Pre petnaest godina,
mislila sam da pitanje raznovrsnosti nije nešto o čemu bih morala brinuti.
To je nešto za šta su morale da se bore neke starije generacije.
Na mom univerzitetu, bilo nas je 50-50 muškaraca i žena,
a mi, žene, smo često imale bolje ocene.
Pa, iako nije sve bilo savršeno,
raznolikost i moć odlučivanja
je nešto što bi, vremenom došlo samo po sebi, zar ne?
Pa, ne baš.
Dok sam napredovala radeći kao menadžer konsultant
širom Evrope i SAD-a,
počela sam da shvatam koliko sam često bila jedina žena u sobi
i koliko je liderstvo još uvek homogeno.
Mnogi lideri koje sam susretala
videli su raznovrsnost kao nešto što upotpunjuje političku korektnost
ili, u najboljem slučaju, pravu stvar koju treba uraditi,
ali ne i kao poslovni prioritet.
Oni jednostavno nisu imali razlog da veruju
da bi im raznovrsnost pomogla da dostignu svoje najbitnije ciljeve -
dostići cifre, isporučiti novi proizvod,
što su pravi ciljeve koji su merljivi.
Iz mog ličnog iskustva, rad sa raznovrsnim timovima
u početku zahteva malo više napora,
ali donosi svežije i raznovrsnije ideje.
Zbog toga sam želela da saznam
da li su, stvarno, raznovrsne organizacije inovativnije
i može li raznovrsnost biti nešto više
od nečega sa čime se slažemo.
Može li to biti stvarna konkurentska prednost?
Da bih to saznala, napravili smo studiju sa Tehničkim univerzitetom u Minhenu.
Anketirali smo 171 kompaniju u Nemačkoj, Austriji i Švajcarskoj
i, dok sad pričamo, proširujemo tu studiju
na 1 600 kompanija
u još pet zemalja širom sveta.
U suštini, pitali smo te kompanije dve stvari:
koliko su inovativni i koliko su raznovrsni.
Da bismo izmerili prvi,
pitali smo ih o prihodima od inovacija.
Prihod od inovacija je deo prihoda koji su ostvarili
od novih proizvoda i usluga u poslednje tri godine,
što znači da ih nismo pitali koliko su kreativnih ideja imali
nego da li su te ideje realizovali u proizvode ili usluge
koje su učinile da kompanija bude uspešnija danas i ubuduće.
Da bismo izmerili raznovrsnost, posmatrali smo šest različitih faktora:
zemlju porekla, godine starosti i pol, između ostalog.
Dok smo se pripremali da izađemo na teren sa tim pitanjima,
sela sam sa mojim timom
i razgovarali smo o tome šta možemo da očekujemo kao rezultat.
Blago rečeno, nismo bili optimistični.
Najskeptičnija osoba u timu je mislila ili predvidela realnu mogućnost
da nećemo baš ništa naći.
Većina tima je bila oprezna,
pa smo se složili svi zajedno sa „samo ako“,
u smislu da možda nađemo neku vezu
između inovacija i raznovrsnosti,
ali da ne pređemo granicu,
nego samo ako se određeni kriterijumi ispune,
kao što je, na primer, stil liderstva, vrlo otvoren stil liderstva
koji će dozvoliti ljudima da slobodno i sigurno govore i doprinose.
Nekoliko meseci kasnije, podaci su stigli,
i rezultati su uverili čak i najskeptičnije među nama.
Odgovor je bio potpuno potvrdan,
bez „ako“ ili „ali“.
Podaci u našem uzorku su pokazali
da su raznovrsnije kompanije jednostavno inovativnije i tačka.
Sada, pitanje koje se nameće je šta je starije, kokoška ili jaje,
u smislu da li su kompanije stvarno inovativnije
zato što imaju raznovrsnije rukovodstvo
ili obrnuto?
Šta je od ta dva?
Sad, ne znamo odnos korelacija i uzročnosti,
ali ono što znamo je da, svakako,
u našem uzorku kompanije koje su raznovrsnije su inovativnije,
a kompanije koje su inovativnije
takođe, imaju raznovrsnije rukovodstvo.
Tako, možemo pretpostaviti da to radi u oba smera -
raznovrsnost podstiče inovativnost i inovativnost podstiče raznovrsnost.
E, sad, kada smo objavili rezultate,
bili smo iznenađeni reakcijama medija.
Privukli smo dosta pažnje.
Ona se kretala od prilično činjeničnih,
kao: „Veći udeo žena jača inovacije“
do malo manje senzacionalističkih.
(Smeh)
Kao što možete videti:
„Žene koje ostaju kod kuće koštaju trilione“
i, moja omiljena je:
„Domaćice ubijaju inovacije.“
Pa, ne postoji nešto što se zove loš publicitet, zar ne?
(Smeh)
Na kraju tog medijskog pokrivanja,
počeli smo da dobijamo pozive od viših rukovodilaca
koji su želeli da saznaju više,
posebno - kakvo iznenađenje - o polnoj raznovrsnosti.
