Return to Video

Jak motywacja może rozwiązać problemy systemowe

  • 0:01 - 0:02
    Pomyśl przez minutę,
  • 0:03 - 0:05
    jesteś przywódcą jakiegoś kraju.
  • 0:05 - 0:09
    Twoim głównym celem jest, powiedzmy,
  • 0:09 - 0:13
    zapewnienie wysokiego poziomu
    opieki zdrowotnej obywatelom.
  • 0:14 - 0:16
    Jak się do tego zabierzesz?
  • 0:16 - 0:18
    Wybudujesz więcej szpitali?
  • 0:18 - 0:20
    Otworzysz więcej szkół medycznych?
  • 0:20 - 0:22
    Zainwestujesz w innowacje?
  • 0:23 - 0:27
    A co, jeśli cała służba zdrowia
    jest w opłakanym stanie?
  • 0:27 - 0:30
    Brakuje lekarzy,
  • 0:30 - 0:33
    brakuje lekarstw,
    a usługi są złej jakości?
  • 0:33 - 0:35
    Od czego zaczniesz?
  • 0:36 - 0:38
    Jestem konsultantem
    w zakresie zarządzania.
  • 0:38 - 0:40
    Przez trzy ostatnie lata
  • 0:40 - 0:42
    pracowałem nad projektem
  • 0:42 - 0:46
    poprawy służby zdrowia w Radżastanie,
  • 0:46 - 0:47
    stanie w Indiach.
  • 0:48 - 0:51
    W trakcie pracy
  • 0:51 - 0:53
    odkryliśmy coś uderzającego.
  • 0:55 - 0:59
    Więcej lekarzy, lepszy sprzęt,
    innowacje medyczne,
  • 1:00 - 1:01
    wszystko to jest ważne.
  • 1:02 - 1:06
    Ale nic się nie zmieni
    bez jednego kluczowego czynnika:
  • 1:06 - 1:07
    motywacji.
  • 1:09 - 1:11
    Ale motywacja to skomplikowana rzecz.
  • 1:11 - 1:15
    Jeśli zarządzaliście zespołem,
    wychowywaliście dzieci
  • 1:15 - 1:21
    czy zmienialiście coś w sobie, wiecie,
    że motywacja nie bierze się znikąd.
  • 1:22 - 1:25
    Coś musi się zmienić,
    żeby zaczęło nam na czymś zależeć.
  • 1:26 - 1:31
    Jeśli jest jedna rzecz,
    na której zależy nam wszystkim,
  • 1:31 - 1:35
    to jest nią nieodzowne pragnienie
    błyszczenia na tle innych.
  • 1:36 - 1:38
    Dokładnie to zrobiliśmy.
  • 1:39 - 1:42
    Zdecydowaliśmy się skupić na obywatelach,
  • 1:42 - 1:47
    którym w pierwszej kolejności
    powinien służyć system.
  • 1:48 - 1:51
    Chciałbym dziś opowiedzieć,
  • 1:51 - 1:56
    jak znacząco Radżastan zmienił
    system służby zdrowia,
  • 1:56 - 2:00
    wykorzystując motywację mieszkańców.
  • 2:01 - 2:05
    Radżastan jest jednym
    z największych stanów Indii.
  • 2:05 - 2:08
    Mieszka tam prawie 80 milionów ludzi.
  • 2:09 - 2:11
    To więcej niż populacja Wielkiej Brytanii.
  • 2:13 - 2:16
    Tu chyba kończą się podobieństwa.
  • 2:16 - 2:20
    Gdy w 2016 roku powołano mój zespół,
  • 2:20 - 2:24
    by rozpocząć pracę nad służbą zdrowia,
  • 2:24 - 2:26
    zastaliśmy poważny kryzys.
  • 2:27 - 2:31
    Na przykład współczynnik
    umieralności niemowląt,
  • 2:31 - 2:36
    czyli liczba noworodków,
    które umierają w ciągu miesiąca,
  • 2:36 - 2:40
    był 10 razy wyższy
    niż w Wielkiej Brytanii.
  • 2:41 - 2:43
    Nic dziwnego, że mieszkańcy mówili
  • 2:43 - 2:46
    "Hej, nie chcę iść
    do publicznej przychodni".
