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← Como a motivação pode recuperar os sistemas públicos

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Showing Revision 21 created 11/03/2019 by Claudia Sander.

  1. Pare por um minuto
  2. e pense em você como líder de um país.
  3. Vamos dizer que uma
    de suas maiores prioridades
  4. seja prover um serviço de saúde
    de alta qualidade para seus cidadãos.
  5. Como você faria isso?
  6. Construiria mais hospitais?
  7. Abriria mais faculdades de medicina?
  8. Investiria em inovação clínica?
  9. Mas e se o sistema de saúde
    de seu país estivesse falido?
  10. Se os médicos faltassem ao trabalho,
  11. faltassem medicamentos
    ou a assistência fosse de baixa qualidade.
  12. Por onde você começaria?
  13. Sou consultor de gestão

  14. e, nos últimos três anos,
  15. tenho trabalhado em um projeto
  16. para melhorar o sistema
    público de saúde do Rajastão,
  17. um estado da Índia.
  18. E, durante esse projeto,
  19. descobrimos algo profundo.
  20. Mais médicos, instalações melhores,
    inovação clínica...
  21. tudo isso é importante,
  22. mas nada muda sem um ingrediente-chave.
  23. Motivação.
  24. Mas a motivação é algo complicado.
  25. Se você já liderou uma equipe,
  26. criou um filho
  27. ou tentou mudar um hábito pessoal,
  28. sabe que a motivação não surge por si só.
  29. Algo precisa mudar para você se importar.
  30. E se tem algo com que todos
    os seres humanos se importam,
  31. é o desejo inerente de brilhar
    diante da sociedade.
  32. Foi exatamente isso que fizemos.
  33. Decidimos focar o cidadão,

  34. as pessoas a quem o sistema
    deveria servir em primeiro lugar.
  35. E hoje eu gostaria de contar a vocês
  36. como o Rajastão transformou dramaticamente
    seu sistema público de saúde
  37. ao usar o cidadão
    para despertar a motivação.
  38. O Rajastão é um dos maiores
    estados da Índia,
  39. com uma população
    de quase 80 milhões de pessoas.
  40. Maior que a do Reino Unido.
  41. Mas as similaridades
    provavelmente acabam aí.
  42. Em 2016, quando minha equipe foi chamada
  43. para começar a trabalhar
    com o sistema público de saúde de lá,
  44. nós o encontramos em crise.
  45. Por exemplo, a taxa
    de mortalidade neonatal,

  46. o número de recém-nascidos que morrem
    antes de completar um mês de vida,
  47. era dez vezes maior do que no Reino Unido.
  48. Não é de estranhar
    que as pessoas dissessem:
  49. "Eu não quero me tratar
    num serviço público de saúde".
  50. Na Índia, quem quisesse consultar
    um médico num serviço público de saúde
  51. deveria ir a uma UBS,
    ou "unidade básica de saúde".
  52. E espera-se que pelo menos 40 pacientes
    compareçam a uma UBS todos os dias.
  53. Mas no Rajastão só uma em cada quatro UBSs
  54. atendia esse número mínimo de pacientes.
  55. Em outras palavras, as pessoas
    tinham perdido a fé no sistema.
  56. Quando olhamos mais a fundo,
  57. percebemos que a falta de confiabilidade
    estava no cerne da questão.
  58. Imagine isso.

  59. Sudha, que recebe por dia trabalhado,
  60. percebe que sua filha de um ano de idade
  61. está com uma diarreia incontrolável.
  62. Ela decide tirar o dia de folga.
  63. Isso é uma perda
    de cerca de 350 rúpias ou US$ 5.
  64. Ela pega a filha no colo
  65. e caminha por 5 km até a UBS.
  66. Mas o médico não está lá.
  67. Ela tira folga de novo, no dia seguinte,
  68. e retorna à UBS.
  69. Dessa vez o médico está lá,
  70. mas o farmacêutico diz a ela
  71. que o remédio gratuito
    ao qual ela teria direito acabou
  72. porque esqueceram de encomendá-lo a tempo.
  73. Então ela corre à clínica particular
  74. e, enquanto está indo pra lá,
  75. vendo as condições de sua filha
    piorarem a cada hora que passa,
  76. ela não consegue deixar de pensar
  77. que deveria ter ido à clínica particular
  78. desde o início
  79. e pago 350 rúpias
    pela consulta e remédios.
  80. Ninguém é responsabilizado
    por essa incrível falência do sistema,
  81. que custa tempo, dinheiro
    e angústia para Sudha.
  82. E isso precisa ser resolvido.
  83. Agora, como bons consultores,

