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← Como a motivação pode consertar os sistemas públicos

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Showing Revision 9 created 08/30/2020 by Margarida Ferreira.

  1. Usem um minuto
  2. e pensem em vocês
    como líderes de um país.
  3. E digamos que uma
    das vossas maiores prioridades
  4. é prestar aos vossos cidadãos
    cuidados de saúde de alta qualidade.
  5. Como é que fariam isso?
  6. Iriam construir mais hospitais?
  7. Ou abrir mais faculdades de medicina?
  8. Investir na inovação clínica?
  9. E se o sistema de saúde do país
    estiver fundamentalmente avariado?
  10. Seja pelo absentismo de médicos,
  11. pelo esgotamento de medicamentos
    ou pela baixa qualidade dos cuidados.
  12. Por onde é que começariam?
  13. Eu sou consultor de gestão

  14. e, nos últimos três anos,
  15. estive a trabalhar num projeto
  16. para melhorar o sistema
    de saúde público do Rajastão,
  17. um estado da Índia.
  18. Ao longo do projeto,
  19. descobrimos algo profundo.
  20. Mais médicos, melhores instalações,
    inovação clínica,
  21. tudo isso é importante.
  22. Mas nada muda sem um ingrediente chave.
  23. Motivação.
  24. Mas a motivação é uma coisa complicada.
  25. Se já lideraram uma equipa,
    criaram uma criança
  26. ou tentaram mudar um hábito pessoal,
  27. sabem que a motivação
    não aparece por magia.
  28. É preciso que alguma coisa mude
    para nos obrigar a preocuparmo-nos.
  29. E se há uma coisa com que
    todos nós nos preocupamos
  30. é o desejo inerente de brilhar
    em frente da sociedade.
  31. Então, isso foi exatamente o que fizemos.
  32. Decidimos focar-nos no cidadão:

  33. nas pessoas a quem o sistema
    era destinado, primeiro que tudo.
  34. E hoje, queria contar-vos
  35. como o Rajastão transformou drasticamente
    o seu sistema de saúde público
  36. usando o cidadão para ativar a motivação.
  37. O Rajastão é um
    dos maiores estados da Índia,

  38. com uma população de quase 80 milhões.
  39. É maior do que o Reino Unido.
  40. Mas as semelhanças
    provavelmente acabam aí.
  41. Em 2016, quando a minha equipa foi chamada
  42. para começar a trabalhar com o sistema
    de saúde público do Rajastão,
  43. encontrámo-lo num estado de crise.
  44. Por exemplo, a média
    de mortalidade neonatal

  45. — o número de recém-nascidos
    que morrem antes de completar um mês —
  46. era 10 vezes maior do que no Reino Unido.
  47. Por isso, os cidadãos estavam a dizer:
  48. "Eu não quero ir a um centro
    de saúde público".
  49. Na Índia, quem queria consultar um médico
    num centro de saúde público,
  50. iria a um "CSP,"
    ou "centro de saúde primário."
  51. E a expetativa é de haver pelo menos
    40 pacientes a ir ao um CSP por dia.
  52. Mas, no Rajastão, só um
    em quatro centros de saúde
  53. estava a ter esse número
    mínimo de pacientes.
  54. Por outras palavras, as pessoas
    tinham perdido a fé no sistema.
  55. Quando aprofundámos mais,
  56. percebemos que a falta de prestação
    de contas era o centro do problema.
  57. Imaginem isto.

  58. Sudha, uma pessoa que ganha ao dia,
  59. apercebe-se que a sua filha de um ano
  60. está com uma disenteria incontrolável.
  61. Então, decide tirar um dia de folga,
  62. o que representa uma perda
    de cerca 350 rupias, ou cinco dólares.
  63. Pega na filha ao colo
  64. e percorre cinco quilómetros
    até ao centro de saúde público.
  65. Mas o médico não está lá.
  66. Então, no dia seguinte,
    ela tira o dia, de novo,
  67. e volta ao centro de saúde.
  68. Desta vez, o médico está lá,
  69. mas o farmacêutico diz-lhe
  70. que os medicamentos gratuitos
    de que ela precisa acabaram,
  71. porque se esqueceram
    de os encomendar a tempo.
  72. Então, ela corre ao centro médico privado
  73. e, quando lá chega,
  74. olhando para o estado da filha
    que piora a cada hora,
  75. não consegue deixar de pensar
  76. que devia ter ido logo de início
    ao centro médico privado,
  77. e pago 350 rupias
    pela consulta e pelos remédios.
  78. Ninguém é responsabilizado
    por este enorme fracasso do sistema
  79. que custou tempo, dinheiro
    e preocupação a Sudha.
  80. E isso é uma coisa
    que precisa de ser reparado.
  81. Como todos os bons consultores,

  82. decidimos que a revisão de dados
  83. tem de ser a resposta para
    melhorar a prestação de contas.
  84. Então, nós criámos estes sofisticados
    quadros de desempenho
  85. para tornar muito mais eficazes
    as reuniões de revisão
  86. do departamento de saúde.
  87. Mas nada mudou.

