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← Cómo la motivación puede arreglar los sistemas públicos

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Showing Revision 9 created 11/28/2019 by Silvina Katz.

  1. Tómense un minuto
  2. y piense cada uno en sí mismo
    como líder de un país.
  3. Y que una de sus mayores prioridades
  4. sea brindar a sus ciudadanos
    atención médica de alta calidad.
  5. ¿Cómo lo harían?
  6. ¿Construyendo más hospitales?
  7. ¿Abriendo más facultades de medicina?
  8. ¿Invirtiendo en innovación clínica?
  9. Pero ¿y si el sistema de salud de su país
    estuviera fundamentalmente dañado?
  10. Ya bien debido al absentismo médico,
  11. al desabastecimiento de medicamentos
    o a la mala calidad de la atención.
  12. ¿Dónde comenzarían Uds. entonces?
  13. Soy un consultor de gestión
  14. y durante los últimos tres años,
  15. he estado trabajando en un proyecto
  16. para mejorar el sistema
    de salud pública de Rayastán,
  17. un estado en la India.
  18. Y durante el curso del proyecto,
  19. de hecho, descubrimos algo profundo.
  20. Más médicos, mejores instalaciones,
    innovación clínica,
  21. todo eso es importante.
  22. Pero nada cambia sin un ingrediente clave.
  23. Motivación.
  24. Pero la motivación es algo complicado.
  25. Si han dirigido equipos, criado hijos o
    intentado cambiar un hábito personal,
  26. saben que la motivación
    simplemente no aparece sin más.
  27. Algo tiene que cambiar
    para que algo nos importe.
  28. Y si hay algo que nos importa
    a todos los humanos,
  29. es un deseo inherente
    de brillar frente a la sociedad.
  30. Y eso es exactamente lo que hicimos.
  31. Decidimos centrarnos en el ciudadano:
  32. las personas a las que se suponía que
    el sistema debía servir en primer lugar.
  33. Y hoy, me gustaría decirles
  34. cómo Rayastán ha transformado
    drásticamente su sistema de salud pública
  35. mediante el uso del ciudadano
    para activar la motivación.
  36. Rayastán es uno de los estados
    más grandes de la India,
  37. con una población de casi 80 millones.
  38. Es más grande que el Reino Unido.
  39. Pero las similitudes
    probablemente terminen ahí.
  40. En 2016, cuando llamaron a mi equipo
  41. para comenzar a trabajar con el sistema
    de salud pública de Rayastán,
  42. lo encontramos en un estado de crisis.
  43. Por ejemplo, la tasa
    de mortalidad neonatal,
  44. es decir, la cantidad de recién nacidos
    que mueren antes de su primer mes de vida
  45. era 10 veces mayor que la del Reino Unido.
  46. No es de extrañar entonces
    que los ciudadanos dijeran:
  47. "No quiero ir
    a un centro de salud pública".
  48. En India, si se quiere ver a un médico
    en un centro de salud pública,
  49. uno va a un "CSP" o
    "centro de salud primaria".
  50. Y se estima que al menos 40 pacientes
    acudan a un CSP todos los días.
  51. Pero en Rayastán,
    solo uno de cada cuatro CSP
  52. recibía ese número mínimo de pacientes.
  53. En otras palabras, la gente
    había perdido la fe en el sistema.
  54. Cuando profundizamos más,
  55. detectamos que la falta de responsabilidad
    era el núcleo del problema.
  56. Imagínense eso.
  57. Sudha, un asalariado diario,
  58. se da cuenta de que su hija de un año
  59. sufre disentería incontrolable.
  60. Entonces decide tomarse el día libre.
  61. Eso es una pérdida de
    alrededor de 350 rupias o USD 5.
  62. Y toma a su hija en brazos
  63. y camina 5 km hasta el CSP.
  64. Pero el médico no está allí.
  65. Entonces toma el día libre, otra vez,
  66. y vuelve al CSP.
  67. Esta vez, el médico sí que está,
  68. pero el farmacéutico le dice
  69. que las medicinas gratis a las que
    tiene derecho se han agotado,
  70. porque olvidaron pedirlas a tiempo.
  71. Entonces, ella va
    al centro médico privado,
  72. y mientras va allí apresuradamente
  73. viendo que el estado de su hija
    empeora con cada hora que pasa,
  74. no puede evitar preguntarse
  75. si debería haber ido
    al centro médico privado
  76. desde el primer momento
  77. y pagar las 350 rupias
    por la consulta y las medicinas.
  78. Nadie se hace responsable
    de esta increíble falla del sistema.
  79. Cuesta tiempo, dinero
    y dolor de corazón a Sudha.
