Jak motywacja może rozwiązać problemy systemowe
-
0:01 - 0:02Pomyśl przez minutę,
-
0:03 - 0:05jesteś przywódcą jakiegoś kraju.
-
0:05 - 0:09Twoim głównym celem jest, powiedzmy,
-
0:09 - 0:13zapewnienie wysokiego poziomu
opieki zdrowotnej obywatelom. -
0:14 - 0:16Jak się do tego zabierzesz?
-
0:16 - 0:18Wybudujesz więcej szpitali?
-
0:18 - 0:20Otworzysz więcej szkół medycznych?
-
0:20 - 0:22Zainwestujesz w innowacje?
-
0:23 - 0:27A co, jeśli cała służba zdrowia
jest w opłakanym stanie? -
0:27 - 0:30Brakuje lekarzy,
-
0:30 - 0:33brakuje lekarstw,
a usługi są złej jakości? -
0:33 - 0:35Od czego zaczniesz?
-
0:36 - 0:38Jestem konsultantem
w zakresie zarządzania. -
0:38 - 0:40Przez trzy ostatnie lata
-
0:40 - 0:42pracowałem nad projektem
-
0:42 - 0:46poprawy służby zdrowia w Radżastanie,
-
0:46 - 0:47stanie w Indiach.
-
0:48 - 0:51W trakcie pracy
-
0:51 - 0:53odkryliśmy coś uderzającego.
-
0:55 - 0:59Więcej lekarzy, lepszy sprzęt,
innowacje medyczne, -
1:00 - 1:01wszystko to jest ważne.
-
1:02 - 1:06Ale nic się nie zmieni
bez jednego kluczowego czynnika: -
1:06 - 1:07motywacji.
-
1:09 - 1:11Ale motywacja to skomplikowana rzecz.
-
1:11 - 1:15Jeśli zarządzaliście zespołem,
wychowywaliście dzieci -
1:15 - 1:21czy zmienialiście coś w sobie, wiecie,
że motywacja nie bierze się znikąd. -
1:22 - 1:25Coś musi się zmienić,
żeby zaczęło nam na czymś zależeć. -
1:26 - 1:31Jeśli jest jedna rzecz,
na której zależy nam wszystkim, -
1:31 - 1:35to jest nią nieodzowne pragnienie
błyszczenia na tle innych. -
1:36 - 1:38Dokładnie to zrobiliśmy.
-
1:39 - 1:42Zdecydowaliśmy się skupić na obywatelach,
-
1:42 - 1:47którym w pierwszej kolejności
powinien służyć system. -
1:48 - 1:51Chciałbym dziś opowiedzieć,
-
1:51 - 1:56jak znacząco Radżastan zmienił
system służby zdrowia, -
1:56 - 2:00wykorzystując motywację mieszkańców.
-
2:01 - 2:05Radżastan jest jednym
z największych stanów Indii. -
2:05 - 2:08Mieszka tam prawie 80 milionów ludzi.
-
2:09 - 2:11To więcej niż populacja Wielkiej Brytanii.
-
2:13 - 2:16Tu chyba kończą się podobieństwa.
-
2:16 - 2:20Gdy w 2016 roku powołano mój zespół,
-
2:20 - 2:24by rozpocząć pracę nad służbą zdrowia,
-
2:24 - 2:26zastaliśmy poważny kryzys.
-
2:27 - 2:31Na przykład współczynnik
umieralności niemowląt, -
2:31 - 2:36czyli liczba noworodków,
które umierają w ciągu miesiąca, -
2:36 - 2:40był 10 razy wyższy
niż w Wielkiej Brytanii. -
2:41 - 2:43Nic dziwnego, że mieszkańcy mówili
-
2:43 - 2:46"Hej, nie chcę iść
do publicznej przychodni". -
2:47 - 2:52W Indiach, jeśli trzeba pójść do lekarza
publicznej służby zdrowia, -
2:52 - 2:56idzie się do podstawowej przychodni.
