Hogyan javíthatja a motiváció a közszolgáltatásokat

Hogyan javítaná meg a rossz állapotban lévő közszolgáltatásokat? Az emberek versenyszellemének felébresztésével. A változás érdekében ösztönzött emberekről szóló előadásában a közszolgálati stratéga Abhishek Gopalka arról beszél, hogyan segítette fejleszteni a több, mint 80 milliós népességű indiai tagállam, Rajasthan egészségügyi rendszerét az átláthatóság és a nyilvános számonkérhetőség erejével. Gopalka szerint "A motiváció nem terem a semmiből. Valaminek meg kell változnia ahhoz, hogy odafigyeljenek."

Szánjanak rá egy percet,

és gondoljanak úgy magukra,
mint egy ország vezetőjére.

Mondjuk, legyen az egyik
legfontosabb prioritásuk

a magas színvonalú egészségügyi ellátás
biztosítása a lakosság részére.

Hogyan kezdenének hozzá?

Több kórházat építenének?

Több orvosi egyetemet indítanának?

Klinikai fejlesztésekbe fektetnének?

És ha országuk egészségügyi rendszere
alapjában véve rossz állapotban volna?

Legyen szó akár az orvosok
igazolatlan távollétéről,

gyógyszerhiányról,
vagy alacsony színvonalú ellátásról.

Akkor hol kezdenék?

Én menedzsment-tanácsadó vagyok,

és az utóbbi három évben

azon a feladaton dolgoztam,

hogyan javítsam Rajasthan,
egy indiai tagállam

közegészségügyi ellátását.

A projekt során

tulajdonképpen valami
nagyon lényegeset fedeztünk fel.

Több doktor, jobb infrastruktúra,
klinikai fejlesztések –

ezek mind fontosak.

De semmi sem változik meg
egy kulcsfontosságú tényező nélkül:

ez a motiváció.

De a motiváció trükkös dolog.

Ha vezettek csapatot, neveltek gyermeket,
vagy megváltoztatták egy szokásukat,

tudják, hogy a motiváció
nem terem a semmiből.

Valaminek meg kell változnia ahhoz,
hogy odafigyeljenek.

És ha van egy dolog, amire emberként
mindannyian odafigyelünk,

ez legbenső vágyunk
a társadalom előtti kitűnésre.

Úgyhogy pontosan ezt tettük.

Eldöntöttük, hogy az állampolgárra
koncentrálunk.

Az emberekre, akiket a rendszernek
állítólag elsősorban szolgálnia kell.

És ma azt szeretném elmesélni önöknek,

Rajasthan hogyan alakította át gyökeresen
a közegészségügyi ellátórendszerét azzal,

hogy a lakosságot
használta fel motivátorként.

Rajasthan India egyik legnagyobb állama,

majdnem 80 millió lakossal.

Nagyobb, mint az Egyesült Királyság.

De a hasonlóságoknak talán itt vége is.

2016-ban, mikor a csapatom
közreműködését kérték,

hogy kezdjünk el dolgozni Rajasthan
közegészségügyi ellátórendszerén,

krízisállapotban találtuk.

Például az újszülött halálozási ráta –

azoknak az újszülötteknek a száma,
akik életük első hónapjában halnak meg –

10-szer magasabb volt,
mint az Egyesült Királyságban.

Nem csoda, hogy azt mondták a lakosok:

"Hé, én nem akarok elmenni
egy közegészségügyi intézménybe."

Ha Indiában egy közegészségügyben
dolgozó doktort akar felkeresni,

akkor az "EAK"-ba kell elmennie,
az Egészségügyi Alapellátó Központba.

Várakozások szerint naponta legalább
40 betegnek kellene felkeresnie egy EAK-t.

De Rajasthanban négy EAK-ból

csupán egyben fordult elő
ez a minimum betegszám.

Más szavakkal az emberek
elveszítették a rendszerbe vetett hitüket.

Amikor mélyebbre ástunk,

rájöttünk, hogy ennek oka
a felelősségre vonhatóság hiánya.

Képzeljék el.

Sudha, egy napidíjas munkás észreveszi,

hogy az egyéves kislánya

vérhasban szenved.

Úgy dönt, kivesz egy napot,

ami neki 350 rúpia,
azaz 5 dollár veszteséget jelent.

Karjaiba veszi a kislányát,

és öt kilométert gyalogol
az állami EAK-ba.

De a doktor nincs ott.

Úgyhogy kiveszi a következő napot is,

és visszatér az EAK-ba.

Ezúttal ott van az orvos,

de a gyógyszerész azt mondja Sudhának,

hogy elfogyott az ingyenes
gyógyszer, amire jogosult,

mert elfelejtették időben újrarendelni.