  80. Y esto es algo que debía solucionarse.
  81. Ahora, como todos los buenos consultores,
  82. decidimos que las revisiones
    basadas en datos
  83. tenían que ser la respuesta
    para mejorar la responsabilidad.
  84. Y creamos esos elegantes
    paneles de rendimiento
  85. para ayudar a realizar reuniones
    de revisión del departamento de salud
  86. mucho más efectivas.
  87. Pero nada cambiaba.
  88. Discusión tras discusión,
  89. reunión tras reunión,
  90. nada cambiaba.
  91. Y ahí fue cuando
    me llamó algo la atención.
  92. Los sistemas públicos
  93. siempre se han gobernado
    mediante mecanismos internos,
  94. como reuniones de revisión.
  95. Y con el tiempo
  96. su responsabilidad
    ante el ciudadano se ha reducido.
  97. Entonces, ¿por qué no traer de vuelta
    al ciudadano a la ecuación
  98. utilizando quizá las promesas ciudadanas?
  99. ¿No podría eso desencadenar motivación?
  100. Comenzamos con lo que me gusta
    llamar la estrategia de la cafetería.
  101. Probablemente hayan visto
    uno de estos carteles en una cafetería,
  102. que dice
  103. "Si no recibe su recibo,
    el café es gratis".
  104. Así, el cajero no tiene otra opción
  105. que darle un recibo cada vez.
  106. Así que tomamos esta estrategia
    y la aplicamos a Rayastán.
  107. Trabajamos con el gobierno
  108. en un programa para
    revitalizar 300 CSP en todo el estado,
  109. y les hicimos pintar promesas
    ciudadanas muy claras a lo largo del muro.
  110. "Le aseguramos
    que siempre tendrán un médico".
  111. "Le aseguramos que siempre
    obtendrán sus medicamentos gratis".
  112. "Le aseguramos
  113. que siempre obtendrá
    sus diagnósticos gratuitos".
  114. Y finalmente, trabajamos
    con representantes elegidos
  115. para lanzar estos CSP revitalizados,
  116. que compartieron las promesas
    ciudadanas con la comunidad
  117. con mucha fanfarria.
  118. Ahora, la promesa estaba a la vista.
  119. El fracaso sería vergonzoso.
  120. El sistema tenía que comenzar a entregar.
  121. E hizo la entrega.
  122. La disponibilidad del médico aumentó,
  123. las medicinas llegaron a tiempo,
  124. y como resultado,
  125. las visitas de pacientes aumentaron
    en un 20 % en menos de un año.
  126. El sistema de salud pública
    estaba volviendo a funcionar.
  127. Pero aún quedaba
    una larga distancia por recorrer.
  128. El cambio no es tan fácil.
  129. Un médico exasperado me dijo una vez:
  130. "Realmente quiero transformar
    la salud materna en mi comunidad,
  131. pero simplemente
    no tengo suficientes enfermeras".
  132. Los recursos de enfermeras,
  133. en realidad, están controlados
    por autoridades administrativas
  134. a quienes los médicos rinden cuentas.
  135. Y mientras los médicos
    ahora estaban motivados,
  136. las autoridades administrativas
    no estaban lo suficientemente motivadas
  137. para ayudar a los médicos.
  138. Aquí es donde la jefe
    del departamento de salud pública,
  139. la Sra. Veenu Gupta,
    tuvo una idea brillante.
  140. Una clasificación mensual
    de todos los distritos.
  141. Y esta clasificación evaluaría
    el desempeño de cada distrito
  142. en cada enfermedad importante
  143. y cada procedimiento principal.
  144. Pero aquí está la mejor parte.
  145. Hicimos público la clasificación.
  146. Pusimos la clasificación en el sitio web,
  147. colocamos la clasificación
    en las redes sociales,
  148. y antes de que lo supieran,
    los medios se involucraron,
  149. con artículos periodísticos
    sobre qué distritos estaban bien
  150. y cuáles no.
  151. Y no solo queríamos
    que las clasificaciones
  152. impactaran en los distritos
    de mejor y peor desempeño.
  153. Queríamos que las clasificaciones
    motivaran a cada distrito.
  154. Así que nos inspiramos
    en las ligas de fútbol,
  155. y se creó un sistema
    de clasificación de tres niveles,
  156. por el cual cada trimestre,
  157. si el rendimiento
    de un distrito disminuía,
  158. podría ser relegado al nivel inferior.
  159. Pero si el desempeño
    del distrito mejoraba,
  160. podría ser promovido a la primera liga.
  161. Las clasificaciones fueron un gran éxito.
  162. Generaron una tremenda emoción y
  163. los distritos comenzaron a competir entre
    sí para ser conocidos como ejemplares.
