Há quinze anos,

eu pensava que a questão da diversidade
não era algo que me preocupasse.

Era um problema pelo qual
a geração mais velha tinha tido que lutar.

Na minha universidade metade
eram rapazes e metade raparigas.

Muitas vezes, nós, as mulheres,
tínhamos melhores notas.

Por isso, embora nem tudo fosse perfeito,

a diversidade e as decisões de liderança

eram algo que chegaria naturalmente
com o passar do tempo.

Bom, nem por isso.

Enquanto progredia na carreira
de consultora de gestão

na Europa e nos EUA,

comecei a perceber que, em muitas
situações, era a única mulher presente

e que a liderança ainda está
muito homogénea.

Conheci muitos diretores

que viam a diversidade como algo
a cumprir para ser politicamente correto

ou, no melhor dos casos,
como "a coisa certa a fazer",

mas não era considerada
uma prioridade do negócio.

Esses diretores não tinham nenhum
motivo para acreditar

que a diversidade podia ajudá-los a
atingir as suas metas mais importantes:

atingir os números,
entregar um novo produto,

aqueles objetivos pelos quais
as pessoas são avaliadas.

A minha experiência pessoal
ao trabalhar com diversas equipas

ensinou-me que, apesar de exigirem
mais esforço no início,

acabam por trazer ideias
mais criativas e mais frescas.

Então, quis saber:

Será que as organizações
diversificadas são mais inovadoras?

E será a diversidade mais
do que algo para ser cumprido?

Poderá ser uma vantagem competitiva real?

Para responder a isto, criámos um estudo
com a Universidade Técnica de Munique.

Convidámos 171 empresas
da Alemanha, da Áustria e da Suíça

e, enquanto vos falo neste momento,
o estudo está a ser expandido

a 1600 empresas

em mais cinco países pelo mundo inteiro.

Fizemos a essas empresas duas perguntas:

quão inovadoras são
e quão diversificadas são.

Para responder à primeira pergunta,

pedimos-lhes os valores
da receita da inovação.

A receita da inovação
é a parte das receitas que tiveram

proveniente de novos produtos
e serviços dos últimos três anos.

Ou seja, não quisemos saber
quantas ideias criativas têm,

mas sim, se essas ideias se traduzem
em produtos e serviços

que trazem mais sucesso para a empresa.
agora e no futuro.

Para medir a diversidade,
olhámos para seis fatores diferentes:

país de origem, idade e sexo,
entre outros.

Enquanto nos preparávamos para ir
para o terreno com estas perguntas,

sentei-me com a minha equipa

e discutimos o que seriam
os resultados esperados.

Utilizando poucas palavras,
não estávamos otimistas.

A pessoa mais cética da equipa
pensava, ou via como possibilidade real,

não encontrarmos nada.

A maior parte da equipa estava cautelosa,

pelo que chegámos todos
à ideia do "somente se",

o que significava que podíamos
encontrar alguma ligação

entre inovação e diversidade,

mas que não seria facilmente identificado

— apenas se se verificassem
alguns critérios,

como, por exemplo,
um estilo de liderança muito liberal

que permitisse que as pessoas
falassem livremente e contribuíssem.

Dois meses depois,
chegaram os dados

e os resultados convenceram
até os mais céticos.

A resposta era um "sim"
bastante evidente,

sem "se", sem "mas".

Os dados da nossa amostra demonstraram

que as empresas mais diversificadas
são, mais inovadoras, ponto final.

Agora, uma questão pertinente
a colocar é a da galinha e do ovo.

Ou seja, as empresas serão mais inovadoras

porque têm uma liderança diversificada?

Ou é o contrário?

Como é que funciona?

Não sabemos o rácio
entre a correlação e a causalidade,

mas sabemos que é evidente,

na nossa amostra, que as empresas
que são mais diversificadas

são mais inovadoras,

e que as empresas mais inovadoras

também têm uma liderança
mais diversificada.

Então, é justo assumir que funciona
em ambos os sentidos:

a diversidade conduz à inovação
e a inovação conduz à diversidade.

Quando publicámos estes resultados,

ficámos surpreendidos
com as reações nos "media".

Recebemos bastante atenção.

