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Title:
La raison commerciale pour laquelle vous devriez travailler avec vos critiques les plus sévères
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Description:
En tant que décideur en entreprise et ancien vice-président de la durabilité chez McDonald's, Bob Langert travail avec des entreprises et leurs critiques les plus durs pour trouver des solutions qui sont à la fois bonnes pour les affaires et pour la société. Dans cette intervention exploitable, il partage des histoires issues de la longue transition vers la durabilité au sein de McDonald's -- y compris son travail avec d'improbables partenaires tels que le Fonds de défense de l'environnement et Temple Grandin -- et montre pourquoi vos adversaires peuvent parfois être vos meilleurs alliés.
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Speaker:
Bob Langert
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Qui se souvient de cette célèbre
boîte en polystyrène ?
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(Applaudissements)
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Elle m'a changé,
elle a changé mon entreprise
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et a démarré un voyage révélateur
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dévoilant comme vos adversaires
peuvent être vos meilleurs alliés.
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A la fin des années 80,
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cette boîte de Big Mac était le symbole
de la crise des déchets.
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Les gens étaient très en colère.
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Par exemple, des milliers d'étudiants,
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de jeunes étudiants à travers le monde
envoyaient des lettres accusant McDonald's
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car nous utilisions des millions
de ces boîtes à l'époque.
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Personne à McDonald's ne s'y connaissait
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en emballages respectueux
de l'environnement,
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y compris moi.
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Les 10 dernières années,
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j'étais responsable de la logistique
et des chauffeurs de camions.
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Puis, sortant de nulle part,
mon patron m'a dit :
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« Nous voulons que tu sauves
cette boîte pour l'entreprise
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et mènes les efforts pour réduire
les déchets au sein de McDonald's. »
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Je l'ai regardé et lui ai demandé :
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« C'est quoi, le polystyrène ? »
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Mais tout cela m'a intrigué
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car cela me faisait revenir à mes racines.
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J'ai grandi à la fin des années 60,
au début des années 70,
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à une époque d'importants
bouleversements sociaux aux États-Unis.
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J'étais tout à fait en phase
avec les manifestations, les sit-ins,
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les opinions contre le Vietnam
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et je pensais vraiment qu'il fallait
remettre l'autorité en question.
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Mais en allant à l'université,
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j'ai réalisé que je n'allais pas
gagner ma vie en faisant cela.
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Tout ce mouvement s'est désagrégé
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et mon esprit d'activiste s'est endormi.
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J'avais besoin de gagner ma vie
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alors je me suis impliqué
dans le monde des affaires.
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Ces étudiants contre la pollution
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qui envoyaient ces lettres
de protestation à McDonald's,
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ils m'ont rappelé
qui j'étais 20 ans plus tôt.
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Ils remettaient l'autorité en question.
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Mais maintenant, c'était moi le chef.
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(Rires)
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Je suis le décideur.
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C'est moi qui représente l'autorité.
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Ce nouveau truc émergeait :
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la responsabilité sociale des entreprises,
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puis la responsabilité sociale
et environnementale,
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et j'avais maintenant une chance
de changer les choses.
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Le début de ce périple
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a commencé quand McDonald's
a accepté un partenariat
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avec le Fonds de défense
de l'environnement.
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C'était une ONG
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fondée sur le principe
de « poursuivre ces cons en justice ».
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Je me demandais
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ce qu'ils pensaient
de moi et de mon équipe.
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La première fois que
j'ai rencontré Richard Denison,
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le scientifique principal pour le FDE,
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j'étais très inquiet.
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Je pensais que c'était un hippie
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et je pensais qu'il pensait que
tout ce qui m'importait était l'argent.
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Nous voulions que l'équipe du FDE
nous donne des solutions réalistes.
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Nous avons fait ce qui était logique :
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nous les avons fait tourner des steaks
dans nos restaurants.
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Vous devez imaginer Richard
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qui, au passage,
a un doctorat de physique,
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et le voilà à essayer
de préparer un hamburger.
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Vous êtes censés y mettre
deux giclées de ketchup, une de moutarde,
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trois cornichons, un oignon
et passer au suivant,
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vous devez être très rapide.
