Un argumento comercial para trabajar con nuestros críticos más duros

Como una "persona con traje de negocios" ("corporate suit" en inglés, según sus palabras) y ex-vicepresidente de sostenibilidad en McDonald's, Bob Langert trabaja con otras empresas y sus críticos más acérrimos para encontrar soluciones que sean buenas para la empresa y para la sociedad. En esta charla comparte historias de la transición (durante una década) de McDonald's hacia la sostenibilidad corporativa -- incluidos sus trabajos con socios poco comunes como el Fondo para la Defensa del Medio Ambiente y Temple Grandin -- y muestra por qué nuestros adversarios pueden ser a veces nuestros mejores aliados.

¿Quiénes recuerdan este
infame envase de poliestireno?

(Aplausos)

Bien, seguramente me cambió a mí,
transformó a mi empresa,

e inició un camino revelador

sobre cómo los adversarios
pueden ser nuestros mejores aliados.

A finales de los 80

este envase de Big Mac era el símbolo
de la crisis de los residuos.

La gente estaba realmente muy enojada.

Por ejemplo, miles de estudiantes jóvenes

de todo el mundo enviaban cartas
culpando a McDonald's,

ya que en esa época
usábamos millones de estos.

Nadie de McDonald's sabía nada
sobre envases respetuosos con el ambiente,

ni yo tampoco.

Los últimos 10 años

estuve a cargo de la logística
y de los conductores de camiones.

De repente, mi jefe vino

y me dijo: "Queremos que retires
este envase de la empresa

y lideres el esfuerzo para reducir
los desechos dentro de McDonald's".

Lo miré y le pregunté:

"¿Qué es el poliestireno?"

(Risas)

Pero me intrigaba

porque me retrotraía a mis raíces.

Crecí a fines de los 60
y principios de los 70,

en un período de gran agitación social
en Estados Unidos.

Y yo estaba en sintonía
con las protestas, las sentadas,

el sentimiento en contra de Vietnam,

y realmente sentía que había
que cuestionar la autoridad.

Pero cuando fui a la universidad

me di cuenta de que no podría
ganarme la vida haciendo esto,

y de que todo ese movimiento
había desaparecido,

y mi espíritu activista se adormeció.

Como necesitaba ganarme la vida

me involucré en el mundo de los negocios.

Y ahora, esos estudiantes
en contra de la contaminación,

que estaban enviando esas cartas
de protesta a McDonald's

me recordaron a mí hace 20 años.

Estaban cuestionando la autoridad.

Pero ahora, yo soy "el hombre".

(Risas)

Soy el que viste el traje.

Soy el que representa la autoridad.

Y estaba surgiendo algo nuevo

llamado responsabilidad
social corporativa,

y más tarde sostenibilidad corporativa,

y ahora tenía la oportunidad
de marcar una diferencia.

Así que este viaje

empezó cuando McDonald's aceptó asociarse

con el Fondo para la Defensa
del Medioambiente, EDF,

Es una ONG

que se basaba en el principio
de "demandemos a los bastardos".

Y yo pensaba:

¿qué estarán pensando
sobre mí y mi equipo?

Cuando conocí a Richard Denison,

él era el científico principal del EDF,

y me sentía muy inquieto.

Pensé: "Es un ecologista,

y debe imaginar que solo
me importa el dinero".

Queríamos que el equipo de EDF
nos diera soluciones prácticas.

Así que hicimos algo lógico.

Los pusimos a hacer hamburguesas
en nuestros restaurantes.

Pueden imaginar a Richard,

que tiene un doctorado en física,

tratando de aderezar una hamburguesa

con dos chorritos de kétchup,
uno de mostaza,

pepinillos, una cebolla,
y pasar a la siguiente,

haciéndolo muy rápido.

¿Y saben qué? No pudo
hacerlo bien en todo el día.

Se sentía frustrado.

Y me impresionó,

porque él estaba tratando
de entender nuestro negocio.

El equipo de EDF

pensaba que los elementos reusables
serían lo mejor para nuestro negocio.

Mi equipo y yo pensamos:
¿elementos reusables?

Ocupan mucho espacio;
crearán desorden,

nos harán más lentos.

Pero no rechazamos la idea.

Fuimos a la sala trasera del restaurante
que ellos eligieron en Washington.

La lavadora no funcionaba bien,

los platos quedaban sucios.

La cocina estaba sucia.

Al compararlo con su experiencia
en McDonald's,

que es limpio y organizado,

pudieron ver la gran diferencia.

También nos sentamos todo el día
en un restaurante de McDonald's,

y observamos a los clientes
que comían allí,

su comportamiento.

Vimos que muchos de ellos
se iban con la comida

y con la bebida.

Y EDF llegó a la misma conclusión
que nosotros:

los elementos reusables
no funcionarían.

