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← Come la motivazione può riparare i sistemi pubblici

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Showing Revision 4 created 12/16/2019 by Anna Cristiana Minoli.

  1. Prendetevi un minuto
  2. e vedetevi leader di un paese.
  3. Diciamo che una delle vostre
    più grandi priorità
  4. sia di dare ai cittadini
    un'assistenza sanitaria di alta qualità.
  5. Come lo fareste?
  6. Costruireste più ospedali?
  7. Aprireste più università di medicina?
  8. Investireste nelle innovazioni cliniche?
  9. Se il sistema sanitario del vostro paese
    fosse debole dalle fondamenta?
  10. Partendo dall'assenteismo dei dottori,
  11. alla mancanza di farmaci
    o cure di bassa qualità.
  12. Da dove partireste allora?
  13. Sono un consulente gestionale,

  14. e negli ultimi tre anni,
  15. ho lavorato a un progetto
  16. per migliorare il sistema di assistenza
    pubblica del Rajasthan,
  17. uno stato dell'India.
  18. Durante il corso del progetto,
  19. abbiamo scoperto qualcosa di profondo.
  20. Più dottori, migliori strutture,
    innovazione clinica --
  21. sono tutte importanti.
  22. Ma non cambia niente
    senza l'ingrediente chiave.
  23. La motivazione.
  24. Ma la motivazione è una cosa complicata.
  25. Se avete gestito un team,
    cresciuto un figlio
  26. o cercato di cambiare
    un'abitudine personale,
  27. sapete che la motivazione
    non appare all'improvviso.
  28. Qualcosa deve cambiare
    per far si che ve ne importi.
  29. E se c'è una cosa
    che a tutti noi umani importa,
  30. è il desiderio intrinseco
    di brillare in società.
  31. Ed è esattamente ciò che abbiamo fatto.
  32. Abbiamo deciso di
    focalizzarci sul cittadino:

  33. le persone il cui sistema avrebbe
    dovuto servire per prime.
  34. E oggi, vi vorrei raccontare
  35. di come il Rajasthan ha trasformato
    radicalmente
  36. l'assistenza sanitaria pubblica
  37. utilizzando i cittadini
    per innescare la motivazione.
  38. Il Rajasthan è uno
    degli stati più grandi dell'India,
  39. con una popolazione di quasi
    80 milioni di abitanti.
  40. È più grande del Regno Unito.
  41. Ma le similiarità
    probabilmente finiscono lì.
  42. Nel 2016, quando il mio
    team venne chiamato
  43. per iniziare a lavorare con il sistema
    di pubblica assistenza del Rajasthan,
  44. lo abbiamo trovato in uno stato di crisi.
  45. Per esempio,
    il tasso di mortalità neonatale --

  46. il numero di neonati che muoiono prima
    di compiere il primo mese di nascita --
  47. era 10 volte superiore a
    quello del Regno Unito.
  48. Non c'è da meravigliarsi
    se i cittadini dicevano:
  49. "Ehi, non voglio andare in una
    struttura sanitaria pubblica."
  50. In India, se vuoi vedere un dottore,
    in una struttura sanitaria pubblica,
  51. dovresti andare al "PHC",
    o "Centro di Primaria Salute".
  52. E almeno 40 pazienti dovrebbero
    andare al PHC ogni giorno.
  53. Ma nel Rajasthan,
    solo un PHC su quattro,
  54. vedeva questo numero minimo di pazienti.
  55. In altre parole, le persone
    avevano perso la fiducia nel sistema.
  56. Scavando più a fondo,
  57. abbiamo realizzato
    che la mancanza di responsabilità
  58. è al centro del problema.
  59. Immaginatevi questo.

  60. Sudha, una lavoratrice stipendiata,
  61. si rende conto che sua figlia di un anno,
  62. soffre di un'incontrollabile dissenteria.
  63. Decide così di prendersi il giorno libero.
  64. È una perdita di circa
    350 rupie o 5 dollari.
  65. Prende sua figlia in braccio
  66. e cammina
    per cinque kilometri fino al PHC.
  67. Ma il dottore non c'è.
  68. Quindi prende anche il giorno
    seguente libero
  69. e torna di nuovo al PHC.
  70. Questa volta, il dottore c'è,
  71. ma il farmacista le dice
  72. che i farmaci gratis
    che le spettano sono finiti,
  73. perché si sono scordati
    di riordinarli in tempo.
  74. Quindi si precipita
    al centro medico privato
  75. e mentre vi si precipita,
  76. vedendo le condizioni di sua figlia
    peggiorare col passare di ogni ora,
  77. non riesce a non chiedersi
  78. se avrebbe dovuto andare
    al centro medico privato
  79. fin da subito
  80. e pagare 350 rupie
    per la consultazione e i farmaci.
  81. Nessuno è responsabile
    di questo fallimento del sistema.
  82. Costa tempo, soldi
    e angoscia a Sudha.
  83. Era una cosa da sistemare.
  84. Come tutti i buoni consulenti,