  164. En realidad, es muy simple, si lo piensan.
  165. Si los datos de rendimiento solo
    los revisa su gerente
  166. en configuraciones internas,
  167. simplemente no es
    lo suficientemente motivador.
  168. Pero si esos datos son de dominio público
  169. visibles, para que la comunidad los vea,
  170. esa es una imagen muy diferente.
  171. Eso solo desbloquea
    un espíritu competitivo
  172. que es inherente a todos
    y cada uno de nosotros.
  173. Entonces, al poner estas dos cosas juntas,
  174. la estrategia de cafetería
    y la competencia pública,
  175. ahora hay un sistema de salud pública
  176. significativamente más motivado
    para mejorar la salud de los ciudadanos.
  177. Y con un sistema de salud más motivado,
  178. en realidad, es un sistema
    mucho más preparado para recibir soporte.
  179. Porque ahora,
    hay una atracción por el apoyo,
  180. ya sean recursos, datos
    o desarrollo de habilidades.
  181. Déjenme compartir un ejemplo.
  182. Una vez estuve en una reunión
    de distrito en el distrito de Ajmer.
  183. Este es uno de los distritos
    que había aumentado rápidamente
  184. en la clasificación.
  185. Y había un grupo de médicos apasionados
  186. que discutían ideas sobre
    cómo apoyar mejor a sus equipos.
  187. Uno de los médicos tenía
    trabajadores de salud muy calificados
  188. para abordar el problema
    de la escasez de enfermeras.
  189. Otro médico usaba
    WhatsApp de manera creativa.
  190. para compartir información e ideas
    con sus trabajadores de primera línea.
  191. Por ejemplo,
  192. ¿dónde están los niños
    que faltan por vacunar?
  193. ¿Y cómo convencemos a las madres
  194. para que lleven a sus hijos a vacunarse?
  195. Y debido a que sus equipos ahora
    estaban significativamente motivados,
  196. simplemente aprovechar el soporte,
  197. porque querían rendir mejor y mejor.
  198. Los sistemas dañados ciertamente
    necesitan más recursos y herramientas.
  199. Pero no causarán mucho impacto
  200. si no se aborda primero
    el desafío de la motivación.
  201. Una vez que la marea de
    motivación comienza a cambiar,
  202. entonces se obtienen los verdaderos
    beneficios de recursos y herramientas.
  203. Pero aún no he respondido
    una pregunta clave.
  204. ¿Qué pasó con el desempeño
    del sistema de salud pública de Rayastán?
  205. En 2016, cuando comenzó nuestro trabajo,
  206. el gobierno de la India y el Banco Mundial
  207. salieron con un índice de salud pública.
  208. Rayastán ocupaba el puesto 20
    de 21 estados grandes.
  209. Pero en 2018
  210. cuando salió la siguiente clasificación,
  211. Rayastán mostró
    una de las mejoras más altas
  212. entre todos
    los grandes estados de la India,
  213. subiendo cuatro posiciones.
  214. Por ejemplo, mostró
    una de las mayores reducciones
  215. en mortalidad neonatal,
  216. con 3000 vidas adicionales
    de recién nacidos que se salvan cada año.
  217. Por lo general, las transformaciones
    de salud pública llevan mucho tiempo.
  218. Pero este enfoque
    había arrojado resultados
  219. en dos años.
  220. Pero aquí está la mejor parte.
  221. En realidad, no hay nada específico
    de Rayastán sobre lo que aprendimos.
  222. De hecho, este enfoque
    de usar al ciudadano para motivar
  223. ni siquiera se limita
    a los sistemas de salud pública.
  224. Sinceramente creo que,
    si hay algún sistema público,
  225. en cualquier país,
  226. que esté inerte,
  227. entonces necesitamos
    recuperar la motivación.
  228. Y una excelente manera
    de desencadenar la motivación,
  229. es aumentar la transparencia al ciudadano.
  230. Podemos hacer esto con educación
  231. y saneamiento e incluso
    con la representación política.
  232. Las escuelas gubernamentales
    pueden competir
  233. públicamente sobre
    la base de la matrícula estudiantil.
  234. Ciudades y pueblos,
    en función de la limpieza.
  235. Y los políticos sobre la base
    de un cuadro de mando
  236. de cómo exactamente están mejorando
    la vida de los ciudadanos.
  237. Hay muchos sistemas dañados en el mundo.
  238. Necesitamos recuperar su motivación.
  239. El ciudadano está esperando.
  240. Debemos actuar hoy.
  241. Muchas gracias.
  242. (Aplausos)