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Vous savez quoi ?
Il n'a pas réussi de la journée.
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Il était frustré.
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J'étais très impressionné
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car il essayait de comprendre
ce que nous faisions.
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L'équipe du FDE
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pensait que des emballages réutilisables
étaient le Graal pour notre entreprise.
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Mon équipe et moi pensions :
« Des emballages réutilisables ?
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Trop de place, ce serait le bordel,
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ils nous ralentiraient. »
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Mais nous n'avons pas rejeté l'idée.
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Nous sommes allés dans l'arrière-salle
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du restaurant qu'ils avaient choisi
près de Washington,
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Le lave-vaisselle
ne fonctionnait pas bien,
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il recrachait de la vaisselle sale.
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La cuisine était encrassée et sale.
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Comparé à leur expérience
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dans un McDonald's
qui était propre et organisé,
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ils pouvaient voir
la différence frappante.
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Nous avons passé toute une journée
assis dans un McDonald's
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et avons regardé les clients manger.
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Leur comportement.
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Il s'est avéré que de nombreux clients
partaient avec leur nourriture,
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leur boisson.
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Le FDE a conclu de lui-même
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que des emballages réutilisables
ne marcheraient pas pour nous.
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Mais ils ont eu de nombreuses idées
qui ont fonctionné.
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Nous n'y aurions jamais pensé
de nous-mêmes,
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sans l'équipe du FDE.
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Ma préférée était de passer
du sac en papier blanc
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au sac en papier marron.
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Nous utilisions le sac blanc.
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C'est un matériau vierge,
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il est fait grâce
à un blanchiment au chlore
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et ils nous ont dit d'utiliser
un sac non blanchi,
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sans produits chimiques.
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Il est fait de matériaux recyclés,
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principalement d'emballages
d'expédition ondulés.
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Il s'avère que le sac est plus résistant,
la fibre est plus solide,
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cela ne nous a pas coûté plus d'argent.
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C'était gagnant-gagnant.
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Une autre idée qu'ils ont eue
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était que nous pouvions raccourcir
notre serviette de trois centimètres.
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Et qu'elle soit faite à partir
de papier recyclé.
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J'ai pensé que trois centimètres,
cela importait peu.
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Nous l'avons fait et réduit nos déchets
de 1,5 million de kilos par an.
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16 000 arbres sauvés.
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(Applaudissements)
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Ce qui était cool,
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c'est que nous avons changé
cette serviette d'un blanc éclatant
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car le contenu recyclé
est devenu gris et moucheté.
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Et cela est devenu
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dans l'air du temps,
en vogue chez les clients.
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J'en suis venu à vraiment apprécier
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le temps passé à travailler
avec l'équipe du FDE.
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Nous avons eu des dîners,
des conversations tardives,
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avons été voir un match ensemble.
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Nous sommes devenus amis.
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C'est là que j'ai appris une leçon de vie.
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Ces militants d'ONG,
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ils n'étaient pas différents de moi.
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Ils tenaient à quelque chose,
étaient passionnés,
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nous n'étions pas différents.
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Nous avons eu un partenariat de six mois
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qui a généré un plan avec 42 actions
de réduction des déchets.
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Pour réduire, réutiliser, recycler.
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Nous avons mesuré cela
au cours des années 90 :
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en 10 ans, nous avons réduit nos déchets
de 150 millions de kilos de déchets.
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Si vous vous posez des questions
au sujet de cette boîte en polystyrène,
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nous l'avons laissé tomber.
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Heureusement, j'avais encore un emploi.
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Ce partenariat a été une telle réussite
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que nous avons recyclé l'idée
de travailler avec des critiques.
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De collaborer avec eux
sur des solutions pouvant marcher
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pour la société et les affaires.
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Mais cette idée de collaboration
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pourrait-elle fonctionner
avec les gens les plus anticonformistes ?
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Et sur des problèmes qui sont
hors de notre contrôle direct ?
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Comme les droits des animaux.
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Les droits des animaux :
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pas d'animaux utilisés pour de la viande.
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McDonald's : probablement
le plus gros acheteur de viande
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de l'industrie alimentaire.
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Il y a là un conflit naturel.