  85. abbiamo deciso che
    le revisioni basate sui dati
  86. dovevano essere la risposta
    per migliorare le responsabilità.
  87. Abbiamo quindi creato
    questi quadri delle prestazioni
  88. per rendere gli incontri
    del dipartimento della salute
  89. molto più efficaci.
  90. Ma niente è cambiato.
  91. Discussione dopo discussione,
  92. incontro dopo incontro,
  93. niente è cambiato.
  94. Ed è allora che mi ha colpito.

  95. I sistemi pubblici
  96. sono sempre stati governati
    attraverso meccanismi interni,
  97. come gli incontri di revisione.
  98. E col tempo,
  99. la responsabilità nei confronti
    del cittadino è stata diluita.
  100. Quindi perché non riportare i cittadini
    in questa equazione,
  101. forse usando le promesse ai cittadini?
  102. Non potrebbe innescare lo stimolo?
  103. Abbiamo iniziato con quella che mi piace
    chiamare "la strategia della caffetteria."
  104. Probabilmente avrete visto
    uno di questi cartelli in caffetteria,
  105. che dice,
  106. "se non ricevi lo scontrino,
    il tuo caffè è gratis."
  107. Il cassiere non può
    che darvi lo scontrino ogni volta.
  108. Abbiamo preso questa strategia
    e l'abbiamo applicata al Rajasthan.

  109. Abbiamo lavorato con il governo
  110. su un programma per ravviare
    300 PHC in tutto lo stato,
  111. e abbiamo fatto dipingere sui muri
    le promesse ai cittadini in modo chiaro.
  112. "Vi assicuriamo che avrete
    sempre un dottore."
  113. "Vi assicuriamo che riceverete
    sempre i farmaci gratuiti."
  114. "Vi assicuriamo
  115. che avrete sempre
    la vostra diagnosi gratuita."
  116. E infine, abbiamo lavorato
    con i rappresentanti eletti
  117. per lanciare questi PHC ravvivati,
  118. che hanno condiviso le promesse
    ai cittadini con la comunità
  119. con molto entusiasmo.
  120. A quel punto, la promessa era proprio lì.
  121. Fallire sarebbe stato imbarazzante.
  122. Il sistema doveva iniziare a produrre.
  123. E così avvenne.
  124. La disponibilità dei dottori aumentò,
  125. i farmaci cominciarono ad arrivare
  126. e di conseguenza,
  127. le visite aumentarono
    del 20 per cento in un anno.
  128. Il sistema sanitario pubblico
    si era ripreso.
  129. Ma c'era ancora tanta strada da fare.

  130. Cambiare non è così facile.
  131. Una volta un dottore esasperato mi disse,
  132. "Voglio trasformare la salute materna
    nella mia comunità,
  133. ma non ho abbastanza infermieri."
  134. Le risorse come gli infermieri
  135. sono controllate
    da ufficiali amministrativi
  136. ai quali i dottori fanno riferimento
  137. E anche se i dottori erano ormai motivati,
  138. gli ufficiali non lo erano abbastanza
  139. per essere d'aiuto.
  140. È qui che al capo della sanità pubblica,

  141. la signora Veenu Gupta,
    venne un'idea geniale.
  142. Una graduatoria mensile di ogni distretto.
  143. Con lo scopo di valutare le prestazioni
  144. per ogni malattia
  145. e ogni procedura più significativa.
  146. E adesso viene il meglio.
  147. Abbiamo pubblicato la graduatoria.
  148. L'abbiamo messa sul sito internet,
  149. sui social media,
  150. e in un attimo i media furono coinvolti,
  151. con articoli su quali fossero
    i migliori distretti
  152. e quali quelli più deboli.
  153. E non volevamo solo che le graduatorie
  154. avessero un impatto
    sui migliori e i peggiori.
  155. Volevamo che motivassero i distretti.
  156. Ci siamo ispirati al calcio,
  157. per creare un sistema
    di graduatoria a tre livelli
  158. dove ogni trimestre,
  159. se le prestazioni di un distretto
    peggioravano,
  160. si scendeva al livello più basso.
  161. Se invece le prestazioni miglioravano,
  162. c'era la promozione in premier league.
  163. Le graduatorie furono un vero successo.

