. Если показатели успеха
    видит только ваш менеджер
  165. внутри компании,
  166. это не особо мотивирует.
  167. Но если эти данные вынесены наружу,
  168. доступны широкой публике,
  169. это совсем другое дело.
  170. Это пробуждает дух соперничества,
  171. который есть у каждого из нас.
  172. Итак, если объединить
  173. стратегию кофейной лавки
    и публичное соревнование,
  174. у вас будет публичная система медицины,
  175. значительно более мотивированная
    заботиться о здоровье граждан.
  176. И теперь, когда у вас есть
    более мотивированная медицина,
  177. она уже намного лучше
    подготовлена к получению дотаций.
  178. Потому что теперь есть
    стремление использовать их,
  179. в том числе ресурсы, информацию и навыки.
  180. Покажу вам один пример.

  181. Однажды я был
    на собрании округа в Аджмере.
  182. Это один из округов
    с быстро растущими показателями.
  183. Там была группа
    влюблённых в своё дело врачей,
  184. которые обсуждали,
    как лучше поддерживать свои команды.
  185. Один из врачей использовал персонал,
    прошедший повышение квалификации,
  186. для решения проблем нехватки медсестёр.
  187. Другой врач изобретательно
    использовал WhatsApp,
  188. чтобы делиться информацией и идеями
    со своими лучшими сотрудниками.
  189. К примеру,
  190. как обнаружить детей,
    которым не сделали прививки?
  191. И как убедить матерей
  192. вовремя отводить детей на прививки?
  193. И поскольку команды
    уже были достаточно мотивированы,
  194. они принимали поддержку с энтузиазмом,
  195. потому что хотели становиться
    всё лучше и лучше.
  196. Разрушенные системы, конечно, нуждаются
    в ресурсах и инструментах.
  197. Но поддержка не окажет особого влияния,
  198. если вы первым делом не поставите
    мотивирующую задачу.
  199. Как только волна мотивации нахлынет,
  200. вы получите реальный результат
    от вложенных ресурсов и навыков.
  201. Но я всё ещё не дал ответа
    на ключевой вопрос.

  202. Что произошло в итоге с системой
    государственной медицины Раджастхана?
  203. В 2016 году, когда мы начали работу,
  204. правительство Индии и Всемирный банк
  205. представили показатели состояния отрасли.
  206. Раджастхан был двадцатым
    из двадцати одного крупного штата.
  207. Но в 2018 году,
  208. когда провели повторную оценку,
  209. Раджастхан продемонстрировал
    один из самых высоких темпов роста
  210. среди всех штатов Индии,
  211. перепрыгнув сразу на четыре позиции.
  212. К примеру, он показал один из лучших
    показателей по сокращению
  213. младенческой смертности:
  214. плюс 3 000 жизней младенцев,
    спасённых ежегодно.
  215. Обычно перемены в системе медицины
    занимают много времени, даже десятилетия.
  216. Но наш подход показал результаты
  217. за два года.
  218. Но вот что лучше всего.

  219. Всё, чему мы научились, никоим образом
    не свойственно только Раджастхану.
  220. На самом деле этот подход
    привлечения граждан к повышению мотивации
  221. даже не ограничивается
    системой здравоохранения.
  222. Я искренне верю,
    что любая публичная система,
  223. в любой стране,
  224. которая на данный момент инертна,
  225. нуждается в возвращении мотивации.
  226. И отличный способ
    стимулировать мотивацию —
  227. это повысить прозрачность для граждан.
  228. Это делается с помощью
    образования, санитарии
  229. и даже политического представительства.
  230. Государственные школы могут соревноваться
    по критерию набора учеников.
  231. Города и посёлки —
    в поддержании чистоты улиц.
  232. А политики — на основе
  233. системы показателей того,
    насколько улучшилась жизнь граждан.
  234. Есть множество разрушенных систем
    по всему миру.

  235. Мы должны вернуть им мотивацию.
  236. Граждане ждут.
  237. Нужно действовать прямо сейчас.
  238. Спасибо.

  239. (Аплодисменты)