  • 2:47 - 2:52
    W Indiach, jeśli trzeba pójść do lekarza
    publicznej służby zdrowia,
  • 2:52 - 2:56
    idzie się do podstawowej przychodni.
  • 2:57 - 3:02
    Przychodnia ma przepustowość
    co najmniej 40 pacjentów dziennie,
  • 3:03 - 3:07
    ale w Radżastanie tylko w 25% przychodni
  • 3:07 - 3:09
    zjawiało się tylu pacjentów.
  • 3:09 - 3:13
    Innymi słowy, ludzie zwątpili w system.
  • 3:15 - 3:18
    Zgłębiając tę kwestię, odkryliśmy,
  • 3:18 - 3:22
    że sednem problemu
    jest brak odpowiedzialności.
  • 3:24 - 3:25
    Popatrzmy.
  • 3:25 - 3:28
    Sudha, która pracuje za dniówki,
  • 3:28 - 3:31
    zauważa, że jej roczna córka
  • 3:31 - 3:34
    cierpi na czerwonkę.
  • 3:34 - 3:37
    Decyduje się wziąć dzień wolnego.
  • 3:37 - 3:41
    Traci dniówkę,
    około 350 rupii lub pięć dolarów.
  • 3:41 - 3:44
    Bierze córkę na ręce,
  • 3:44 - 3:48
    idzie z nią pięć kilometrów
    do publicznej przychodni.
  • 3:49 - 3:50
    Lekarza akurat nie ma.
  • 3:52 - 3:55
    Bierze drugi dzień wolnego
  • 3:55 - 3:57
    i wraca do przychodni.
  • 3:57 - 3:59
    Tym razem lekarz przyjmuje,
  • 3:59 - 4:01
    ale aptekarz mówi jej,
  • 4:01 - 4:04
    że darmowe leki,
    do których ma prawo, skończyły się,
  • 4:04 - 4:07
    bo zapomnieli na czas
    złożyć kolejne zamówienie.
  • 4:08 - 4:11
    Tym razem śpieszy
    do prywatnej przychodni.
  • 4:11 - 4:12
    W międzyczasie widzi,
  • 4:12 - 4:16
    jak stan córki się pogarsza
    z godziny na godzinę.
  • 4:16 - 4:18
    Nie może przestać zastanawiać się,
  • 4:18 - 4:20
    czy powinna była pójść
  • 4:20 - 4:22
    od razu do prywatnej przychodni
  • 4:22 - 4:27
    i zapłacić 350 rupii za poradę i leki.
  • 4:29 - 4:35
    Nikt nie odpowiedział
    za tę ogromną klęskę systemu,
  • 4:36 - 4:42
    która kosztowała Sudhę
    czas, pieniądze i nerwy.
  • 4:44 - 4:47
    To należało naprawić.
  • 4:47 - 4:50
    Jak wszyscy dobrzy konsultanci,
  • 4:50 - 4:54
    zdecydowaliśmy, że dane oparte na opiniach
  • 4:54 - 4:57
    to klucz do zwiększenia odpowiedzialności.
  • 4:58 - 5:01
    Stworzyliśmy fikuśne wykresy wydajności,
  • 5:01 - 5:04
    żeby spotkania przeglądowe
    wydziału zdrowia
  • 5:04 - 5:06
    były zdecydowanie bardziej efektywne.
  • 5:07 - 5:09
    Nic się nie zmieniło.
  • 5:10 - 5:12
    Dyskusja za dyskusją,
  • 5:12 - 5:14
    spotkanie za spotkaniem.
  • 5:14 - 5:16
    Nic się nie zmieniło.
  • 5:17 - 5:19
    Wtedy mnie olśniło.
  • 5:19 - 5:21
    Systemy publiczne zawsze były nadzorowane
  • 5:21 - 5:25
    przez wewnętrzne mechanizmy,
  • 5:25 - 5:27
    takie jak spotkania przeglądowe.
  • 5:28 - 5:29
    Z czasem
  • 5:29 - 5:33
    ich odpowiedzialność za obywateli malała.
  • 5:34 - 5:37
    Dlaczego by od nowa
    nie zaktywizować mieszkańców,
  • 5:37 - 5:41
    może coś im obiecując?
  • 5:41 - 5:43
    Czy to wpłynęłoby na ich motywację?
  • 5:44 - 5:49
    Zaczęliśmy od planu,
    który nazywam "kawiarnianą strategią".
