15 лет назад я думала,
что гендерное и личностное многообразие — это не то, о чём мне стоит беспокоиться.
Это то, за что пришлось бороться старшему поколению.
В моём университете юношей и девушек было 50 на 50,
и мы, студентки, зачастую получали лучшие оценки.
Так что, хотя не всё ещё было идеально,
вопросы многообразия в управлении
со временем должны были решиться сами собой, верно?
Ну, не совсем.
Поднявшись по карьерной лестнице
в качестве консультанта по вопросам управления
в Европе и США,
я начала понимать, как часто я была единственной женщиной в комнате
и насколько однородны до сих пор руководящие позиции.
Многие руководители, которых я встречала,
рассматривали многообразие как нечто, соответствующее политкорректности,
или, в лучшем случае, как действительно правильное решение,
но не как приоритетное направление бизнеса.
У них просто не было оснований полагать,
что многообразие поможет им достичь их непосредственных, актуальных целей —
ударить по цифрам, выпустить новый продукт —
по реальным целям, которыми они измеряли успех.
Мой личный опыт работы с такими многообразными командами состоял в том,
что хоть они и требуют немного больше усилий в начале,
они принесли более свежие, более творческие идеи.
Так что я захотела узнать,
являются ли организации с разнородным персоналом более инновационными,
а многообразие — не просто необходимой для соблюдения условностью.
Может ли оно стать конкурентным преимуществом?
Чтобы это узнать,
мы провели исследование с техническим университетом Мюнхена.
Мы опросили 171 компанию в Германии, Австрии и Швейцарии,
и в настоящий момент
мы расширяем исследование до 1 600 компаний
ещё в пяти странах мира.
Мы спросили у этих компаний только две вещи:
насколько они инновационные и насколько многообразные.
Чтобы узнать первое,
мы спросили их о доходах от инноваций.
Доход от инноваций — это доля доходов
от новых продуктов и услуг за последние три года,
то есть мы не спрашивали их, сколько у них творческих идей,
а переводятся ли эти идеи в продукты и услуги,
которые сделают компанию более успешной сегодня и завтра.
Чтобы узнать, насколько компании многообразны,
мы рассмотрели шесть различных факторов,
среди них страна происхождения, возраст и пол.
Готовясь к работе с компаниями по этим вопросам,
мы с моей командой
сели и обсудили, какие результаты мы ожидаем.
Мягко говоря, мы не были оптимистами.
Самый скептичный член команды думал, что есть реальная вероятность того,
что мы вообще ничего не найдём.
Бóльшая часть команды была скорее осторожной,
поэтому мы пришли к формуле «если только»,
что означало, что, возможно, мы найдём какую-то связь
между инновациями и многообразием,
но скорее всего не везде
и если только соблюдаются определённые критерии,
например, очень открытый стиль руководства,
позволяющий людям говорить свободно и вносить свой вклад.
Спустя пару месяцев поступили данные,
и результаты убедили даже самых скептически настроенных из нас.
Ответ был чёткий — да,
без всяких «но» и «если».
Данные в нашей выборке показали,
что более многообразные компании являются более инновационными, и точка.
Возникает справедливый вопрос: курица или яйцо?
В том смысле, что действительно ли компании более инновационные,
потому что они имеют более многообразное руководство,
или наоборот?
Как это работает?
Мы не знаем, корреляция это или причинно-следственная связь,
но мы точно знаем,
что в нашей выборке компании, которые более личностно многообразны,
являются более инновационными
и что более инновационные компании также имеют
более многообразное руководство.
Разумно предположить, что это работает в обе стороны:
многообразие ведёт к инновациям, и инновации ведут к многообразию.
Когда мы опубликовали результаты,
мы были удивлены реакциями в СМИ.
Мы получили довольно много внимания.
Начиная с довольно правдивых заголовков,
таких как «Больше женщин в компаниях — больше инноваций»,
заканчивая более сенсационными.
(Смех)
Например,
«Неработающие женщины обходятся нам в триллионы»
и, лично мой любимый,
«Домохозяйки убивают инновации».
Плохой рекламы не бывает, да?
(Смех)
С другой стороны, после такого освещения
мы начали получать звонки от старших руководителей,
желающих узнать больше,
особенно — сюрприз, сюрприз — о гендерном многообразии.
Я, как правило, начинаю эту дискуссию с вопроса:
«А что вы сами думаете о ситуации в вашей организации?»
И частый ответ такой:
«Ну, мы ещё не достигли идеала, но у нас всё не так уж плохо».