  84. decidimos que revisões baseadas em dados
  85. tinham que ser a resposta
    para melhorar o comprometimento.
  86. Então criamos elaborados
    controles de desempenho
  87. para tornar as reuniões de revisão
    do departamento de saúde
  88. muito mais efetivas.
  89. Mas nada mudou.
  90. Discussão após discussão,
  91. reunião após reunião,
  92. nada mudou.
  93. E foi aí que me dei conta de uma coisa.

  94. Veja, os sistemas públicos
  95. sempre foram regidos
    por mecanismos internos,
  96. como reuniões de revisão.
  97. E, com o passar do tempo,
  98. o comprometimento deles
    com o cidadão se perdeu.
  99. Então por que não trazer
    o cidadão de volta à equação,
  100. talvez usando as promessas
    feitas ao cidadão?
  101. Isso não poderia trazer motivação?
  102. Começamos com o que gosto de chamar
    de "estratégia da cafeteria".
  103. Vocês provavelmente já viram
    placas como esta em cafeterias.
  104. que dizem:
  105. "Se não receber sua nota fiscal,
    o café é de graça".
  106. O caixa não tem outra opção
  107. a não ser dar a nota fiscal.
  108. Então, adotamos
    essa estratégia no Rajastão.

  109. Trabalhamos com o governo
  110. em um programa para recuperar
    300 UBSs em todo o estado,
  111. e conseguimos que pintassem
    promessas claras ao cidadão nos muros.
  112. "Garantimos que sempre vai haver médico".
  113. "Garantimos que você sempre vai receber
    seus remédios gratuitos".
  114. "Garantimos
  115. que você sempre vai
    receber seu diagnóstico de graça".
  116. E, finalmente, trabalhamos
    com representantes eleitos
  117. para reinaugurar as UBSs recuperadas,
  118. que compartilharam com a comunidade
    as promessas aos cidadãos
  119. com toda pompa.
  120. Agora, as promessas
    estavam expostas para todos.
  121. Falhar seria embaraçoso.
  122. O sistema tinha que começar a entregar.
  123. E entregou.
  124. A disponibilidade dos médicos aumentou,
  125. os remédios estavam à disposição,
  126. e, como resultado,
  127. a frequência dos pacientes
    aumentou em 20% em menos de um ano.
  128. O sistema público de saúde
    estava de volta.
  129. Mas ainda havia
    um longo caminho a percorrer.

  130. Mudar não é tão fácil assim.
  131. Uma vez um médico me disse, irritado:
  132. "Eu realmente quero mudar
    a saúde materna na minha comunidade,
  133. mas simplesmente não tenho
    enfermeiras suficientes".
  134. Agora, recursos como enfermeiras
  135. na verdade são controlados
    por agentes administrativos
  136. a quem os médicos se reportam.
  137. E apesar de os médicos estarem motivados,
  138. os agentes administrativos simplesmente
    não estavam motivados o suficiente
  139. para ajudar os médicos.
  140. Foi então que a chefa
    do departamento de saúde pública,

  141. Veenu Gupta,
  142. teve uma ideia brilhante:
  143. um ranking mensal de todos os distritos.
  144. Esse ranking iria avaliar
    o desempenho de cada distrito
  145. em cada uma das principais doenças
  146. e em cada um dos principais procedimentos.
  147. Mas a melhor parte é esta:
  148. nós tornamos o ranking público.
  149. Colocamos o ranking na internet,
  150. nas redes sociais,
  151. e, antes que percebêssemos,
  152. a mídia se envolveu,
    com artigos nos jornais
  153. sobre quais distritos estavam
    se saindo bem e quais não.
  154. E não queríamos só que o ranking
  155. impactasse os distritos
    com melhor e pior desempenho.
  156. Queríamos que o ranking
    motivasse todos os distritos.
  157. Então nos inspiramos
    nos campeonatos de futebol,
  158. e criamos um sistema
    de ranking de três níveis
  159. no qual, a cada trimestre,
  160. se o desempenho de um distrito piorasse,
  161. ele poderia ser rebaixado para a série C.
  162. Mas, se o desempenho
    de um distrito melhorasse,
  163. ele poderia ser promovido para a série A.
  164. O ranking foi um sucesso enorme.