  • 5:49 - 5:53
    Pewnie widzieliście jeden
    z tych znaków w kawiarni,
  • 5:53 - 5:54
    który mówi,
  • 5:54 - 5:58
    że jeśli nie dostaniesz paragonu,
    nie płacisz za kawę.
  • 6:00 - 6:02
    Kasjer nie ma wyjścia,
  • 6:02 - 6:05
    za każdym razem musi wydać paragon.
  • 6:07 - 6:11
    Użyliśmy tej taktyki w Radżastanie.
  • 6:12 - 6:14
    Pracowaliśmy z władzami
  • 6:14 - 6:19
    nad programem ożywienia
    300 podstawowych przychodni w stanie
  • 6:19 - 6:25
    i wymalowaliśmy na ścianach
    czytelne obietnice dla mieszkańców.
  • 6:26 - 6:30
    "Zapewniamy, że lekarz będzie
    na miejscu za każdym razem".
  • 6:30 - 6:34
    "Zapewniamy, że darmowe leki
    będą dostępne za każdym razem".
  • 6:34 - 6:36
    "Zapewniamy,
  • 6:36 - 6:38
    że wykonamy bezpłatne badania
    za każdym razem".
  • 6:39 - 6:43
    Zwróciliśmy się też
    do przedstawicieli lokalnych władz,
  • 6:43 - 6:46
    żeby odnowione przychodnie,
  • 6:46 - 6:49
    które przystąpiły do programu
    obietnic społecznych,
  • 6:49 - 6:51
    otworzyć z wielką pompą.
  • 6:52 - 6:56
    Nie było odwrotu - obiecaliśmy.
  • 6:57 - 6:59
    Porażka byłaby sromotą.
  • 7:00 - 7:02
    System musiał zacząć działać.
  • 7:04 - 7:06
    I zaczął.
  • 7:07 - 7:09
    Dostępność lekarzy zwiększyła się,
  • 7:09 - 7:11
    leki były pod ręką,
  • 7:11 - 7:13
    w wyniku czego
  • 7:13 - 7:17
    liczba wizyt pacjentów wrosła
    o 20 procent w niespełna rok.
  • 7:18 - 7:22
    System publicznej opieki
    medycznej wracał do łask.
  • 7:24 - 7:26
    Ale dalej było nad czym pracować.
  • 7:27 - 7:28
    Zmiany nie są tak proste.
  • 7:30 - 7:33
    Pewien sfrustrowany lekarz
    powiedział mi kiedyś:
  • 7:33 - 7:37
    "Ja naprawdę chcę polepszyć ochronę
    zdrowia matek w okolicy,
  • 7:37 - 7:39
    ale brakuje mi pielęgniarzy".
  • 7:39 - 7:42
    Takimi zasobami jak pielęgniarze
  • 7:42 - 7:45
    zawiadują urzędnicy,
  • 7:45 - 7:47
    do których zgłaszają się lekarze.
  • 7:48 - 7:50
    Gdy medycy byli już zmotywowani,
  • 7:50 - 7:54
    urzędnikom brakowało motywacji,
  • 7:54 - 7:56
    żeby pomóc lekarzom.
  • 7:57 - 8:00
    Wtedy szefowa wydziału
    zdrowia publicznego,
  • 8:00 - 8:03
    Veenu Gupta, wpadła na świetny pomysł.
  • 8:04 - 8:08
    Miesięczny ranking wszystkich okręgów.
  • 8:08 - 8:12
    Oceniałby on efektywność
    prac każdego z nich
  • 8:12 - 8:14
    przy każdej poważnej chorobie,
  • 8:14 - 8:16
    przy każdym poważnym zabiegu.
  • 8:17 - 8:19
    Ale to nie wszystko.
  • 8:19 - 8:21
    Upubliczniliśmy ten ranking.
  • 8:22 - 8:24
    Udostępniliśmy go na stronie internetowej,
  • 8:24 - 8:26
    w mediach społecznościowych.
  • 8:26 - 8:29
    Nim się obejrzeliśmy, media zabrały głos.
  • 8:29 - 8:33
    Pisano artykuły, które rejony
    dobrze sobie radzą,
  • 8:33 - 8:34
    a które nie.
  • 8:35 - 8:38
    Nie chcieliśmy, żeby ta klasyfikacja
  • 8:38 - 8:41
    wpłynęła tylko na najlepiej
    i najsłabiej wypadające okręgi.
