O "case" de negócios para trabalhar com seus críticos mais ferrenhos

Como um "engravatado empresarial" (em suas próprias palavras) e ex-vice-presidente de sustentabilidade do McDonald's, Bob Langert, trabalha com empresas e seus críticos mais ferozes na busca de soluções que sejam boas para os negócios e a sociedade. Nesta palestra voltada para a ação, ele compartilha histórias da transição de décadas para a sustentabilidade corporativa no McDonald's, incluindo seu trabalho com parceiros improváveis, ​​como o Fundo de Defesa Ambiental e a Dra. Temple Grandin, e mostra por que nossos adversários às vezes podem ser nossos melhores aliados.

Quem se lembra dessa infame
embalagem de isopor?

(Aplausos)

Ela sem dúvida mudou a mim,
mudou minha empresa

e precipitou uma jornada reveladora

sobre como os adversários
podem ser nossos melhores aliados.

No final dos anos 1980,

esta embalagem do Big Mac
foi o símbolo de uma crise sobre o lixo.

As pessoas estavam bem irritadas.

Por exemplo, milhares de jovens estudantes

do mundo todo enviavam cartas,
culpando o McDonald's,

porque usávamos milhões
dessas embalagens na época.

E ninguém no McDonald's sabia nada
sobre embalagens ecológicas,

inclusive eu.

Nos dez anos anteriores,

tinha sido encarregado da logística
e dos motoristas de caminhão.

Então, do nada, meu chefe chega pra mim

e diz: "Olha, queremos que você salve
esta embalagem de poliestireno pra empresa

e encabece o esforço para reduzir
os resíduos dentro do McDonald's".

Olhei pra ele e perguntei:

"O que é poliestireno?"

(Risos)

Mas aquilo me soou intrigante,

porque me levou de volta às minhas raízes.

Vejam só, cresci no final
dos anos 60, início dos anos 70,

numa época de grande agitação social
nos Estados Unidos.

E eu era bem ligado
nos mais diversos tipos de protestos,

o sentimento anti-Vietnã,

e sentia que havia uma necessidade
enorme de questionar a autoridade.

No entanto, ao entrar pra universidade,

percebi que não ia ganhar
a vida protestando.

Além disso, todo esse movimento
já havia diminuído,

e meu espírito ativista ficou adormecido.

Bem, eu precisava trabalhar,

e me envolvi no mundo dos negócios.

Por isso, aqueles estudantes
contrários à poluição,

que enviavam essas cartas
de protesto ao McDonald's,

me lembraram de mim mesmo 20 anos antes.

Eles estavam questionando a autoridade.

Só que agora o "alvo" era eu.

(Risos)

Eu era o engravatado.

O cara que representava a autoridade.

E à época estava surgindo

a chamada responsabilidade
social corporativa,

que virou sustentabilidade corporativa,

e vi que ali eu teria
a chance de fazer a diferença.

Assim, essa jornada

começou quando o McDonald's
concordou com uma parceria

com o Fundo de Defesa Ambiental, o EDF.

Eles eram uma ONG

fundada com o princípio
de "processar os sacanas".

E logo fiquei imaginando:

"O que será que eles pensam
sobre mim e minha equipe?"

Quando fui conhecer o Richard Denison,

que era o cientista sênior da EDF,

eu estava muito apreensivo.

Pensei: "Ele é um abraçador de árvores,

e deve achar que só penso em dinheiro".

Mas queríamos a equipe do EDF
para nos dar soluções pé no chão.

Daí fizemos a coisa mais lógica.

Nós os colocamos pra fritar hambúrguer
em nossos restaurantes.

Imaginem só o Richard,

que aliás é doutor em física,

tentando preparar um hambúrguer grande,

tendo de colocar dois jatos
de ketchup, um de mostarda,

três picles, cebola, e passar pro próximo,
e tudo isso muito rápido.

Ele não conseguiu fazer
nenhum direito o dia todo.

E ficou bem frustrado.

Mas eu fiquei muito impressionado,

porque ele estava tentando
entender o nosso negócio.

No fim, a equipe do EDF

concluiu que os reutilizáveis
seriam o Santo Graal do nosso negócio.

Minha equipe e eu logo
pensamos: "Reutilizáveis?

Exigem espaço demais, vai virar
uma bagunça e atrasar nosso trabalho".

Mas não rejeitamos a ideia.

Visitamos um restaurante em DC, que eles
escolheram, e fomos para os fundos.

A lava-louças não funcionava
direito, saía tudo mal lavado,

e a área da cozinha era suja e encardida.

Comparada com a experiência deles
no McDonald's, que é limpo e organizado,

eles puderam ver a diferença gritante.

Também sentamos num McDonald's o dia todo

e observamos os clientes comendo,

o comportamento deles.

Vimos que muitos saíam com a comida,

iam embora com a bebida.

E o próprio EDF chegou à conclusão

de que os reutilizáveis
não iam funcionar para nós.

