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← Comment la motivation peut restaurer les systèmes publics

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Showing Revision 12 created 12/01/2019 by eric vautier.

  1. Prenez un instant
  2. et imaginez-vous
    comme le dirigeant d'un pays.
  3. Disons que l'une
    de vos plus grandes priorités
  4. est d'offrir à vos citoyens
    des soins de santé de haute qualité.
  5. Comment procédez-vous ?
  6. Construisez-vous plus d'hôpitaux ?
  7. Ouvrez-vous plus de facultés de médecine ?
  8. Investissez-vous
    dans l'innovation clinique ?
  9. Et si le système de santé de votre pays
    était fondamentalement défaillant ?
  10. Que ce soit l'absentéisme des médecins,
  11. des ruptures de stock des médicaments
    ou une faible qualité des soins.
  12. Par où commenceriez-vous ?
  13. Je suis consultant en gestion

  14. et les trois dernières années,
  15. j'ai travaillé sur un projet
  16. pour améliorer le système
    de santé publique du Rajasthan,
  17. un état indien.
  18. Durant le projet,
  19. nous avons découvert
    quelque chose de profond.
  20. Plus de médecins,
    de meilleures installations,
  21. de l'innovation clinique --
  22. tout cela est important,
  23. mais rien ne change
    sans un ingrédient clé :
  24. la motivation.
  25. Mais la motivation, c'est complexe.
  26. Si vous avez dirigé une équipe,
    élevé un enfant
  27. ou essayé de changer
    une habitude personnelle,
  28. vous savez que la motivation
    n'apparaît pas par miracle.
  29. Quelque chose doit changer
    pour qu'une chose vous importe.
  30. S'il y a une chose qui nous importe
    à nous tous êtres humains,
  31. c'est un désir intrinsèque
    de briller devant la société.
  32. C'est exactement ce que nous avons fait.
  33. Nous avons décidé
    de nous concentrer sur le citoyen :

  34. les gens que le système
    était censé servir.
  35. Aujourd'hui, j'aimerais vous raconter
  36. comment le Rajasthan a considérablement
    transformé son système de santé publique
  37. en utilisant le citoyen
    pour entraîner la motivation.
  38. Le Rajasthan est l'un
    des plus grands états indiens,
  39. avec une population
    de près de 80 millions.
  40. C'est plus de personnes qu'au Royaume-Uni.
  41. Mais les similarités
    s'arrêtent probablement là.
  42. En 2016, quand mon équipe a été appelée
  43. pour commencer à travailler
  44. avec le système
    de santé publique du Rajasthan,
  45. nous l'avons trouvé dans un état de crise.
  46. Par exemple, le taux
    de mortalité néonatale --

  47. le nombre de nouveau-nés
    qui meurent avant d'avoir un mois --
  48. était 10 fois plus élevé
    que celui du Royaume-Uni.
  49. Pas surprenant que les citoyens disent :
  50. « Je ne veux pas aller
    dans un centre de santé publique. »
  51. En Inde, si vous vouliez voir un médecin
    dans un centre de santé publique,
  52. vous alliez dans un « CSP »,
    ou « centre de santé primaire ».
  53. Au moins 40 patients sont attendus
    chaque jour dans un CSP.
  54. Mais au Rajasthan, seul un CSP sur quatre
  55. voyait ce nombre de patients minimum.
  56. Dit autrement, les gens
    avaient perdu foi dans le système.
  57. En creusant plus profondément,
  58. nous avons réalisé qu'un manque
    de prise de responsabilités
  59. était au cœur de cela.
  60. Imaginez cela.

  61. Sudha, une travailleuse journalière,
  62. réalise que sa fille d'un an
  63. souffre d'une dysenterie incontrôlable.
  64. Alors elle décide de prendre sa journée.
  65. C'est une perte d'environ
    350 roupies ou cinq dollars.
  66. Elle prend sa fille dans les bras
  67. et marche cinq kilomètres
    jusqu'au CSP gouvernemental.
  68. Mais le médecin n'est pas là.
  69. Alors elle pose le jour suivant
  70. et revient au CSP.
  71. Cette fois-ci, le médecin est là
  72. mais le pharmacien lui dit
  73. que les médicaments gratuits
    auxquels elle a le droit sont épuisés
  74. car on a oublié d'en commander à temps.
  75. Elle se précipite au centre médical privé
  76. et en chemin,
  77. considérant l'état de sa fille
    qui empire avec chaque heure qui passe,
  78. elle ne peut pas s'empêcher de se demander
  79. si elle aurait dû aller
    au centre médical privé
  80. dès le début
  81. et payé les 350 roupies
    pour la consultation et les médicaments.
  82. Personne n'est tenu responsable
  83. de cette incroyable
    défaillance du système.
  84. Cela coûte du temps, de l'argent
    et de la souffrance à Sudha.
  85. C'est quelque chose qu'il fallait régler.
  86. Comme tous les bons consultants,

