Jak motywacja może rozwiązać problemy systemowe

Jak naprawić niesprawne systemy? Wzbudzając w ludziach ducha rywalizacji. W prelekcji o motywowaniu ludzi do dokonywania zmian Abhishek Gopalka, naukowiec zajmujący się sektorem publicznym, opowiada, w jaki sposób udało mu się podnieść poziom opieki zdrowotnej Radżastanu, stanu w Indiach zamieszkanego przez prawie 80 milionów ludzi, dzięki potędze przejrzystości i odpowiedzialności. Motywacja nie bierze się znikąd", mówi Gopalka. „Coś się musi zmienić, żeby zaczęło nam na czymś zależeć”.

Pomyśl przez minutę,

jesteś przywódcą jakiegoś kraju.

Twoim głównym celem jest, powiedzmy,

zapewnienie wysokiego poziomu
opieki zdrowotnej obywatelom.

Jak się do tego zabierzesz?

Wybudujesz więcej szpitali?

Otworzysz więcej szkół medycznych?

Zainwestujesz w innowacje?

A co, jeśli cała służba zdrowia
jest w opłakanym stanie?

Brakuje lekarzy,

brakuje lekarstw,
a usługi są złej jakości?

Od czego zaczniesz?

Jestem konsultantem
w zakresie zarządzania.

Przez trzy ostatnie lata

pracowałem nad projektem

poprawy służby zdrowia w Radżastanie,

stanie w Indiach.

W trakcie pracy

odkryliśmy coś uderzającego.

Więcej lekarzy, lepszy sprzęt,
innowacje medyczne,

wszystko to jest ważne.

Ale nic się nie zmieni
bez jednego kluczowego czynnika:

motywacji.

Ale motywacja to skomplikowana rzecz.

Jeśli zarządzaliście zespołem,
wychowywaliście dzieci

czy zmienialiście coś w sobie, wiecie,
że motywacja nie bierze się znikąd.

Coś musi się zmienić,
żeby zaczęło nam na czymś zależeć.

Jeśli jest jedna rzecz,
na której zależy nam wszystkim,

to jest nią nieodzowne pragnienie
błyszczenia na tle innych.

Dokładnie to zrobiliśmy.

Zdecydowaliśmy się skupić na obywatelach,

którym w pierwszej kolejności
powinien służyć system.

Chciałbym dziś opowiedzieć,

jak znacząco Radżastan zmienił
system służby zdrowia,

wykorzystując motywację mieszkańców.

Radżastan jest jednym
z największych stanów Indii.

Mieszka tam prawie 80 milionów ludzi.

To więcej niż populacja Wielkiej Brytanii.

Tu chyba kończą się podobieństwa.

Gdy w 2016 roku powołano mój zespół,

by rozpocząć pracę nad służbą zdrowia,

zastaliśmy poważny kryzys.

Na przykład współczynnik
umieralności niemowląt,

czyli liczba noworodków,
które umierają w ciągu miesiąca,

był 10 razy wyższy
niż w Wielkiej Brytanii.

Nic dziwnego, że mieszkańcy mówili

"Hej, nie chcę iść
do publicznej przychodni".

W Indiach, jeśli trzeba pójść do lekarza
publicznej służby zdrowia,

idzie się do podstawowej przychodni.

Przychodnia ma przepustowość
co najmniej 40 pacjentów dziennie,

ale w Radżastanie tylko w 25% przychodni

zjawiało się tylu pacjentów.

Innymi słowy, ludzie zwątpili w system.

Zgłębiając tę kwestię, odkryliśmy,

że sednem problemu
jest brak odpowiedzialności.

Popatrzmy.

Sudha, która pracuje za dniówki,

zauważa, że jej roczna córka

cierpi na czerwonkę.

Decyduje się wziąć dzień wolnego.

Traci dniówkę,
około 350 rupii lub pięć dolarów.

Bierze córkę na ręce,

idzie z nią pięć kilometrów
do publicznej przychodni.

Lekarza akurat nie ma.

Bierze drugi dzień wolnego

i wraca do przychodni.

Tym razem lekarz przyjmuje,

ale aptekarz mówi jej,

że darmowe leki,
do których ma prawo, skończyły się,

bo zapomnieli na czas
złożyć kolejne zamówienie.