  165. Gerou uma empolgação tremenda,
  166. e os distritos começaram
    a competir entre si
  167. para serem reconhecidos como exemplares.
  168. Na verdade, é muito simples.
  169. Se os dados de desempenho
    só são avaliados pelo seu gerente
  170. internamente,
  171. isso simplesmente não é
    motivante o suficiente.
  172. Mas se esses dados são divulgados
  173. para a comunidade ver,
  174. é uma outra história.
  175. Isso desperta um espírito competitivo
  176. que é inerente a cada um de nós.
  177. E quando juntamos as duas coisas,
  178. a estratégia da cafeteria
    e a competição pública,
  179. passamos a ter um sistema público de saúde
  180. significantemente motivado
    para melhorar a saúde do cidadão.
  181. E, quando obtemos
    um sistema de saúde mais motivado,
  182. na verdade passa a ser um sistema
    muito mais apto para ajudar.
  183. Porque agora há motivação para apoiar,
  184. seja com recursos, dados
    ou formação de habilidades.
  185. Vou dar um exemplo.

  186. Uma vez fui a uma reunião
    no distrito de Ajmer.
  187. Era um dos distritos
    que tinha subido rapidamente
  188. no ranking.
  189. E havia um grupo empolgado de médicos
  190. discutindo ideias
    para apoiar melhor suas equipes.
  191. Um dos médicos qualificou
    trabalhadores em saúde
  192. para resolver o problema
    de falta de enfermeiras.
  193. Outro médico estava usando
    o WhatsApp de formas criativas
  194. para compartilhar informação e ideias
    com os trabalhadores da linha de frente.
  195. Por exemplo,
  196. para saber onde estão as crianças
    que não estão tomando as vacinas.
  197. E como convencer as mães
  198. a realmente trazerem
    seus filhos para vacinar?
  199. E como agora as equipes
    estavam bastante motivadas,
  200. elas aproveitavam todo esse apoio
  201. porque queriam melhorar
    cada vez mais seu desempenho.
  202. Sistemas falidos certamente precisam
    de mais recursos e ferramentas.
  203. Mas isso não terá muito impacto
  204. se o desafio da motivação
    não for resolvido antes.
  205. Quando a maré da motivação começa a mudar,
  206. conseguimos um retorno real
    dos recursos e ferramentas.
  207. Mas eu ainda não respondi
    uma questão-chave.

  208. O que aconteceu com o desempenho
    do sistema público de saúde do Rajastão?
  209. Em 2016, quando começamos nosso trabalho,
  210. o governo da Índia e o Banco Mundial
  211. apresentaram um índice de saúde pública.
  212. O Rajastão era o 20º
    dos 21 maiores estados.
  213. Mas, em 2018,
  214. quando saiu a lista seguinte,
  215. o Rajastão mostrou
    um dos maiores índices de melhora
  216. entre todos os grandes estados da Índia,
  217. pulando quatro posições.
  218. Por exemplo, ele mostrou
    uma das maiores taxas de redução
  219. de mortalidade neonatal,
  220. salvando 3 mil vidas a mais por ano.
  221. Em geral, transformações na saúde pública
    demoram muito tempo, até décadas.
  222. Mas essa abordagem deu resultados
  223. em dois anos.
  224. E agora a melhor parte.

  225. Nada do que aprendemos
    é específico do Rajastão.
  226. Na verdade, essa abordagem de usar
    o cidadão para despertar a motivação
  227. não se limita a serviços
    públicos de saúde.
  228. Sinceramente acredito
    que qualquer sistema público,
  229. em qualquer país,
  230. que esteja inerte,
  231. precisa ter a motivação de volta.
  232. E uma maneira ótima
    de despertar a motivação
  233. é aumentar a transparência para o cidadão.
  234. Podemos fazer isso com a educação,
  235. o saneamento,
  236. e até com a representação política.
  237. As escolas públicas podem competir
    com base no número de matrículas.
  238. As cidades, com base na limpeza.
  239. E os políticos, com base
    em uma tabela de pontuação
  240. de como exatamente
    estão melhorando a vida do cidadão.
  241. Há muitos sistemas falidos no mundo.

  242. Precisamos trazer
    a motivação de volta a eles.
  243. O cidadão está esperando.
  244. Precisamos agir hoje.
  245. Muito obrigado.

  246. (Aplausos)