Úgyhogy most a magánrendelőbe siet,

és ahogy odaigyekszik, és látja,

hogy a kislánya állapota
óráról órára romlik,

nem tudja megállni,
hogy ne gondoljon arra,

vajon nem kellett volna
a magánrendelőbe mennie

elsőként,

és kifizetni a 350 rúpiát
a vizsgálatért és a gyógyszerekért.

Senkit sem tartanak felelősnek
ezért a döbbenetes rendszerhibáért.

Mindez Sudhának idejébe, pénzébe került,
és el is szomorította.

És ez olyasmi, amit muszáj rendbe hozni.

Mint minden jó tanácsadó,

úgy döntöttünk, az adatalapú
felmérés kell hogy legyen a kulcs

a számonkérhetőség fejlesztéséhez.

Úgyhogy látványos
teljesítménykimutatásokat készítettünk,

hogy segítsünk az egészségügyi szervezet
felülvizsgálati üléseit

sokkal hatékonyabbá tenni.

De semmi sem változott.

Megbeszélés megbeszélés hátán,

értekezlet értekezlet után –

semmi sem változott.

És akkor ráeszméltem.

Tudják, a közellátó rendszereket

mindig belső eljárásrendekkel
irányították,

mint a felülvizsgálati ülések.

Ahogy telt az idő,

a polgárok felé való elszámoltathatóság
jelentősége elsorvadt.

Miért ne emeljük vissza
az állampolgárt az egyenletbe,

esetleg a feléjük tett
ígéreteken keresztül?

Ez nem válthat ki motivációt?

Azzal kezdtük, amit szeretek
kávézói stratégiának hívni.

Talán látták már kávézóban
a következő feliratok egyikét,

amelyen ez áll:

"Ha nem kap számlát,
akkor a kávé ingyen van."

A pénztárosnak tehát nincs más lehetősége,

csak hogy minden alkalommal
odaadja a számlát.

Úgyhogy vettük ezt a stratégiát,
és bevezettük Rajasthanban.

Együtt dolgoztunk a kormánnyal

egy országszerte 300 darab EAK
felújításáról szóló programon,

és elértük, hogy a falakra közérthető
üzeneteket fessenek fel a lakosságnak.

"Biztosítjuk önt,
hogy minden alkalommal lesz orvosa."

"Biztosítjuk önt, hogy mindig megkapja
az ingyenes gyógyszerét."

"Biztosítjuk önt,

hogy mindig elvégezzük
az ingyenes kivizsgálását."

Végül választott képviselőkkel
dolgoztunk együtt azért,

hogy a felújított rendelők
megnyissák kapuikat;

ők megosztották a közösséggel
a lakosságnak szóló ígéreteket,

nagy felhajtást csapva.

Tehát az ígéret nyilvánosságra került.

A kudarc igen kínos lenne.

A rendszernek produkálnia kellett
az eredményeket.

És meg is tette.

Az orvosok elérhetősége növekedett,

a gyógyszerek rendelkezésre álltak,

és ennek eredményeként

a betegforgalom 20%-kal növekedett
kevesebb mint egy év alatt.

A közegészségügyi ellátás
ismét megfelelően kezdett működni.

De még mindig sok volt a tennivaló.

A változás sosem könnyű.

Egyszer egy elkeseredett orvos
azt mondta nekem:

"Tényleg meg akarom változtatni
a kismamaellátást a közösségemben,

de egyszerűen nincs elég ápolónő."

Az olyan személyzeti kérdésekkel,
mint az ápolónők száma

azok a közigazgatási
tisztviselők foglalkoznak,

akiknek az orvosok jelentenek.

Miközben az orvosok már motiváltak voltak,

a közigazgatási tisztviselők egyszerűen
nem voltak érdekeltek abban,

hogy segítsenek az orvosoknak.

Ez volt az a pont, amikor
a közegészségügyi hivatal vezetője,

Ms. Veenu Gupta remek ötlettel állt elő:

az összes kerület havi rangsorolásával.

Ez a rangsor értékeli
az összes kerület teljesítményét

minden főbb betegség

és minden főbb eljárás tekintetében.

De most jön a legjobb rész.

A rangsort közzétettük.

Feltettük a honlapra,

feltettük a közösségi médiába,

és mielőtt ráeszméltek volna,
a média is bekapcsolódott

arról szóló újságcikkekkel,
hogy mely kerületek teljesítettek jól,

és melyek nem.

A rangsort nem csak arra
szerettük volna használni,

hogy a legjobban és legrosszabbul
teljesítő kerületekre hassunk.

A rangsorral az összes kerületet
motiválni akartuk.