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Mais j'ai pensé que le mieux
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serait d'aller les voir
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et d'apprendre des critiques
les plus véhéments et vigilants
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que nous avions à l'époque
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et qui étaient Henry Spira, le fondateur
de Animal Rights International,
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et Peter Singer,
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qui a écrit le livre
« La libération animale »
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qui est considéré comme le traité moderne
sur les droits des animaux.
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J'ai lu le livre de Peter
afin de me préparer,
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j'ai essayé d'adopter son état d'esprit
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et je dois l'admettre, c'était difficile,
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je ne deviendrai pas végétalien,
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mon entreprise ne disparaîtra pas.
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Mais nous pouvions beaucoup en apprendre.
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J'ai organisé un petit-déjeuner
de travail à New York.
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Je me souviens m'être assis, me préparer
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et décider de ne pas commander
ce que je préfère :
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du bacon, des saucisses et des œufs.
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(Rires)
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J'allais m'en tenir aux pâtisseries.
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Mais je dois admettre
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que je m'attendais à ce que
la conversation conflictuelle arrive.
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Elle n'est jamais arrivée.
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Henry et Peter ont été courtois,
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ils ont été bienveillants, intelligents,
ils ont posé les bonnes questions.
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Je leur ai dit combien
travailler sur le bien-être animal
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était difficile pour McDonald's
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car nos fournisseurs directs
font uniquement des steaks hachés.
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Les animaux sont trois ou quatre étapes
au-delà de notre influence.
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Ils ont été très empathiques.
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Et alors que nous étions
en opposition si directe
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en termes de mission de nos organisations,
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j'ai beaucoup appris.
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Et le meilleur, c'est qu'ils m'ont donné
une formidable recommandation.
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Ils ont dit :
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« Vous devriez travailler
avec le Dr Temple Grandin. »
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A l'époque, je ne la connaissais pas.
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Mais je peux vous dire
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que c'est l'experte la plus renommée,
à l'époque et aujourd'hui,
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en comportement animal.
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Elle sait comment les animaux se déplacent
et comment ils devraient réagir.
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J'ai fini par la rencontrer
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et elle fait partie
du meilleur genre de critiques :
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elle adore les animaux,
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elle veut les protéger,
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mais elle comprend également
la réalité de l'industrie de la viande.
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Je me souviendrai toujours,
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je n'avais jamais été
dans un abattoir de ma vie
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et j'y suis allé avec elle
pour ma première fois.
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Je ne savais pas à quoi m'attendre.
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Nous avons découvert
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que les responsables avaient des pistolets
à impulsion électrique en main
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et électrocutaient les animaux
au sein de l'établissement.
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Nous avons tous les deux été horrifiés,
elle faisait des bonds -
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vous devriez la connaître -
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elle disait :
« Impossible, cela ne va pas,
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nous pourrions utiliser
des drapeaux, des sacs,
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reconcevoir les corrals
pour un comportement naturel. »
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J'ai mis Temple en contact
avec nos fournisseurs
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pour établir des standards
et des directives.
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Ainsi que des façons de mesurer ses idées
pour mettre en œuvre le bien-être animal.
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Nous l'avons fait
pendant les cinq années qui ont suivi.
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Tout cela a été intégré et mis en œuvre.
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Deux fournisseurs
nous ont perdu comme client
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car ils ne répondaient pas
à nos exigences.
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Le meilleur :
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tous ces standards se sont étendus
à l'industrie tout entière.
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Ces animaux ne sont plus électrocutés.
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Qu'en est-il des problèmes
dont on nous accuse ailleurs ?
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Comme la déforestation.
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Sur ce sujet, j'ai toujours pensé
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que c'était le rôle des décideurs
politiques et du gouvernement.
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Je n'ai jamais pensé
que cela me retomberait dessus.
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Mais je me souviens, début avril 2006,
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j'ai allumé mon Blackberry
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et j'ai lu au sujet
de militants de Greenpeace
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au Royaume-Uni, se pointant
par dizaines, déguisés en poules,
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prenant leur petit-déjeuner à McDonald's
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et s'enchaînant aux chaises et aux tables.