  • 8:41 - 8:45
    Chcieliśmy, żeby ranking
    wpłynął na każdy okręg.
  • 8:46 - 8:49
    Zaczerpnęliśmy pomysł z lig piłkarskich
  • 8:49 - 8:52
    i stworzyliśmy trzypoziomowy system oceny.
  • 8:52 - 8:55
    Co kwartał,
  • 8:55 - 8:58
    jeśli efektywność okręgu malała,
  • 8:58 - 9:01
    spadał o poziom niżej.
  • 9:01 - 9:04
    Jeśli rosła,
  • 9:04 - 9:07
    awansował do pierwszej ligi.
  • 9:08 - 9:10
    Rankingi były dużym sukcesem.
  • 9:10 - 9:12
    Wzbudzały ogromne emocje.
  • 9:12 - 9:17
    Okręgi rywalizowały ze sobą
    w byciu wzorem dla innych.
  • 9:18 - 9:21
    W zasadzie to bardzo proste.
  • 9:21 - 9:26
    Jeśli tylko szef przegląda
    dane o efektywności,
  • 9:26 - 9:28
    nie wychodzą dalej,
  • 9:28 - 9:31
    nie motywują wystarczająco.
  • 9:31 - 9:34
    Ale jeśli dane można zobaczyć,
  • 9:34 - 9:38
    są dostępne dla ogółu,
  • 9:38 - 9:40
    to zupełnie inna rozmowa.
  • 9:41 - 9:44
    Duch rywalizacji ożywia się,
  • 9:44 - 9:47
    a przecież jest on w każdym z nas.
  • 9:48 - 9:51
    Po połączeniu obu strategii,
  • 9:51 - 9:55
    "strategii kawiarnianej"
    i publicznej rywalizacji,
  • 9:55 - 9:57
    otrzymujemy system
    publicznej służby zdrowia,
  • 9:57 - 10:02
    który jest dużo bardziej zmotywowany
    do poprawy stanu zdrowia mieszkańców.
  • 10:04 - 10:07
    Takiemu systemowi
  • 10:07 - 10:11
    dużo łatwiej jest pomóc.
  • 10:11 - 10:14
    Teraz mamy okazję do pomocy,
  • 10:14 - 10:18
    bez względu na to, czy chodzi o zasoby,
    dane czy kształcenie.
  • 10:19 - 10:20
    Przedstawię jeden przykład.
  • 10:21 - 10:25
    Pewnego razu byłem na regionalnym
    spotkaniu w okręgu Ajmer.
  • 10:25 - 10:28
    Jest to jeden z okręgów, które zajmują
  • 10:28 - 10:30
    czołowe lokaty w rankingach.
  • 10:30 - 10:32
    Była tam grupa zapalonych lekarzy,
  • 10:32 - 10:37
    którzy zastanawiali się,
    jak lepiej wspierać swoje zespoły.
  • 10:37 - 10:41
    Jeden z nich dokształcił
    swoich współpracowników,
  • 10:41 - 10:44
    żeby poradzić sobie
    z brakiem pielęgniarzy.
  • 10:44 - 10:48
    Inny lekarz używał WhatsAppa
    w kreatywny sposób,
  • 10:48 - 10:52
    udostępniając informacje i pomysły
    swoim czołowym pracownikom.
  • 10:52 - 10:53
    Na przykład,
  • 10:53 - 10:57
    gdzie są dzieci, których nie zaszczepiono?
  • 10:57 - 10:59
    Albo jak przekonać matki,
  • 10:59 - 11:02
    żeby przyszły z dziećmi na szczepienia?
  • 11:03 - 11:06
    Jako że zespoły były bardziej zmotywowane,
  • 11:06 - 11:09
    chętnie przyjmowały każdą pomoc,
  • 11:09 - 11:12
    bo chciały wypadać coraz lepiej.
  • 11:14 - 11:20
    Niewydolne systemy na pewno
    potrzebują więcej zasobów i narzędzi,
  • 11:21 - 11:23
    ale nie przyniosą one oczekiwanych zmian,
  • 11:23 - 11:27
    jeśli nie wzbudzi się wpierw motywacji.
  • 11:28 - 11:31
    Gdy motywacja zaczyna wzrastać,
  • 11:31 - 11:36
    można mówić o opłacalności inwestycji.