-
2:57 - 3:02Przychodnia ma przepustowość
co najmniej 40 pacjentów dziennie, -
3:03 - 3:07ale w Radżastanie tylko w 25% przychodni
-
3:07 - 3:09zjawiało się tylu pacjentów.
-
3:09 - 3:13Innymi słowy, ludzie zwątpili w system.
-
3:15 - 3:18Zgłębiając tę kwestię, odkryliśmy,
-
3:18 - 3:22że sednem problemu
jest brak odpowiedzialności. -
3:24 - 3:25Popatrzmy.
-
3:25 - 3:28Sudha, która pracuje za dniówki,
-
3:28 - 3:31zauważa, że jej roczna córka
-
3:31 - 3:34cierpi na czerwonkę.
-
3:34 - 3:37Decyduje się wziąć dzień wolnego.
-
3:37 - 3:41Traci dniówkę,
około 350 rupii lub pięć dolarów. -
3:41 - 3:44Bierze córkę na ręce,
-
3:44 - 3:48idzie z nią pięć kilometrów
do publicznej przychodni. -
3:49 - 3:50Lekarza akurat nie ma.
-
3:52 - 3:55Bierze drugi dzień wolnego
-
3:55 - 3:57i wraca do przychodni.
-
3:57 - 3:59Tym razem lekarz przyjmuje,
-
3:59 - 4:01ale aptekarz mówi jej,
-
4:01 - 4:04że darmowe leki,
do których ma prawo, skończyły się, -
4:04 - 4:07bo zapomnieli na czas
złożyć kolejne zamówienie. -
4:08 - 4:11Tym razem śpieszy
do prywatnej przychodni. -
4:11 - 4:12W międzyczasie widzi,
-
4:12 - 4:16jak stan córki się pogarsza
z godziny na godzinę. -
4:16 - 4:18Nie może przestać zastanawiać się,
-
4:18 - 4:20czy powinna była pójść
-
4:20 - 4:22od razu do prywatnej przychodni
-
4:22 - 4:27i zapłacić 350 rupii za poradę i leki.
-
4:29 - 4:35Nikt nie odpowiedział
za tę ogromną klęskę systemu, -
4:36 - 4:42która kosztowała Sudhę
czas, pieniądze i nerwy. -
4:44 - 4:47To należało naprawić.
-
4:47 - 4:50Jak wszyscy dobrzy konsultanci,
-
4:50 - 4:54zdecydowaliśmy, że dane oparte na opiniach
-
4:54 - 4:57to klucz do zwiększenia odpowiedzialności.
-
4:58 - 5:01Stworzyliśmy fikuśne wykresy wydajności,
-
5:01 - 5:04żeby spotkania przeglądowe
wydziału zdrowia -
5:04 - 5:06były zdecydowanie bardziej efektywne.
-
5:07 - 5:09Nic się nie zmieniło.
-
5:10 - 5:12Dyskusja za dyskusją,
-
5:12 - 5:14spotkanie za spotkaniem.
-
5:14 - 5:16Nic się nie zmieniło.
-
5:17 - 5:19Wtedy mnie olśniło.
-
5:19 - 5:21Systemy publiczne zawsze były nadzorowane
-
5:21 - 5:25przez wewnętrzne mechanizmy,
-
5:25 - 5:27takie jak spotkania przeglądowe.
-
5:28 - 5:29Z czasem
-
5:29 - 5:33ich odpowiedzialność za obywateli malała.
-
5:34 - 5:37Dlaczego by od nowa
nie zaktywizować mieszkańców, -
5:37 - 5:41może coś im obiecując?
-
5:41 - 5:43Czy to wpłynęłoby na ich motywację?
-
5:44 - 5:49Zaczęliśmy od planu,
który nazywam "kawiarnianą strategią". -
5:49 - 5:53Pewnie widzieliście jeden
z tych znaków w kawiarni, -
5:53 - 5:54który mówi,
-
5:54 - 5:58że jeśli nie dostaniesz paragonu,
nie płacisz za kawę. -
6:00 - 6:02Kasjer nie ma wyjścia,
-
6:02 - 6:05za każdym razem musi wydać paragon.