Pero tuvieron muchas ideas
que funcionaron.

Y nunca las habríamos tenido
por nosotros mismos,

sin el equipo de EDF.

Mi favorita fue cambiar
de la bolsa blanca

a la marrón.

Habíamos estado usando
la bolsa blanca.

Es de un material virgen,

hecho con químicos
blanqueadores con cloro.

Y ellos dijeron: "Usen
bolsas sin blanquear,

sin químicos".

Está hecha con material reciclado,

principalmente de cajas
de cartón corrugado.

Resultó que la bolsa es más fuerte;
la fibra es más fuerte,

y no nos costó más dinero.

Todos ganamos.

Otra idea que tuvieron

fue reducir las servilletas
en unos 2,5 cm,

y hacerlas de papel de oficina reciclado.

Yo pensé: "2,5 cm no es nada".

Lo hicimos, y redujimos los desechos
en más de 1 300 000 kg por año.

Salvamos 16 000 árboles por año.

(Aplausos)

Fue genial cambiar
esas servilletas blanco brillante,

porque el contenido reciclado
era gris y con manchas.

E hicimos que ese aspecto

estuviera en sintonía,
de moda con los clientes.

Así que realmente disfruté

el tiempo que trabajé
con el equipo de EDF.

Tuvimos muchas cenas
y discusiones hasta tarde,

fuimos a ver un partido juntos.

Nos hicimos amigos.

Y ahí aprendí la primera lección de vida:

estos cruzados de las ONG

no son muy diferentes de mí.

Se preocupan, son apasionados,

simplemente no son diferentes.

Así que trabajamos juntos
durante seis meses

y esto resultó en un plan de acción
de reducción de residuos de 42 puntos

para reducir, reusar y reciclar.

Lo medimos durante la década de los 90,

y en más de 10 años redujimos
más de 130 millones de kg de residuos.

Bien, si se están preguntando
sobre ese envase de poliestireno,

sí, nos deshicimos de él.

Y, por suerte, todavía tengo trabajo.

Y esta colaboración fue tan exitosa

que reciclamos la idea
de trabajar con los críticos:

colaborar juntos en soluciones
que podrían funcionar

para la sociedad y para el negocio.

Pero esta idea de colaboración

¿funcionaría con los críticos
más acérrimos?

¿Y con cuestiones que no están
bajo nuestro control directo?

Como los derechos de los animales.

Los derechos de los animales... obviamente
no quieren que los usen para carne.

McDonald's es, probablemente,
el mayor comprador de carne

en la industria alimentaria.

Así que aquí existe un conflicto natural.

Entonces pensé que lo mejor

sería visitar y aprender de los críticos
más vociferantes y vigilantes

que teníamos en esa época,

que eran Henry Spira, jefe
de Animal Rights International,

y Peter Singer,

que escribió el libro "Liberación animal",

el cual se considera el tratado moderno
sobre los derechos de los animales.

Para prepararme, leí el libro de Peter,

traté de ver su modo de pensar,

y debo admitir que fue duro,

pero no me convertiré en vegano,

mi empresa no va por ese camino.

Pero realmente pensé
que podíamos aprender mucho.

Y planeé un desayuno de reunión
en la ciudad de Nueva York.

Recuerdo sentarme, prepararme,

y decidir no pedir mi desayuno favorito,

tocineta, salchichas y huevos.

(Risas)

Solo pediría unos pasteles.

Y, debo admitir,

esperaba que ocurriera
una discusión entre adversarios.

Pero nunca ocurrió.

Henry y Peter eran amables,

atentos, inteligentes,
hacían buenas preguntas.

Les dije que trabajar
para el bienestar animal

es muy difícil para McDonald's

porque nuestros proveedores directos
solo hacían hamburguesas de carne.

Los animales están alejados de nuestra
influencia en tres o cuatro pasos.

Y fueron muy comprensivos.

Y aunque teníamos posturas opuestas

en cuanto a la misión
de nuestras organizaciones,

sentí que había aprendido mucho.

Y lo mejor de todo, me hicieron
una gran recomendación.

Me dijeron:

"Deberías trabajar con
la Dra. Temple Grandin".

En esa época no la conocía.

Pero les diré,

es la experta más famosa
en comportamiento animal.

Sabe cómo los animales se mueven
y reaccionan en las instalaciones.

Así que me reuní con ella,

que es la mejor clase de crítico,

en el sentido de que ama a los animales,

quiere protegerlos,

pero también entiende
la realidad del negocio de la carne.

Y siempre recordaré...

nunca en mi vida había estado
en un matadero,

y en mi primer viaje fui con ella.

No sabía qué esperar.

Descubrimos que los que manejaban
los animales tenían picanas eléctricas,

y estaban liquidando a todos los animales
que estaban en las instalaciones.