  87. nous avons décidé que des examens factuels
  88. devaient être la réponse pour améliorer
    la prise de responsabilités.
  89. Nous avons créé ces indicateurs
    de performance sophistiqués
  90. pour aider à rendre les réunions de bilan
    du département de santé
  91. bien plus efficaces.
  92. Mais rien n'a changé.
  93. Discussion après discussion,
  94. réunion après réunion,
  95. rien n'a changé.
  96. C'est alors que cela m'a frappé.

  97. Vous voyez, les systèmes publics
  98. ont toujours été gouvernés
    au moyen de mécanismes internes
  99. tels que des réunions de bilan.
  100. Avec le temps,
  101. leur prise de responsabilités
    vis-à-vis des citoyens s'est affaiblie.
  102. Pourquoi ne pas ramener
    les citoyens dans l'équation,
  103. peut-être en utilisant
    les promesses citoyennes ?
  104. Cela ne pourrait-il pas
    entraîner de la motivation ?
  105. Nous avons lancé ce que j'aime appeler
    la stratégie du café.
  106. Vous avez probablement vu
    une de ces pancartes dans un café disant :
  107. « Si vous n'obtenez pas de reçu,
    le café est gratuit. »
  108. Le caissier n'a pas d'autre choix
  109. que de vous donner un reçu à chaque fois.
  110. Nous avons pris cette stratégie
    et l'avons appliquée au Rajasthan.

  111. Nous avons travaillé avec le gouvernement
  112. sur un programme pour revitaliser
    300 CSP dans tout l'état
  113. et leur avons fait peindre des promesses
    citoyennes claires sur le mur.
  114. « Nous vous assurons que vous aurez
    un médecin à chaque fois. »
  115. « Nous vous assurons que vous aurez
    des médicaments gratuits à chaque fois. »
  116. « Nous vous assurons
  117. que vous aurez un diagnostic
    gratuit à chaque fois. »
  118. Finalement, nous avons
    travaillé avec des élus
  119. pour lancer ces CSP revitalisés,
  120. ils ont partagé les promesses citoyennes
    avec la communauté
  121. à grands coups de fanfare.
  122. La promesse était publique.
  123. Un échec serait gênant.
  124. Le système devait commencer
    à délivrer des résultats.
  125. Et il en a délivré.
  126. La disponibilité des médecins a augmenté,
  127. les médicaments étaient en réserve
  128. et par conséquent,
  129. les visites de patients ont augmenté
    de 20 % en moins d'un an.
  130. Le système de santé publique
    reprenait ses activités.
  131. Mais il restait
    beaucoup de chemin à parcourir.

  132. Le changement n'est pas si facile.
  133. Un médecin exaspéré m'a dit un jour :
  134. « Je veux vraiment transformer
    la santé maternelle dans ma communauté
  135. mais je n'ai simplement
    pas assez d'infirmières. »
  136. Les ressources telles que les infirmiers
  137. sont contrôlées
    par les agents administratifs
  138. auxquels le médecin rend des comptes.
  139. Si les médecins étaient motivés,
  140. les agents administratifs
    ne l'étaient tout simplement pas assez
  141. pour aider les médecins.
  142. C'est là que la dirigeante
    du département de la santé publique,

  143. Madame Veenu Gupta,
    a eu une idée brillante.
  144. Un classement mensuel
    de tous les districts.
  145. Ce classement évaluerait
    les performances de chaque district
  146. pour chaque maladie majeure
  147. et chaque procédure majeure.
  148. Mais voici le meilleur :
  149. nous avons rendu le classement public.
  150. Nous avons mis le classement sur le site,
  151. nous avons mis le classement
    sur les réseaux sociaux
  152. et, très rapidement,
    les médias s'en sont emparés
  153. avec des articles de journaux
    sur quels districts s'en sortaient bien
  154. et quels districts
    ne s'en sortaient pas bien.
  155. Nous ne voulions pas que les classements
  156. n'affectent que les districts
    le plus et les moins performants.
  157. Nous voulions que les classements
    motivent tous les districts.
  158. Nous avons tiré notre inspiration
    des ligues de football
  159. et créé un système
    de classement à trois niveaux
  160. où chaque trimestre,
  161. si la performance d'un district
    était en déclin,
  162. il pouvait être relégué
    au niveau inférieur.
  163. Mais si la performance
    d'un district s'améliorait,
  164. il pouvait être promu en première ligue.
  165. Les classements furent
    une grande réussite.