-
6:07 - 6:11Użyliśmy tej taktyki w Radżastanie.
-
6:12 - 6:14Pracowaliśmy z władzami
-
6:14 - 6:19nad programem ożywienia
300 podstawowych przychodni w stanie -
6:19 - 6:25i wymalowaliśmy na ścianach
czytelne obietnice dla mieszkańców. -
6:26 - 6:30"Zapewniamy, że lekarz będzie
na miejscu za każdym razem". -
6:30 - 6:34"Zapewniamy, że darmowe leki
będą dostępne za każdym razem". -
6:34 - 6:36"Zapewniamy,
-
6:36 - 6:38że wykonamy bezpłatne badania
za każdym razem". -
6:39 - 6:43Zwróciliśmy się też
do przedstawicieli lokalnych władz, -
6:43 - 6:46żeby odnowione przychodnie,
-
6:46 - 6:49które przystąpiły do programu
obietnic społecznych, -
6:49 - 6:51otworzyć z wielką pompą.
-
6:52 - 6:56Nie było odwrotu - obiecaliśmy.
-
6:57 - 6:59Porażka byłaby sromotą.
-
7:00 - 7:02System musiał zacząć działać.
-
7:04 - 7:06I zaczął.
-
7:07 - 7:09Dostępność lekarzy zwiększyła się,
-
7:09 - 7:11leki były pod ręką,
-
7:11 - 7:13w wyniku czego
-
7:13 - 7:17liczba wizyt pacjentów wrosła
o 20 procent w niespełna rok. -
7:18 - 7:22System publicznej opieki
medycznej wracał do łask. -
7:24 - 7:26Ale dalej było nad czym pracować.
-
7:27 - 7:28Zmiany nie są tak proste.
-
7:30 - 7:33Pewien sfrustrowany lekarz
powiedział mi kiedyś: -
7:33 - 7:37"Ja naprawdę chcę polepszyć ochronę
zdrowia matek w okolicy, -
7:37 - 7:39ale brakuje mi pielęgniarzy".
-
7:39 - 7:42Takimi zasobami jak pielęgniarze
-
7:42 - 7:45zawiadują urzędnicy,
-
7:45 - 7:47do których zgłaszają się lekarze.
-
7:48 - 7:50Gdy medycy byli już zmotywowani,
-
7:50 - 7:54urzędnikom brakowało motywacji,
-
7:54 - 7:56żeby pomóc lekarzom.
-
7:57 - 8:00Wtedy szefowa wydziału
zdrowia publicznego, -
8:00 - 8:03Veenu Gupta, wpadła na świetny pomysł.
-
8:04 - 8:08Miesięczny ranking wszystkich okręgów.
-
8:08 - 8:12Oceniałby on efektywność
prac każdego z nich -
8:12 - 8:14przy każdej poważnej chorobie,
-
8:14 - 8:16przy każdym poważnym zabiegu.
-
8:17 - 8:19Ale to nie wszystko.
-
8:19 - 8:21Upubliczniliśmy ten ranking.
-
8:22 - 8:24Udostępniliśmy go na stronie internetowej,
-
8:24 - 8:26w mediach społecznościowych.
-
8:26 - 8:29Nim się obejrzeliśmy, media zabrały głos.
-
8:29 - 8:33Pisano artykuły, które rejony
dobrze sobie radzą, -
8:33 - 8:34a które nie.
-
8:35 - 8:38Nie chcieliśmy, żeby ta klasyfikacja
-
8:38 - 8:41wpłynęła tylko na najlepiej
i najsłabiej wypadające okręgi. -
8:41 - 8:45Chcieliśmy, żeby ranking
wpłynął na każdy okręg. -
8:46 - 8:49Zaczerpnęliśmy pomysł z lig piłkarskich
-
8:49 - 8:52i stworzyliśmy trzypoziomowy system oceny.