Tym razem śpieszy
do prywatnej przychodni.

W międzyczasie widzi,

jak stan córki się pogarsza
z godziny na godzinę.

Nie może przestać zastanawiać się,

czy powinna była pójść

od razu do prywatnej przychodni

i zapłacić 350 rupii za poradę i leki.

Nikt nie odpowiedział
za tę ogromną klęskę systemu,

która kosztowała Sudhę
czas, pieniądze i nerwy.

To należało naprawić.

Jak wszyscy dobrzy konsultanci,

zdecydowaliśmy, że dane oparte na opiniach

to klucz do zwiększenia odpowiedzialności.

Stworzyliśmy fikuśne wykresy wydajności,

żeby spotkania przeglądowe
wydziału zdrowia

były zdecydowanie bardziej efektywne.

Nic się nie zmieniło.

Dyskusja za dyskusją,

spotkanie za spotkaniem.

Nic się nie zmieniło.

Wtedy mnie olśniło.

Systemy publiczne zawsze były nadzorowane

przez wewnętrzne mechanizmy,

takie jak spotkania przeglądowe.

Z czasem

ich odpowiedzialność za obywateli malała.

Dlaczego by od nowa
nie zaktywizować mieszkańców,

może coś im obiecując?

Czy to wpłynęłoby na ich motywację?

Zaczęliśmy od planu,
który nazywam "kawiarnianą strategią".

Pewnie widzieliście jeden
z tych znaków w kawiarni,

który mówi,

że jeśli nie dostaniesz paragonu,
nie płacisz za kawę.

Kasjer nie ma wyjścia,

za każdym razem musi wydać paragon.

Użyliśmy tej taktyki w Radżastanie.

Pracowaliśmy z władzami

nad programem ożywienia
300 podstawowych przychodni w stanie

i wymalowaliśmy na ścianach
czytelne obietnice dla mieszkańców.

"Zapewniamy, że lekarz będzie
na miejscu za każdym razem".

"Zapewniamy, że darmowe leki
będą dostępne za każdym razem".

"Zapewniamy,

że wykonamy bezpłatne badania
za każdym razem".

Zwróciliśmy się też
do przedstawicieli lokalnych władz,

żeby odnowione przychodnie,

które przystąpiły do programu
obietnic społecznych,

otworzyć z wielką pompą.

Nie było odwrotu - obiecaliśmy.

Porażka byłaby sromotą.

System musiał zacząć działać.

I zaczął.

Dostępność lekarzy zwiększyła się,

leki były pod ręką,

w wyniku czego

liczba wizyt pacjentów wrosła
o 20 procent w niespełna rok.

System publicznej opieki
medycznej wracał do łask.

Ale dalej było nad czym pracować.

Zmiany nie są tak proste.

Pewien sfrustrowany lekarz
powiedział mi kiedyś:

"Ja naprawdę chcę polepszyć ochronę
zdrowia matek w okolicy,

ale brakuje mi pielęgniarzy".

Takimi zasobami jak pielęgniarze

zawiadują urzędnicy,

do których zgłaszają się lekarze.

Gdy medycy byli już zmotywowani,

urzędnikom brakowało motywacji,

żeby pomóc lekarzom.

Wtedy szefowa wydziału
zdrowia publicznego,

Veenu Gupta, wpadła na świetny pomysł.

Miesięczny ranking wszystkich okręgów.

Oceniałby on efektywność
prac każdego z nich

przy każdej poważnej chorobie,

przy każdym poważnym zabiegu.

Ale to nie wszystko.

Upubliczniliśmy ten ranking.

Udostępniliśmy go na stronie internetowej,

w mediach społecznościowych.

Nim się obejrzeliśmy, media zabrały głos.

Pisano artykuły, które rejony
dobrze sobie radzą,

a które nie.

Nie chcieliśmy, żeby ta klasyfikacja

wpłynęła tylko na najlepiej
i najsłabiej wypadające okręgi.

Chcieliśmy, żeby ranking
wpłynął na każdy okręg.

Zaczerpnęliśmy pomysł z lig piłkarskich

i stworzyliśmy trzypoziomowy system oceny.