  166. Ils ont suscité un enthousiasme formidable
  167. et les districts ont rivalisé entre eux
    pour être exemplaires.
  168. C'est très simple, si vous y réfléchissez.
  169. Si les données de performance
    ne sont vues que par votre gestionnaire
  170. dans un contexte interne,
  171. ce n'est pas assez motivant.
  172. Mais si les données sont publiques,
  173. accessibles par la communauté,
  174. c'est une tout autre histoire.
  175. Cela libère un esprit compétitif
  176. qui est intrinsèque
    en chacun d'entre nous.
  177. Quand vous mettez
    ces deux choses ensemble,
  178. la stratégie du café
    et la compétition publique,
  179. vous avez un système de santé publique
  180. qui est considérablement plus motivé
    à améliorer la santé citoyenne.
  181. Maintenant que vous avez
    un système de santé plus motivé,
  182. c'est un système qui était
    plus prêt à recevoir du soutien.
  183. Car il y a maintenant
    une demande de soutien,
  184. qu'il s'agisse de ressources, de données
    ou de renforcement des compétences.
  185. Laissez-moi partager un exemple.

  186. J'ai été dans une réunion
    du district d'Ajmer.
  187. C'était un district
    qui progressait rapidement
  188. dans les classements.
  189. Il y avait un groupe
    de médecins passionnés
  190. qui discutaient d'idées quant à comment
    mieux soutenir leurs équipes.
  191. L'un des médecins avait développé
    les compétences des agents de santé
  192. pour lutter contre le problème
    de manque d'infirmiers.
  193. Un autre médecin utilisait WhatsApp
    de façon créative
  194. pour partager des informations et idées
    avec ses travailleurs de première ligne.
  195. Par exemple :
  196. où sont les enfants non vaccinés ?
  197. Et comment convaincre les mères
  198. d'emmener leurs enfants
    se faire vacciner ?
  199. Puisque leurs équipes étaient maintenant
    considérablement motivées,
  200. elles recevaient volontiers cette aide
  201. car elles voulaient que leurs performances
    soient toujours meilleures.
  202. Des systèmes défaillants ont certainement
    besoin de plus de ressources et d'outils.
  203. Mais ils n'ont pas une grande incidence
  204. si vous n'abordez pas d'abord
    la question de la motivation.
  205. Une fois inversé le courant
    de la motivation,
  206. c'est là que vous obtenez des retours
    sur vos ressources et vos outils.
  207. Mais je n'ai pas encore répondu
    à une question clé.

  208. Qu'est-il arrivé à la performance
  209. du système de santé publique
    du Rajasthan ?
  210. En 2016, quand notre travail a débuté,
  211. le gouvernement indien
    et la Banque mondiale
  212. ont publié un index de santé publique.
  213. Le Rajasthan était classé 20e
    sur 21 grands états.
  214. Mais en 2018,
  215. à la publication du classement suivant,
  216. le Rajasthan enregistrait
    l'une des plus importantes améliorations
  217. parmi tous les grands états indiens,
  218. progressant de quatre places.
  219. Par exemple, il enregistrait
    l'une des plus grandes diminutions
  220. de la mortalité néonatale,
  221. avec 3 000 vies de nouveau-nés
    supplémentaires sauvées chaque année.
  222. Généralement, les transformations
    dans la santé publique
  223. prennent beaucoup de temps,
    voire des décennies.
  224. Mais cette approche
    avait abouti à des résultats
  225. en deux ans.
  226. Voici le meilleur :

  227. rien de ce que nous avons appris
    n'est spécifique au Rajasthan.
  228. Cette approche d'utilisation des citoyens
    pour entraîner de la motivation
  229. n'est même pas limitée
    aux systèmes de santé publique.
  230. Je crois sincèrement que s'il y a
    un quelconque système public,
  231. dans n'importe quel pays,
  232. qui est bloqué dans l'immobilisme,
  233. alors nous devons recréer
    de la motivation.
  234. Et une façon formidable
    d'entraîner de la motivation
  235. est d'accroître la transparence
    pour les citoyens.
  236. Nous pouvons le faire par l'éducation,
  237. l'assainissement et même
    la représentation politique.
  238. Les écoles gouvernementales peuvent
    publiquement concurrencer
  239. sur les effectifs étudiants.
  240. Les villes et communes sur la propreté.
  241. Et les politiciens sur un score
  242. calculé selon comment
    ils améliorent la vie des citoyens.
  243. Il y a de nombreux systèmes défaillants
    à travers le monde.

  244. Nous devons recréer de la motivation.
  245. Les citoyens attendent.
  246. Nous devons agir aujourd'hui.
  247. Merci beaucoup.

  248. (Applaudissements)