-
8:52 - 8:55Co kwartał,
-
8:55 - 8:58jeśli efektywność okręgu malała,
-
8:58 - 9:01spadał o poziom niżej.
-
9:01 - 9:04Jeśli rosła,
-
9:04 - 9:07awansował do pierwszej ligi.
-
9:08 - 9:10Rankingi były dużym sukcesem.
-
9:10 - 9:12Wzbudzały ogromne emocje.
-
9:12 - 9:17Okręgi rywalizowały ze sobą
w byciu wzorem dla innych. -
9:18 - 9:21W zasadzie to bardzo proste.
-
9:21 - 9:26Jeśli tylko szef przegląda
dane o efektywności, -
9:26 - 9:28nie wychodzą dalej,
-
9:28 - 9:31nie motywują wystarczająco.
-
9:31 - 9:34Ale jeśli dane można zobaczyć,
-
9:34 - 9:38są dostępne dla ogółu,
-
9:38 - 9:40to zupełnie inna rozmowa.
-
9:41 - 9:44Duch rywalizacji ożywia się,
-
9:44 - 9:47a przecież jest on w każdym z nas.
-
9:48 - 9:51Po połączeniu obu strategii,
-
9:51 - 9:55"strategii kawiarnianej"
i publicznej rywalizacji, -
9:55 - 9:57otrzymujemy system
publicznej służby zdrowia, -
9:57 - 10:02który jest dużo bardziej zmotywowany
do poprawy stanu zdrowia mieszkańców. -
10:04 - 10:07Takiemu systemowi
-
10:07 - 10:11dużo łatwiej jest pomóc.
-
10:11 - 10:14Teraz mamy okazję do pomocy,
-
10:14 - 10:18bez względu na to, czy chodzi o zasoby,
dane czy kształcenie. -
10:19 - 10:20Przedstawię jeden przykład.
-
10:21 - 10:25Pewnego razu byłem na regionalnym
spotkaniu w okręgu Ajmer. -
10:25 - 10:28Jest to jeden z okręgów, które zajmują
-
10:28 - 10:30czołowe lokaty w rankingach.
-
10:30 - 10:32Była tam grupa zapalonych lekarzy,
-
10:32 - 10:37którzy zastanawiali się,
jak lepiej wspierać swoje zespoły. -
10:37 - 10:41Jeden z nich dokształcił
swoich współpracowników, -
10:41 - 10:44żeby poradzić sobie
z brakiem pielęgniarzy. -
10:44 - 10:48Inny lekarz używał WhatsAppa
w kreatywny sposób, -
10:48 - 10:52udostępniając informacje i pomysły
swoim czołowym pracownikom. -
10:52 - 10:53Na przykład,
-
10:53 - 10:57gdzie są dzieci, których nie zaszczepiono?
-
10:57 - 10:59Albo jak przekonać matki,
-
10:59 - 11:02żeby przyszły z dziećmi na szczepienia?
-
11:03 - 11:06Jako że zespoły były bardziej zmotywowane,
-
11:06 - 11:09chętnie przyjmowały każdą pomoc,
-
11:09 - 11:12bo chciały wypadać coraz lepiej.
-
11:14 - 11:20Niewydolne systemy na pewno
potrzebują więcej zasobów i narzędzi, -
11:21 - 11:23ale nie przyniosą one oczekiwanych zmian,
-
11:23 - 11:27jeśli nie wzbudzi się wpierw motywacji.
-
11:28 - 11:31Gdy motywacja zaczyna wzrastać,
-
11:31 - 11:36można mówić o opłacalności inwestycji.
-
11:38 - 11:41Nie odpowiedziałem jeszcze
na kluczowe pytanie. -
11:41 - 11:45Co się stało z wydajnością
służby zdrowia w Radżastanie? -
11:47 - 11:50W 2016 roku, gdy zaczynaliśmy pracę,
-
11:50 - 11:53rząd indyjski i Bank Światowy
-
11:53 - 11:56stworzyli wskaźnik zdrowia publicznego.