Úgyhogy a labdarúgó bajnokságokból
merítettünk ihletet,

és háromszintű értékelési rendszert
alakítottunk ki,

mely értelmében negyedévente,

ha egy kerület teljesítménye romlik,

alacsonyabb osztályba kerülhet.

De ha egy kerület teljesítménye javul,

akkor feljuthat a premier ligába.

A rangsor hatalmas siker volt.

Óriási izgalmat váltott ki,

a kerületek versenyezni kezdtek egymással,
hogy ők legyenek a példaképek.

Ha belegondolnak,
az egész valójában nagyon egyszerű.

Ha a teljesítményadatokat
csak a menedzserük értékeli

belső szabályok alapján,

az egyszerűen nem hat eléggé ösztönzően.

De ha az adatok publikusak,

a közösség számára nyilvánosak,

az egy teljesen más helyzet.

Egyszerűen szabadjára engedi
a versenyszellemet,

amely mindannyiunkban megtalálható.

Most, hogy összerakták ezt a két módszert,

a kávézói stratégiát
és a nyilvános versengést,

olyan egészségügyi ellátórendszerük lett,

amely nagyságrendekkel motiváltabb
a lakosság egészségének javításában.

És most, hogy sokkal motiváltabb
egészségügyi rendszerük lett,

ez valójában egy olyan rendszer,
amely sokkal inkább nyitott a támogatásra.

Mivel most igény van a támogatásra,

legyen szó erőforrásról, adatról
vagy képességfejlesztésről.

Hadd osszak meg egy példát.

Volt egyszer egy kerületi értekezlet
Ajmer kerületben.

Ez az egyik kerület,
amelyik gyorsan lépdelt felfelé

a rangsorban.

Volt ott egy csapat lelkes orvos,

akik ötleteket vitattak meg arról,
hogyan támogathatják jobban a csapataikat.

Az egyik doktornak továbbképzett
egészségügyi dolgozói voltak,

hogy kezeljék a nővérhiány problémáját.

Egy másik doktor kreatív módon
használta a WhatsAppot,

hogy információkat és ötleteket osszon meg
a frontvonalban lévő dolgozóival.

Például

hol vannak a gyermekek,
akik hiányoznak a védőoltás beadásáról?

Hogyan győzik meg az édesanyákat,

hogy tényleg adassák be
gyermeküknek a védőoltást?

Mivel a csapatuk sokkal motiváltabb lett,

egyszerűen éheztek a támogatásra,

mivel egyre jobban akartak teljesíteni.

A sikertelen rendszereknek egyértelműen
több erőforrásra és eszközre van szüksége.

De ezek nem fognak
túl sok eredményt hozni,

ha először nem
a motivációs kihívással foglalkozunk.

Amint a motivációs trend kezd megfordulni,

akkor térülnek meg igazán
az erőforrások és az eszközök.

De még mindig nem válaszoltam meg
egy fontos kérdést.

Mi történt Rajasthan közegészségügyi
ellátórendszerének teljesítményével?

2016-ban, mikor a munkánk elkezdődött,

India kormánya és a Világbank

kiadott egy közegészségügyi indexet.

Rajasthan a 21 tagállam közül
a 20. helyet foglalta el.

De 2018-ban,

mikor a következő rangsor megjelent,

Rajasthan mutatta
az egyik legnagyobb fejlődést

India összes nagy állama közül,

négy helyet ugorva előre.

Például az egyik legnagyobb
csökkenést mutatták fel

az újszülött-halálozásnál,

évente 3000 további újszülött
életének megmentésével.

Általában az egészségügyi ellátórendszerek
átalakítása akár évtizedekig is eltarthat.

De ez a megközelítés eredményt hozott

két éven belül.

De a legjobb dolog a következő.

Valójában semmi sem Rajasthan-specifikus
abból, amit megtanultunk.

Valójában a lakosság motivátorként való
felhasználásának módszere

nem is korlátozódik
a közegészségügyi ellátórendszerre.

Őszintén hiszem,
ha akármilyen közszolgáltatás,

akármelyik országban

nem működik megfelelően,

akkor vissza kell hozni a motivációt.

És egy nagyszerű út
a motiváció kiváltására

a lakosok felé való átláthatóság növelése.

Ezt elérhetjük oktatással,

higiéniás programokkal
vagy akár politikai képviselettel.

Állami iskolák nyilvánosan versenyezhetnek
a tanulóik továbbtanulása alapján.

Nagyvárosok és települések
a tisztaságuk alapján.

És a politikusok
egy eredménymutató alapján,

amely azt mutatja, hogy pontosan
mennyit javítottak a polgárok életén.

Sok elromlott rendszer van
szerte a világon.

Vissza kell hoznunk a motivációjukat.

Az állampolgárok várnak.

Ma kell cselekednünk.

Nagyon köszönöm.

(Taps)