Ove diskusije sam započinjala sa pitanjem:
„Pa, šta mislite, kakva je situacija u vašoj organizaciji danas?“
i veoma česta reakcija na to je bila:
„Pa, nismo još dostigli taj nivo, ali nismo ni tako loši.“
Jedan rukovodilac mi je, na primer, rekao:
„O, pa nismo tako loši.
Imamo jednu ženu koja je član našeg odbora.“
(Smeh)
Smejete se...
(Aplauz)
Vi se sad smejete, ali on je s pravom bio ponosan na to,
zato što u Nemačkoj,
ako imate kompaniju
i ako je jedan član odbora žena,
vi ste deo izabrane grupe od 30
među 100 najvećih javno upisanih kompanija.
Ostalih 70 kompanija imaju samo muškarce u odboru,
a čak nijedna od tih sto kompanija
nema, ni dan danas, ženu direktora.
Ali, evo šta je od ključne važnosti.
Tih nekoliko žena u odboru
neće nešto promeniti.
Naši podaci pokazuju da,
ako govorimo o uticaju polne raznovrsnosti na inovativnost,
morate imati više od 20% žena u rukovodstvu.
Pogledajmo brojke.
Kao što možete da vidite, podelili smo uzorke u tri grupe
i rezultati su prilično dramatični.
Samo u grupi gde je preko 20% žena u rukovodstvu
vidite jasan skok prihoda od inovacija
iznad prosečnog nivoa.
Tako, iskustvo i podaci pokazuju da vam treba kritična masa
da biste pomerili kurs,
a kompanije kao što su Alibaba, JP Morgan ili Epl
već su postigle taj nivo.
Još jedna reakcija sa kojom sam se često susretala je:
„Pa, rešiće se to tokom vremena.“
I meni je ovakav stav jako simpatičan
zato što sam i ja tako nekad razmišljala.
Sad, pogledamo još jednom ovamo, pogledajte brojke,
uzimajući Nemačku kao primer.
Prvo ću vam reći dobre vesti.
Udeo žena koje imaju fakultetsku diplomu
i imaju najmanje 10 godina profesionalnog iskustva
porastao je prilično u poslednjih 20 godina,
što znači da se baza za lov na žene lidere
povećala tokom vremena,
i to je sjajno.
E, sad, prema mojoj staroj teoriji,
udeo žena u rukovođenju
bi trebalo da je porastao paralelno sa tim, zar ne?
E, sad, pogledajmo šta se, u stvari, desilo u stvarnosti.
Nije čak ni blizu,
što znači da ja nisam bila u pravu
i što znači da je moja generacija,
vaša generacija,
najškolovanije generacije žena u istoriji,
jednostavno nisu uspele.
Nismo uspele da postanemo lideri u značajnoj meri.
Obrazovanje se, jednostavno, nije pretvorilo u liderstvo.
To je bilo bolno priznanje za mene
i nateralo me je da shvatim da,
ako želimo da promenimo ovo,
moramo da se angažujemo i moramo biti bolje.
E, sad, šta da radimo?
Postizanje više od 20% žena u rukovodstvu
deluje mnogima kao zastrašujući zadatak,
što je razumljivo, sudeći po rezultatima.
Ali, to je ipak moguće;
ima mnogo kompanija danas, koje napreduju u tom pogledu
i to rade uspešno.
Uzmimo, kao primer, SAP, softversku kompaniju.
Oni su u 2011. godini imali 19% žena u rukovodstvu.
Ipak, oni su odlučili da napreduju
i napravili su ono što se radi u bilo kojoj drugoj oblasti poslovanja
gde želite da napredujete.
Postavili su sebi merljive ciljeve.
Postavili su sebi cilj - 25% za 2017. godinu,
koje su upravo postigli.
Ciljevi ih teraju da kreativnije razmišljaju o razvoju liderstva
i istraživanju novih mogućnosti regrutovanja.
Sada su čak postavili cilj od 30% žena rukovodilaca do 2022. godine.
Dakle, iskustvo pokazuje da je moguće,
a na kraju,
sve se svodi na dve odluke koje mnogi od nas
u svakoj organizaciji svakodnevno donose -
koga da zaposlimo i koga da nadogradimo i unapredimo.
Nemam ništa protiv programa za žene,
umrežavanja, mentorskog rada, treninga.
Sve je to dobro.
Ali, ipak su te dve odluke
one koje na kraju šalju najmoćniji signal za promenu
u svakoj organizaciji.
Nikad nisam mislila da ću biti advokat specijalizovan za raznovrsnost;
ja sam poslovni savetnik.
Ali, sada je moj cilj da promenim lice liderstva,
da ga učinim raznovrsnijim,
i ne samo da bi lideri mogli da štikliraju kvadratić
i da se osećaju kao da su se sa nečim složili
ili da su politički korektni,
nego zato što razumeju,
shvataju da raznovrsnost čini njihovu organizaciju
inovativnijom i boljom.
Prihvatanjem raznovrsnosti i različitih sklonosti
obezbeđujemo pravu priliku za svakog.
Hvala vam. Mnogo vam hvala.
(Aplauz)