Mas eles deram muitas ideias
que acabaram funcionando.

E nunca teríamos pensado nelas sozinhos,

sem a equipe do EDF.

Minha favorita foi a troca
da cor do saco para viagem

de branco para marrom.

Usávamos um saco branco.

Era material virgem,

alvejado com cloro,

e eles sugeriram: "Usem
um saco sem alvejantes,

sem produtos químicos.

É feito de conteúdo reciclado,

principalmente caixas
de papelão ondulado reciclado".

E resultou que o saco era mais forte,
a fibra era mais forte,

e não nos custou mais dinheiro.

Todos saíram ganhando.

Outra ideia que eles tiveram

foi que deveríamos reduzir
2,5 cm do nosso guardanapo

e fabricá-lo com papel
reciclado de escritório.

Pensei: "Só 2,5 cm não tem problema".

Fizemos, e isso reduziu os resíduos
em 1,3 milhão de quilos por ano.

Ou seja, 16 mil árvores salvas.

(Aplausos)

O mais legal foi que mudamos
aquele guardanapo branco brilhante,

pois o conteúdo reciclado
ficou cinza e manchado,

e fizemos um visual

em sintonia com os clientes.

Então, acabei gostando muito

do tempo em que trabalhei
com a equipe do EDF.

Tivemos muitos jantares, discussões
tarde da noite, fomos a um jogo juntos...

Nós nos tornamos amigos.

E foi aí que aprendi uma lição:

que aqueles militantes de ONGs

não eram diferentes de mim.

Eles se importavam,
tinham paixão pelo que faziam;

não éramos diferentes.

Assim, tivemos uma parceria de 6 meses

que acabou produzindo um plano de ação
com 42 pontos para redução de resíduos,

para reduzir, reutilizar, reciclar.

Fizemos uma medição
durante a década de 1990

e, em cerca de 10 anos, reduzimos
136 milhões de quilos de resíduos.

E se estão se perguntando
sobre aquela embalagem de poliestireno,

sim, nós a abandonamos.

E ainda por cima não perdi meu emprego.

E foi uma parceria tão bem-sucedida

que passamos a reciclar
a ideia de trabalhar com críticos,

nos unir a eles em soluções
que poderiam funcionar

para a sociedade e para os negócios.

Mas será que essa colaboração

funcionaria com pessoas mais antagônicas?

E com questões que não estavam
sob nosso controle direto,

como os direitos dos animais?

Organizações assim

obviamente não concordam
com o abate de animais para consumo.

O McDonald's é provavelmente
o maior comprador de carne

na indústria de alimentação.

Portanto, havia um conflito natural ali.

Mas pensei que seria melhor

conhecê-los e aprender
com os críticos mais ferozes e vigilantes

que tínhamos naquele tempo,

que eram Henry Spira,
chefe da Animal Rights International,

e Peter Singer,

que escreveu o livro "Libertação Animal",

considerado o tratado moderno
sobre os direitos dos animais.

Li o livro do Peter para me preparar,

tentar entender seu modo de pensar

e, tenho de admitir, foi difícil...
eu não ia virar vegano,

minha empresa não ia seguir nessa direção,

mas pensei que poderíamos aprender muito.

Então marquei um café de negócios
na cidade de Nova York.

E lembro que, sentado lá, me preparando,

decidi que não ia pedir
meu café da manhã favorito,

que dá pra imaginar qual é:
bacon, linguiça e ovos.

(Risos)

Eu ia comer só bolo e biscoitos.

Mas, tenho de admitir,

eu já estava esperando
uma discussão acalorada.

E isso nunca aconteceu.

Henry e Peter eram perfeitamente gentis,

atenciosos, inteligentes,
fizeram perguntas interessantes...

Expliquei que a questão do bem-estar
animal era complicada para o McDonald's,

uma vez que nossos fornecedores diretos
só moldavam a carne do hambúrguer.

Os animais estavam três ou quatro etapas
distantes da nossa influência.

E eles foram muito empáticos.

Apesar do fato de estarmos
em posições tão opostas

em termos da missão
das nossas organizações,

senti que tinha aprendido muito.

E o melhor de tudo, eles me deram
uma excelente recomendação.

Me falaram:

"Vocês deviam trabalhar
com a Dra. Temple Grandin".

Eu não a conhecia à época,

mas vou dizer uma coisa,

ela é a especialista mais renomada,
então e agora, em comportamento animal.

Ela sabe como os animais
se deslocam e reagem em currais.

Daí, acabei conhecendo-a,

e ela é o melhor tipo
de crítico que existe,

no sentido de que ela simplesmente
ama os animais e quer protegê-los,

mas também entende
a realidade do negócio da carne.

E nunca me esqueço...

eu nunca tinha estado
num matadouro na vida...

e então fui, pela primeira vez, com ela.

Eu não sabia o que esperar.