Один из руководителей сказал мне, например:
«О, у нас всё не так плохо.
У нас один из членов совета директоров — женщина».
(Смех)
И вы смеётесь.
(Аплодисменты)
Вот вы сейчас смеётесь, но он был прав, что гордился этим,
потому что в Германии,
если у вас есть компания
и у вас среди членов совета есть хотя бы одна женщина,
то компания входит в 30 избранных среди 100 крупнейших компаний,
зарегистрированных на бирже.
Остальные 70 компаний имеют полностью мужской совет,
и на сегодняшний день среди генеральных директоров
этой сотни крупнейших компаний нет ни одной женщины.
Но вот критически важная информация.
Те немногие женщины среди членов советов директоров
в одиночку ничего не изменят.
Наши данные показывают: чтобы гендерное многообразие
оказало влияние на инновации,
у вас должно быть более 20 процентов женщин в руководстве.
Давайте посмотрим на цифры.
Как видите, мы разделили выборку на три группы,
и результаты весьма впечатляющие.
Только в группе, где более 20 процентов женщин в руководстве,
только там вы видите чёткий скачок
в доходах от инноваций до уровней выше среднего.
Опыт и данные показывают, что необходима критическая масса,
чтобы сдвинуться с мёртвой точки,
и такие компании, как Alibaba, JP Morgan или Apple,
на сегодняшний день уже достигли этого порога.
Ещё одна реакция, которую я слышала довольно часто:
«Ну, со временем эта проблема решится сама собой».
И я прекрасно понимаю эту точку зрения,
потому что я раньше тоже так думала.
Теперь давайте взглянем сюда ещё раз и посмотрим на цифры,
взяв для примера Германию.
Позвольте мне начать с хорошей новости.
Доля женщин с высшим образованием,
имеющих по крайней мере 10-летний профессиональный опыт,
за последние 20 лет неплохо выросла.
Это означает, что с течением времени бассейн, в котором можно порыбачить
на руководителей-женщин, увеличился,
и это замечательно.
Теперь, согласно моей старой теории,
доля женщин в руководстве
должна была вырасти более или менее параллельно, верно?
Теперь давайте взглянем на то, что произошло на самом деле.
Ничего похожего.
Это значит, что я глубоко ошибалась,
и это значит, что моё поколение —
ваше поколение,
самое образованное поколение женщин в истории —
мы этого не добились.
Нам не удалось добиться руководящих позиций в значительном количестве.
Одно лишь образование не отразилось на управлении.
Мне было тяжело осознать это,
но это заставило меня понять,
что если мы хотим что-то изменить,
мы должны бороться, мы обязаны улучшить ситуацию.
Так что же делать?
Достижение более 20 процентов женщин на руководящих должностях
представляется сложной задачей для многих,
и это понятно, учитывая то, как это происходило до сих пор.
Но это выполнимо.
Сейчас есть много компаний, которые добиваются прогресса в этом
и делают это успешно.
Давайте возьмём SAP, компанию программного обеспечения, как пример.
В 2011 году у них в руководстве было 19 процентов женщин,
но они решили улучшить ситуацию
и сделали то, что нужно сделать в любой области бизнеса,
где вы хотите достичь улучшений.
Они поставили себе измеримую цель.
Они поставили себе цель: 25 процентов к 2017 году,
чего они только что достигли.
Цель заставила их более творчески думать о развитии руководителей
и об использовании новых пулов найма сотрудников.
Сейчас они поставили себе новую цель: 30 % женщин в руководстве к 2022 году.
Так что опыт показывает, что это реально,
и в конце концов
всё сводится к двум решениям, которые принимаются каждый день
многими из нас в каждой организации:
кого нанимать и кого развивать и продвигать.
Никто не против женских программ,
сетевых организаций, наставничества, тренингов.
Всё это хорошо.
Но именно эти два решения
в конце концов посылают самый мощный сигнал изменения
в любой организации.
Так вот, я не собиралась становиться ярым борцом за многообразие.
Я бизнес-консультант.
Но теперь моя цель — изменить лицо руководства,
сделать его более разнообразным.
И не для того, чтобы лидеры могли поставить галочку
и почувствовать, что они соблюли условности
или соответствуют политкорректным установкам.
Но потому, что они понимают,
понимают, что многообразие делает их организацию инновационной,
делает её лучше.
И, поддерживая это многообразие, поддерживая разнообразие талантов,
мы предоставляем истинные возможности для всех.
Спасибо. Спасибо большое.
(Аплодисменты)