  88. Discussão após discussão,
  89. reunião após reunião,
  90. nada mudou.
  91. Foi aí que eu percebi.

  92. Vejam, os sistemas públicos
  93. sempre foram governados
    por mecanismos internos,
  94. como reuniões de revisão.
  95. Mas, com o passar do tempo,
  96. as responsabilidades para com
    o cidadão têm-se diluído.
  97. Então, porque não colocar
    o cidadão de novo na equação,
  98. usando talvez as promessas aos cidadãos?
  99. Isso não poderia estimular a motivação?
  100. Começámos com aquilo a que eu gosto
    de chamar a estratégia do café.
  101. Provavelmente já viram uma
    dessas placas em cafés, que diz:
  102. "Se não vos derem um recibo,
    o café é de graça."
  103. O caixa não tem outra hipótese
  104. senão dar-vos sempre um recibo.
  105. Então, nós agarrámos nessa estratégia
    e aplicámo-la em Rajastão.

  106. Trabalhámos com o governo
  107. num programa para reativar
    300 centros de saúde em todo o estado,
  108. e pintámos, de forma muito clara,
    as promessas aos cidadãos na parede:
  109. "Garantimos que haverá
    sempre um médico presente."
  110. "Garantimos que terá sempre
    medicamentos gratuitos."
  111. "Garantimos que terá sempre
    o seu diagnóstico gratuito."
  112. E, finalmente, trabalhámos
    com representantes eleitos
  113. para a inauguração
    desses renovados centros de saúde,
  114. que partilharam as promessas
    aos cidadãos com a comunidade
  115. com muita pompa e circunstância.
  116. As promessas estavam ali na entrada.
  117. Falhar seria uma vergonha.
  118. O sistema tinha de começar a funcionar.
  119. E funcionou.
  120. A disponibilidade dos médicos aumentou,
  121. os medicamentos passaram
    a estar disponíveis
  122. e, em resultado,
  123. as visitas dos pacientes subiram
    20% em menos de um ano.
  124. O sistema público de saúde
    estava a voltar a funcionar.
  125. Mas ainda havia uma longa
    distância a percorrer.

  126. Mudar não é assim tão fácil.
  127. Um médico exasperado disse-me um dia:
  128. "Eu quero transformar a saúde materna
    na minha comunidade,
  129. "mas não tenho enfermeiras suficientes."
  130. Agora, os recursos como enfermeiras
  131. são controlados por
    funcionários administrativos
  132. a quem os médicos recorrem.
  133. Mas, enquanto os médicos
    já estavam motivados,
  134. os funcionários administrativos
    não estavam suficientemente motivados
  135. para ajudar os médicos.
  136. Nessa altura, a chefe
    do departamento de saúde pública,

  137. a Sra. Veenu Gupta, apareceu
    com uma ideia brilhante.
  138. Uma classificação mensal
    de todos os distritos.
  139. E essa classificação iria avaliar
    o desempenho de cada distrito
  140. em cada principal doença
  141. e em cada principal procedimento.
  142. Mas aqui vai a melhor parte.
  143. Nós tornámos pública a classificação.
  144. Colocámos a classificação na Internet,
  145. colocámos a avaliação nas redes sociais,
  146. e antes de darmos por isso,
    os "media" envolveram-se,
  147. com artigos de jornal sobre
    os distritos que estavam a funcionar bem
  148. e os que não estavam.
  149. Nós não queríamos que as classificações
    tivessem impacto apenas
  150. nos distritos com os melhores
    e os piores desempenhos.
  151. Nós queríamos que as classificações
    motivassem todos os distritos.
  152. Assim, inspirámo-nos
    nas ligas de futebol,
  153. e criámos um sistema
    de classificação com três níveis,
  154. em que cada trimestre,
  155. se o desempenho de um distrito
    estivesse a decair,
  156. podia ser relegado para o nível inferior.
  157. No entanto, se o desempenho do distrito
    estivesse a melhorar,
  158. podia ser promovido à primeira liga.
  159. As avaliações foram um grande sucesso.