Co kwartał,

jeśli efektywność okręgu malała,

spadał o poziom niżej.

Jeśli rosła,

awansował do pierwszej ligi.

Rankingi były dużym sukcesem.

Wzbudzały ogromne emocje.

Okręgi rywalizowały ze sobą
w byciu wzorem dla innych.

W zasadzie to bardzo proste.

Jeśli tylko szef przegląda
dane o efektywności,

nie wychodzą dalej,

nie motywują wystarczająco.

Ale jeśli dane można zobaczyć,

są dostępne dla ogółu,

to zupełnie inna rozmowa.

Duch rywalizacji ożywia się,

a przecież jest on w każdym z nas.

Po połączeniu obu strategii,

"strategii kawiarnianej"
i publicznej rywalizacji,

otrzymujemy system
publicznej służby zdrowia,

który jest dużo bardziej zmotywowany
do poprawy stanu zdrowia mieszkańców.

Takiemu systemowi

dużo łatwiej jest pomóc.

Teraz mamy okazję do pomocy,

bez względu na to, czy chodzi o zasoby,
dane czy kształcenie.

Przedstawię jeden przykład.

Pewnego razu byłem na regionalnym
spotkaniu w okręgu Ajmer.

Jest to jeden z okręgów, które zajmują

czołowe lokaty w rankingach.

Była tam grupa zapalonych lekarzy,

którzy zastanawiali się,
jak lepiej wspierać swoje zespoły.

Jeden z nich dokształcił
swoich współpracowników,

żeby poradzić sobie
z brakiem pielęgniarzy.

Inny lekarz używał WhatsAppa
w kreatywny sposób,

udostępniając informacje i pomysły
swoim czołowym pracownikom.

Na przykład,

gdzie są dzieci, których nie zaszczepiono?

Albo jak przekonać matki,

żeby przyszły z dziećmi na szczepienia?

Jako że zespoły były bardziej zmotywowane,

chętnie przyjmowały każdą pomoc,

bo chciały wypadać coraz lepiej.

Niewydolne systemy na pewno
potrzebują więcej zasobów i narzędzi,

ale nie przyniosą one oczekiwanych zmian,

jeśli nie wzbudzi się wpierw motywacji.

Gdy motywacja zaczyna wzrastać,

można mówić o opłacalności inwestycji.

Nie odpowiedziałem jeszcze
na kluczowe pytanie.

Co się stało z wydajnością
służby zdrowia w Radżastanie?

W 2016 roku, gdy zaczynaliśmy pracę,

rząd indyjski i Bank Światowy

stworzyli wskaźnik zdrowia publicznego.

Radżastan uplasował się na 20. pozycji
spośród 21 dużych stanów.

W 2018 roku,

gdy opublikowano kolejny ranking,

Radżastan zanotował jeden
z największych skoków w tabeli

ze wszystkich dużych stanów Indii.

wyprzedzając cztery inne stany.

Widać to było na przykładzie

spadku śmiertelności noworodków.

W ten sposób ratuje się
3000 noworodków rocznie.

Zwykle przemiany w służbie zdrowia
zajmują wiele czasu, nawet dekady.

Nasze podejście przyniosło rezultaty

już w dwa lata.

A teraz najlepsze.

W naszych wnioskach nie ma nic,
co by się ograniczało do Radżastanu.

Podejście wykorzystujące motywację

nie ogranicza się nawet do służby zdrowia.

Głęboko wierzę,
że jeśli jakikolwiek system

w jakimkolwiek kraju

jest niewydolny,

żeby go ożywić trzeba
przywrócić ludziom motywację.

Dobrym sposobem, żeby to osiągnąć,

jest stanie się przejrzystym dla ludzi.

Możemy to osiągnąć w edukacji,

w systemie sanitarnym
czy nawet reprezentacji politycznej.

Szkoły publiczne mogą rywalizować
ze sobą w kwestii naboru uczniów.

Miasta na gruncie czystości.

Politycy w sprawie wyników

i stopnia realnej poprawy życia obywateli.

Wiele systemów na świecie
nie działa optymalnie.

Musimy na nowo odkryć w nich motywację.

Mieszkańcy czekają.

Musimy to zrobić już dzisiaj.

Dziękuję bardzo.

(Brawa)