Descobrimos que os manejadores do gado
têm bastões elétricos nas mãos,

e basicamente dão choques
em quase todos os animais no curral.

Nós dois ficamos horrorizados,
mas ela dava pulos de raiva

dizendo: "Não é possível;
isto não está certo.

Poderíamos usar bandeirinhas,
usar sacos plásticos,

redesenhar os currais para facilitar
o comportamento natural".

Daí, reuni Temple com nossos fornecedores

para estabelecer padrões e diretrizes,

e maneiras de avaliar suas ideias
de implementar o bem-estar animal.

Fizemos isso nos dois
aos cinco anos seguintes.

E tudo foi integrado e implementado.

Com isso, rompemos o contrato
com dois fornecedores

que não seguiram nosso padrão.

E o melhor de tudo:

todos esses parâmetros acabaram
se estendendo para toda a indústria,

e acabaram-se os choques nos animais.

Bem, e quanto a outras questões,
em outras áreas, de que éramos acusados?

Como o desmatamento.

Nessa questão, sempre achei que era papel

dos gestores de políticas
públicas e do governo.

Nunca achei que isso acabaria no meu colo.

Mas ocorre que, em abril de 2006,

abri meu Blackberry

e li sobre ativistas do Greenpeace

no Reino Unido, aos montes,

fantasiados de galinhas,

tomando café da manhã no McDonald's

e se acorrentando às cadeiras e mesas.

Eles atraíram muita atenção,

inclusive a minha.

E eu quis saber mais sobre o relatório
recém-lançado por eles,

chamado "Comendo a Amazônia".

A soja é um ingrediente-chave
na alimentação do frango,

e essa era a conexão com o McDonald's.

Então liguei pros meus amigos
no Fundo Mundial para a Natureza,

liguei para a Conservação Internacional,

e logo descobri que o relatório
do Greenpeace era preciso.

Daí, consegui apoio da empresa

e, no dia seguinte, depois da campanha,

liguei para eles

e disse: "Concordamos com vocês".

E convidei: "Que tal trabalharmos juntos?"

Assim, três dias depois,

como por milagre,
quatro pessoas do McDonald's

e quatro pessoas do Greenpeace

nos reunimos no Aeroporto
de Heathrow, em Londres.

E tenho de confessar
que a primeira hora foi estranha,

não havia um clima de confiança na sala,

mas parecia que as peças se encaixavam,

porque todos ali
queriam salvar a Amazônia.

E durante nossas discussões

não dava pra saber, acho,

quem era do Greenpeace
e quem era do McDonald's.

E uma das melhores coisas que fizemos

foi uma viagem com eles,
durante nove dias, pela Amazônia,

no avião e no barco do Greenpeace.

E nunca vou me esquecer,

imaginem, viajar centenas
de quilômetros a oeste de Manaus,

a capital do estado do Amazonas.

E é uma beleza tão intocada,

não há estruturas artificiais,
não há estradas,

nem um fio, nem uma casa.

Mas, quando viajamos a leste de Manaus,

vemos a flagrante
destruição da floresta tropical.

Assim, essa colaboração tão improvável
produziu excelentes resultados.

Trabalhando juntos,

engajamos mais de uma dúzia
de outros varejistas e fornecedores

na mesma causa.

E, em três meses,

uma moratória sobre essas práticas
de extração ilegal

foi anunciada pela indústria.

E o próprio Greenpeace declarou
uma queda espetacular no desmatamento,

que está em vigor desde então.

Bem, imagina-se que esses tipos
de colaboração que descrevi

sejam comuns hoje em dia.

Mas não são.

Quando as empresas são atacadas,

a reação em geral é negar e rebater,

soltar algum tipo de declaração tosca,

e nenhum progresso é feito.

Posso afirmar que a colaboração
é realmente poderosa.

Quero dizer, não vai resolver tudo,

e certamente há mais a se fazer,

mas essa ideia de trabalhar com críticos

e tentar fazer mais bem à sociedade,

o que na verdade é bom para os negócios,

acreditem em mim, é possível.

Mas começa com a ideia

de que precisamos acreditar
nas melhores intenções de nossos críticos.

Assim como temos as melhores intenções.

E, em segundo lugar,

precisamos olhar além
de muitas dessas táticas.

Admito que não gostei
de muitas das táticas

usadas contra minha empresa.

Mas, em vez disso,
concentrem-se na verdade,

na coisa certa a se fazer,

na ciência, nos fatos.

E, por último, eu diria:

temos de abrir as portas aos críticos,
mostrar a eles os bastidores.

Não escondam os detalhes,

porque, se quisermos aliados e apoio,

precisamos ser abertos e transparentes.

Seja você um engravatado,

ou um abraçador de árvores,

da próxima vez que for criticado,

procure ajuda, escute, aprenda.

Você vai ser melhor,
sua organização vai se tornar melhor,

e você ainda poderá fazer bons amigos
ao longo do caminho.

Obrigado.

(Aplausos)