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Ils ont obtenu beaucoup d'attention,
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y compris la mienne.
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Je me demandais si le rapport
qu'ils venaient de publier,
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qui s'appelait « Manger l'Amazonie » --
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le soja est un ingrédient clé
de la nourriture des poules
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et c'est cela le lien avec McDonald's.
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J'ai appelé mes amis de confiance
du Fonds mondial pour la nature,
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j'ai appelé Conservation International
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et j'ai vite appris que le rapport
de Greenpeace était exact.
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J'ai recueilli du soutien interne
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et je me souviendrai toujours
le lendemain de la campagne,
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je les ai appelés
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et j'ai dit :
« Nous sommes d'accord avec vous. »
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J'ai dit :
« Et si nous travaillions ensemble ? »
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Trois jours plus tard,
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miraculeusement,
quatre personnes de McDonald's,
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quatre personnes de Greenpeace,
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nous nous réunissons
à l'aéroport de Londres Heathrow.
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Je dois dire que
la première heure a été hésitante,
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il n'y avait pas beaucoup
de confiance dans la pièce.
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Mais il semble que tout s'est mis en place
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car chacun d'entre nous
voulait sauver l'Amazonie.
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Durant nos discussions,
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je ne crois pas que vous pouviez dire
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qui était de Greenpeace
et qui était de McDonald's.
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L'une des meilleures choses
que nous avons faites
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a été de voyager avec eux
durant neuf jours à travers l'Amazonie
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dans l'avion de Greenpeace
et sur le bateau de Greenpeace.
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Je m'en souviendrai toujours :
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imaginez voyager des centaines
de kilomètres à l'ouest de Manaus,
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la capitale de l'Amazonie.
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Sa beauté est si virginale,
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il n'y a pas de structures humaines,
il n'y a pas de routes,
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pas un seul câble, pas une seule maison.
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Si vous voyagiez à l'est de Manaus,
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vous verriez la destruction manifeste
de la forêt tropicale.
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Cette collaboration très improbable
a abouti à des résultats extraordinaires.
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En travaillant ensemble,
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nous avons recruté une dizaine
d'entreprises et leurs fournisseurs
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pour la même cause.
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Au passage, en l'espace de trois mois,
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un moratoire sur ces pratiques
de coupe des forêts
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a été annoncé par l'industrie.
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Greenpeace a même déclaré une chute
spectaculaire de la déforestation
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et cela est en vigueur depuis.
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Vous penseriez que ce genre
de collaborations que j'ai décrites
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serait aujourd'hui courant.
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Mais ce n'est pas le cas.
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Quand les organisations sont malmenées,
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la réponse habituelle est de nier
et de rejeter les allégations,
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de publier une sorte
de déclaration boiteuse
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et aucun progrès n'est réalisé.
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Je dis que l'alternative est formidable.
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Cela ne va pas résoudre tous les problèmes
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et il y a certainement plus à faire,
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mais cette idée de travailler
avec nos critiques
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et d'essayer d'accomplir
plus de bien pour la société,
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c'est bon pour les affaires,
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croyez-moi, c'est possible.
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Mais cela commence par l'idée
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que vous devez présumer que vos critiques
ont les meilleures intentions possibles.
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Tout comme vous avez
les meilleures intentions possibles.
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Deuxièmement,
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vous devez aller au-delà de ces tactiques.
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Je l'admets, je n'aimais pas
nombre des tactiques
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employées par mon entreprise.
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Au lieu de cela,
concentrez-vous sur la vérité,
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sur la meilleure chose à faire,
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sur la science, sur les faits.
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Pour finir, je dirais :
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donnez les clés aux critiques.
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Montrez-leur l'arrière-salle.
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Amenez-les-y, ne cachez pas les détails
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car si vous voulez
des alliés et du soutien,
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vous devez être ouverts et transparents.
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Que vous soyez un décideur
dans une entreprise,
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que vous voyez un écolo,
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la prochaine fois que vous êtes critiqué,
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contactez la personne, écoutez, apprenez.
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Vous deviendrez meilleur,
votre organisation deviendra meilleure
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et vous pourriez vous faire
de bons amis en chemin.
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Merci.
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(Applaudissements)