  164. Crearono grande eccitazione,
  165. e i distretti cominciarono
    a battersi per spiccare.
  166. Pensandoci, è una cosa molto semplice.
  167. Se i dati venissero visti solo dal tuo capo
  168. in sede interna,
  169. non sarebbe abbastanza motivante.
  170. Ma se vengono resi pubblici,
  171. sotto gli occhi di tutta la comunità,
  172. il quadro cambia decisamente.
  173. Entra in gioco lo spirito di competizione
  174. che è presente in ognuno di noi.
  175. Quindi, unendo le due cose,
  176. strategia della caffetteria
    e competizione pubblica,
  177. avevamo un sistema di sanità pubblica
  178. volto a migliorare
    la salute dei cittadini.
  179. Ed essendo più motivato,
  180. diventò un sistema
    pronto a ricevere aiuto.
  181. Perché vi era una spinta per il supporto,
  182. che fossero risorse, dati o competenze.
  183. Vi faccio un esempio.

  184. Ho partecipato a un incontro
    del distretto di Ajmer,
  185. uno di quelli cresciuti più velocemente
  186. in graduatoria.
  187. E un gruppo di dottori appassionati
  188. discuteva su come aiutare
    le proprie squadre.
  189. Un dottore aveva lavoratori esperti
  190. per affrontare il problema
    della carenza di infermieri.
  191. Un altro dottore usava WhatsApp
    in modo creativo
  192. per condividere informazioni
    e idee con i lavoratori.
  193. Per esempio,
  194. dove sono i bambini senza i vaccini?
  195. E come si convincono le madri
  196. a portare i figli a farli vaccinare?
  197. E dato che la motivazione era ormai alta,
  198. ciò che mancava era solo il supporto,
  199. perché volevano migliorare sempre di più.
  200. I sistemi danneggiati necessitano
    di più risorse e strumenti.
  201. Ma non avranno un forte impatto
  202. se prima non si affronta
    il tema della motivazione.
  203. Una volta che quest'ultima è presente,
  204. ecco che arrivano
    i vantaggi dalle risorse.
  205. Ma non ho ancora risposto
    a una domanda chiave.

  206. E le prestazioni della sanità
    del Rajasthan?
  207. Nel 2016, quando iniziammo il lavoro,
  208. il governo indiano e la Banca Mondiale
  209. pubblicarono un indice di salute pubblica.
  210. Il Rajasthan era ventunesimo, penultimo.
  211. Ma nel 2018,
  212. dopo la seconda graduatoria,
  213. il Rajasthan fu il paese in India
  214. a migliorare di più,
  215. facendo un salto di quattro posizioni.
  216. Aveva tra i più alti tasso di riduzione
  217. della mortalità infantile,
  218. con 3000 neonati salvati in più all'anno.
  219. Di solito queste trasformazioni
    impiegano anni o decenni.
  220. Ma questo approccio diede risultati
  221. in soli due anni.
  222. Ma ecco la parte migliore.

  223. Nulla di ciò che abbiamo detto
    è specifico del Rajasthan.
  224. Anzi, il fatto di motivare i cittadini
  225. non riguarda nemmeno soltanto la sanità.
  226. Sono convinto
    che in qualsiasi sistema pubblico,
  227. in qualsiasi Paese,
  228. qualora vi fosse inerzia,
  229. serve riportare motivazione.
  230. E per farlo dobbiamo aumentare
  231. la trasparenza verso i cittadini.
  232. Possiamo farlo attraverso l'educazione
  233. l'igiene e la rappresentanza politica.
  234. Le scuole pubbliche possono competere
    sul numero di iscritti.
  235. Le città, sulla base della pulizia.
  236. E i politici sulle basi
    di schede di valutazione
  237. su quanto migliorano
    la vita dei cittadini.
  238. Ci sono molti sistemi malati nel mondo.
  239. Dobbiamo ridare motivazione.
  240. I cittadini stanno aspettando.
  241. Dobbiamo agire oggi.
  242. Grazie mille.

  243. (Applausi)