-
11:56 - 12:01Radżastan uplasował się na 20. pozycji
spośród 21 dużych stanów. -
12:02 - 12:04W 2018 roku,
-
12:04 - 12:06gdy opublikowano kolejny ranking,
-
12:06 - 12:09Radżastan zanotował jeden
z największych skoków w tabeli -
12:09 - 12:11ze wszystkich dużych stanów Indii.
-
12:11 - 12:14wyprzedzając cztery inne stany.
-
12:14 - 12:18Widać to było na przykładzie
-
12:18 - 12:20spadku śmiertelności noworodków.
-
12:20 - 12:25W ten sposób ratuje się
3000 noworodków rocznie. -
12:26 - 12:32Zwykle przemiany w służbie zdrowia
zajmują wiele czasu, nawet dekady. -
12:32 - 12:35Nasze podejście przyniosło rezultaty
-
12:35 - 12:37już w dwa lata.
-
12:38 - 12:40A teraz najlepsze.
-
12:40 - 12:44W naszych wnioskach nie ma nic,
co by się ograniczało do Radżastanu. -
12:45 - 12:50Podejście wykorzystujące motywację
-
12:51 - 12:54nie ogranicza się nawet do służby zdrowia.
-
12:55 - 13:00Głęboko wierzę,
że jeśli jakikolwiek system -
13:00 - 13:01w jakimkolwiek kraju
-
13:01 - 13:03jest niewydolny,
-
13:03 - 13:06żeby go ożywić trzeba
przywrócić ludziom motywację. -
13:07 - 13:10Dobrym sposobem, żeby to osiągnąć,
-
13:10 - 13:13jest stanie się przejrzystym dla ludzi.
-
13:14 - 13:16Możemy to osiągnąć w edukacji,
-
13:16 - 13:20w systemie sanitarnym
czy nawet reprezentacji politycznej. -
13:21 - 13:25Szkoły publiczne mogą rywalizować
ze sobą w kwestii naboru uczniów. -
13:26 - 13:29Miasta na gruncie czystości.
-
13:29 - 13:32Politycy w sprawie wyników
-
13:32 - 13:35i stopnia realnej poprawy życia obywateli.
-
13:37 - 13:41Wiele systemów na świecie
nie działa optymalnie. -
13:41 - 13:44Musimy na nowo odkryć w nich motywację.
-
13:45 - 13:47Mieszkańcy czekają.
-
13:47 - 13:50Musimy to zrobić już dzisiaj.
-
13:50 - 13:51Dziękuję bardzo.
-
13:51 - 13:54(Brawa)
- Title:
- Jak motywacja może rozwiązać problemy systemowe
- Speaker:
- Abhishek Gopalka
- Description:
-
Jak naprawić niesprawne systemy? Wzbudzając w ludziach ducha rywalizacji. W prelekcji o motywowaniu ludzi do dokonywania zmian Abhishek Gopalka, naukowiec zajmujący się sektorem publicznym, opowiada, w jaki sposób udało mu się podnieść poziom opieki zdrowotnej Radżastanu, stanu w Indiach zamieszkanego przez prawie 80 milionów ludzi, dzięki potędze przejrzystości i odpowiedzialności. Motywacja nie bierze się znikąd", mówi Gopalka. „Coś się musi zmienić, żeby zaczęło nam na czymś zależeć”.
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 14:07
Rysia Wand approved Polish subtitles for How motivation can fix public systems | ||
Rysia Wand edited Polish subtitles for How motivation can fix public systems | ||
Ola Kamińska accepted Polish subtitles for How motivation can fix public systems | ||
Ola Kamińska edited Polish subtitles for How motivation can fix public systems | ||
Rysia Wand rejected Polish subtitles for How motivation can fix public systems | ||
Rysia Wand edited Polish subtitles for How motivation can fix public systems | ||
Ola Kamińska accepted Polish subtitles for How motivation can fix public systems | ||
Ola Kamińska edited Polish subtitles for How motivation can fix public systems |