  160. Gerou um entusiasmo enorme,
  161. e os distritos começaram
    a competir entre si
  162. para serem reconhecidos como exemplares
  163. Na verdade, é muito simples,
    se pensarmos nisso.
  164. Se os dados do desempenho
    só forem revistos pelo gerente
  165. num contexto interno,
  166. isso não é suficientemente motivador.
  167. Mas, se esses dados forem publicados,
  168. abertamente, para a comunidade ver,
  169. esse é um cenário muito diferente.
  170. Isso estimula um espírito competitivo
  171. que se encontra dentro de todos nós.
  172. Agora, quando juntámos essas duas coisas,
  173. a estratégia do café
    e a competição pública,
  174. ficámos com um sistema de saúde público
  175. que é significativamente mais motivado
    para a melhoria da saúde dos cidadãos.
  176. E depois de passar a ser
    um sistema de saúde mais motivado,
  177. era um sistema muito
    mais bem preparado para o apoio.
  178. Porque, agora,
    há uma exigência de apoio,
  179. sejam os recursos, os dados
    ou o reforço de competências.
  180. Vou dar-vos um exemplo.

  181. Uma vez, eu estava numa reunião
    no distrito da cidade de Ajmer.
  182. Este distrito era um
    dos que estavam a subir rapidamente
  183. nas classificações.
  184. Havia um grupo de médicos dedicados
  185. que estavam a analisar ideias
    para melhorar o apoio às suas equipas.
  186. Um dos médicos tinha melhorado
    as competências dos trabalhadores de saúde
  187. para compensar o problema
    da escassez de enfermeiras.
  188. Outro médico estava a usar
    o WhatsApp de maneira criativa
  189. para partilhar as informações e ideias
    com os trabalhadores de proximidade.
  190. Por exemplo,
  191. onde estão as crianças
    que não estão vacinadas?
  192. E, como convencer as mães
  193. a levarem os filhos para serem vacinados?
  194. E, como as equipas já estavam
    significativamente motivadas,
  195. estavam simplesmente
    a aperfeiçoar o apoio,
  196. porque queriam atuar cada vez melhor.
  197. Claro que os sistemas defeituosos
    necessitam de mais recursos e ferramentas.
  198. Mas só isso não terá muito impacto
  199. se não se resolver primeiro
    o problema da motivação.
  200. Só depois de criada a maré da motivação
  201. se conseguem obter os reais retornos
    dos recursos e das ferramentas.
  202. Mas eu ainda não respondi
    a uma pergunta fundamental:

  203. O que aconteceu ao desempenho
    do sistema público de saúde do Rajastão?
  204. Em 2016, quando começou o nosso trabalho,
  205. o governo da Índia e o Banco Mundial
  206. surgiram com um índice de saúde pública.
  207. O Rajastão foi classificado
    em 20.º entre 21 estados.
  208. No entanto, em 2018,
  209. quando foi feita a avaliação seguinte,
  210. o Rajastão mostrou
    uma das maiores melhorias
  211. entre todos os grandes estados da Índia,
  212. dando um salto de quatro posições.
  213. Por exemplo, mostrou
    uma das maiores reduções
  214. na mortalidade neonatal,
  215. com mais três mil recém-nascidos
    salvos todos os anos.
  216. Normalmente, as transformações na saúde
    pública levam muito tempo, décadas até.
  217. Mas esta abordagem mostrou resultados
  218. ao fim de dois anos.
  219. Mas essa é a melhor parte.

  220. Não há nada de especial no Rajastão
    em relação ao que aprendemos.
  221. Na verdade, esta abordagem de usar
    os cidadãos para estimular a motivação
  222. não se limita aos sistemas
    de saúde pública.
  223. Acredito sinceramente que,
    se existe qualquer sistema público,
  224. em qualquer país,
  225. que está na inércia,
  226. precisamos de reativar a motivação.
  227. E uma ótima maneira
    de estimular a motivação
  228. é aumentar a transparência
    para os cidadãos.
  229. Podemos fazer isso no ensino,
    no saneamento,
  230. e até mesmo na representação política.
  231. as escolas governamentais
    podem competir abertamente
  232. com base nas matrículas dos alunos.
  233. As cidades e vilas, com base da limpeza.
  234. E os governantes com base
    numa tabela de desempenho,
  235. quanto à forma como estão a melhorar
    a vida dos cidadãos.
  236. Há muitos sistemas avariados
    no mundo inteiro.

  237. Precisamos de recuperar a motivação.
  238. Os cidadãos estão à espera.
  239. Temos de agir hoje.
  240. Muito obrigado.

  241. (Aplausos)