  • 11:38 - 11:41
    Nie odpowiedziałem jeszcze
    na kluczowe pytanie.
  • 11:41 - 11:45
    Co się stało z wydajnością
    służby zdrowia w Radżastanie?
  • 11:47 - 11:50
    W 2016 roku, gdy zaczynaliśmy pracę,
  • 11:50 - 11:53
    rząd indyjski i Bank Światowy
  • 11:53 - 11:56
    stworzyli wskaźnik zdrowia publicznego.
  • 11:56 - 12:01
    Radżastan uplasował się na 20. pozycji
    spośród 21 dużych stanów.
  • 12:02 - 12:04
    W 2018 roku,
  • 12:04 - 12:06
    gdy opublikowano kolejny ranking,
  • 12:06 - 12:09
    Radżastan zanotował jeden
    z największych skoków w tabeli
  • 12:09 - 12:11
    ze wszystkich dużych stanów Indii.
  • 12:11 - 12:14
    wyprzedzając cztery inne stany.
  • 12:14 - 12:18
    Widać to było na przykładzie
  • 12:18 - 12:20
    spadku śmiertelności noworodków.
  • 12:20 - 12:25
    W ten sposób ratuje się
    3000 noworodków rocznie.
  • 12:26 - 12:32
    Zwykle przemiany w służbie zdrowia
    zajmują wiele czasu, nawet dekady.
  • 12:32 - 12:35
    Nasze podejście przyniosło rezultaty
  • 12:35 - 12:37
    już w dwa lata.
  • 12:38 - 12:40
    A teraz najlepsze.
  • 12:40 - 12:44
    W naszych wnioskach nie ma nic,
    co by się ograniczało do Radżastanu.
  • 12:45 - 12:50
    Podejście wykorzystujące motywację
  • 12:51 - 12:54
    nie ogranicza się nawet do służby zdrowia.
  • 12:55 - 13:00
    Głęboko wierzę,
    że jeśli jakikolwiek system
  • 13:00 - 13:01
    w jakimkolwiek kraju
  • 13:01 - 13:03
    jest niewydolny,
  • 13:03 - 13:06
    żeby go ożywić trzeba
    przywrócić ludziom motywację.
  • 13:07 - 13:10
    Dobrym sposobem, żeby to osiągnąć,
  • 13:10 - 13:13
    jest stanie się przejrzystym dla ludzi.
  • 13:14 - 13:16
    Możemy to osiągnąć w edukacji,
  • 13:16 - 13:20
    w systemie sanitarnym
    czy nawet reprezentacji politycznej.
  • 13:21 - 13:25
    Szkoły publiczne mogą rywalizować
    ze sobą w kwestii naboru uczniów.
  • 13:26 - 13:29
    Miasta na gruncie czystości.
  • 13:29 - 13:32
    Politycy w sprawie wyników
  • 13:32 - 13:35
    i stopnia realnej poprawy życia obywateli.
  • 13:37 - 13:41
    Wiele systemów na świecie
    nie działa optymalnie.
  • 13:41 - 13:44
    Musimy na nowo odkryć w nich motywację.
  • 13:45 - 13:47
    Mieszkańcy czekają.
  • 13:47 - 13:50
    Musimy to zrobić już dzisiaj.
  • 13:50 - 13:51
    Dziękuję bardzo.
  • 13:51 - 13:54
    (Brawa)
Title:
Jak motywacja może rozwiązać problemy systemowe
Speaker:
Abhishek Gopalka
Description:

Jak naprawić niesprawne systemy? Wzbudzając w ludziach ducha rywalizacji. W prelekcji o motywowaniu ludzi do dokonywania zmian Abhishek Gopalka, naukowiec zajmujący się sektorem publicznym, opowiada, w jaki sposób udało mu się podnieść poziom opieki zdrowotnej Radżastanu, stanu w Indiach zamieszkanego przez prawie 80 milionów ludzi, dzięki potędze przejrzystości i odpowiedzialności. Motywacja nie bierze się znikąd", mówi Gopalka. „Coś się musi zmienić, żeby zaczęło nam na czymś zależeć”.

more » « less
Video Language:
English
Team:
TED
Project:
TEDTalks
Duration:
14:07

Polish subtitles

Revisions