Estábamos horrorizados, ella daba saltos,

deberían conocerla...

Ella decía: "Esto no puede ser,
no está bien,

podríamos usar banderas,
bolsas de plástico,

rediseñar los corrales
para un comportamiento natural".

Contactamos a Temple
con nuestros proveedores

para establecer estándares, directrices,

y formas de evaluar sus ideas
para implementar el bienestar animal.

Lo hicimos durante los siguientes
dos a cinco años.

Y todo se integró, se hizo cumplir.

Dos proveedores de McDonald's
perdieron el negocio

porque no se ajustaban
a nuestros estándares.

Y lo mejor de todo

es que estos estándares
se extendieron a toda la industria.

No más picanas para esos animales.

¿Y qué hay de esas cuestiones de
las que nos acusan en otras partes?

Como la deforestación.

Siempre pensé que de ese tema

debían ocuparse los políticos
y el gobierno.

Nunca pensé que me llegaría a mí.

Recuerdo que a principios de abril de 2006

abrí mi Blackberry

y leí sobre cómo activistas
de Greenpeace

aparecían en el Reino Unido por decenas

vestidos como gallinas,

desayunaban en McDonald's

y se encadenaban a las sillas y las mesas.

Por lo que recibieron mucha atención,

incluyendo la mía.

Y me preguntaba si el informe
que habían emitido

era el llamado "Comiéndose el Amazonas".

Por cierto, la soja es un ingrediente
clave del alimento para pollos,

y esa era la conexión con McDonald's.

Así que llamé a mis amigos
del Fondo Mundial para la Naturaleza,

llamé a Conservación Internacional,

y pronto supe que el informe
de Greenpeace era preciso.

Así que busqué apoyo interno,

y siempre recordaré que
al día siguiente de esa campaña

los llamé

y les dije: "Estamos de acuerdo con Uds.

¿Que tal si trabajamos juntos?"

Y tres días después,

milagrosamente, cuatro
personas de McDonald´s

y cuatro de Greenpeace

nos encontramos en el aeropuerto
de Heathrow, en Londres.

Y debo decir que durante la primera hora
había muchas dudas,

no había mucha confianza en el ambiente.

Pero parecía que todo se iba a arreglar,

porque cada uno de nosotros
quería salvar al Amazonas.

Y durante nuestras discusiones
no se podía decir

quién era de Greenpeace
y quién era de McDonald's.

Una de las mejores cosas que hicimos

fue viajar con ellos durante nueve días
a través del Amazonas,

en el avión de Greenpeace
y en el barco de Greenpeace.

Siempre recordaré...

imaginen viajar cientos de kilómetros
al oeste de Manaos,

la capital del estado de Amazonas.

Tiene una belleza prístina,

no hay cosas construidas
por el hombre, no hay caminos

ni un alambre, ni una casa.

Cuando uno viaja al este de Manaos

se ve la flagrante destrucción
de la selva tropical.

Así que esta colaboración poco probable
produjo excelentes resultados.

Al trabajar juntos

reclutamos a más de doce
distribuidores y proveedores

para la misma causa.

Y en tres meses

la industria anunció una moratoria

sobre estas prácticas de tala de árboles.

Y Greenpeace mismo declaró
una caída espectacular en la deforestación

y ha estado en vigor desde entonces.

Pensarán que estos tipos
de colaboración que describí

son comunes hoy en día.

Pero no lo son.

Cuando las organizaciones son golpeadas,

la respuesta común
es negar y contraatacar,

hacer una especie de declaración patética

y no se logra ningún progreso.

Opino que la alternativa
es realmente poderosa.

No arreglará todos los problemas,

y seguro que hay mucho más para hacer,

pero esta idea de trabajar
con los críticos

y de tratar de hacer algo bueno
para la sociedad

que también sea bueno para los negocios

es posible, créanme.

Pero empieza con la idea

de que deben asumir que sus críticos
tienen las mejores intenciones.

Al igual que Uds., tienen
las mejores intenciones.

Y segundo,

deben mirar más allá
de muchas de estas tácticas

-- lo admito, muchas de las tácticas
usadas por mi empresa

no me gustaban --

y concentrarse en lo que es verdad,

que es lo que se debe hacer,

qué dice la ciencia,
cuáles son los hechos.

Y por último diría

que les den las llaves a los críticos.

Muéstrenles el cuarto de atrás.

Llévenlos allí, no escondan los detalles,

porque si quieren aliados y apoyo,

deben ser abiertos y transparentes.

Ya sea que lleven el traje de negocios

o sean ecologistas,

la próxima vez que los critiquen

acérquense, escuchen, aprendan.

Uds. mejorarán,
su organización mejorará,

y podrían hacer buenos amigos
durante el proceso.

Gracias.

(Aplausos)