E passámos de algo bastante factual,

como "uma maior participação feminina
aumenta a inovação",

para algo bastante mais sensacionalista.

(Risos)

Como podem ver,

"As mulheres donas de casa
custam biliões"

e o meu título favorito:

"As donas de casa matam a inovação".

Bom, não existe nada tão eficaz
como a má publicidade, não é?

(Risos)

Simultaneamente,

começámos a receber chamadas
de diretores executivos

que queriam perceber melhor
esta situação,

especialmente — surpresa, surpresa! —
sobre a diversidade de sexos.

Comecei, várias vezes,
essas discussões com a pergunta:

"Qual é a sua opinião sobre a situação
atual da sua empresa?".

E uma resposta frequente era:

"Bom, ainda não chegámos lá,
mas não estamos assim tão mal".

Um diretor disse-me uma vez:

"Oh, não estamos assim tão mal.

"Temos um membro da direção
que é mulher".

(Risos)

Vocês riem-se...

(Aplausos)

Vocês riem-se, mas ele até tinha razão
em sentir-se orgulhoso,

porque na Alemanha,

se forem donos de uma empresa

e se um membro da direção
for uma mulher.

vocês fazem parte de um grupo restrito

de 30 em 100 empresas
que são listadas publicamente.

As restantes 70 empresas
só têm homens nos seus quadros superiores,

e nenhuma empresa neste conjunto de 100

tem, atualmente, uma mulher
como presidente executivo.

Mas o mais importante
nesta perspetiva é o seguinte:

as poucas mulheres que estão
na direção de empresas

não marcarão a diferença.

Os nossos dados mostram que, para a
diversidade de sexos afetar a inovação,

é preciso existir mais de 20%
de mulheres em cargos de liderança.

Vamos ver os números atuais.

Como podem ver, dividimos
a amostra em três grupos

e os resultados são bastante dramáticos.

Apenas no grupo onde existem
mais de 20% de mulheres a liderar

é que se verifica um salto claro
na receita da inovação,

para níveis acima da média.

A experiência e a informação dizem-nos
que é necessário ter massa crítica

para marcar a diferença,

e empresas como a Alibaba,
a JP Morgan ou a Apple

já conseguiram atingir,
nos dias de hoje, esse objetivo.

Outra reação que obtive várias vezes foi:

"Bom, isso há de ser resolvido
ao longo do tempo".

E eu tenho toda a compreensão do mundo
para com esse ponto de vista,

porque eu também pensava assim.

Agora, vamos ver, de novo, os números,

tendo, como exemplo, a Alemanha.

Primeiro vou dar-vos as boas notícias.

A quota de mulheres licenciadas

e que têm, pelo menos, dez anos
de experiência profissional

teve um crescimento simpático
nos últimos 20 anos,

o que significa que esta bolsa
onde se encontram líderes femininas

aumentou ao longo do tempo

e isso é muito bom.

Agora, segundo a minha velha teoria,

o número de mulheres
com cargos de liderança

teria crescido mais ou menos
em paralelo, certo?

Vamos ver o que aconteceu na realidade.

Nem por sombras.

Isto significa que eu estava
totalmente errada

e que a minha geração,

a vossa geração,

a geração de mulheres
mais instruídas na história,

não conseguiu ser bem-sucedida.

Não conseguimos atingir

um número significativo 
quanto a liderança.

A educação não se traduziu em liderança.

Para mim, esta constatação
foi muito dolorosa

e fez-me perceber que,

se quisermos mudar esta situação,

precisamos de nos esforçar mais
e fazer melhor.

Agora, o que podemos fazer?

Atingir uma quota superior a 20% no que
respeita a mulheres com cargos de liderança

parece uma tarefa difícil para muitos

e é compreensível,
tendo em conta tudo o que vimos.

Mas é realizável

e existem hoje muitas empresas
que estão a fazer progressos neste campo

e que estão a ter sucesso.

Vamos ver o exemplo da SAP,
uma empresa de "software".

Em 2011, tinham 19% de mulheres
em cargos de liderança.

Ainda assim, quiseram ser melhores

e decidiram fazer o que nós faríamos
em qualquer área de negócio

em que quiséssemos melhorar.

Estabeleceram um objetivo mensurável.

Essa meta traduzia-se
numa quota de 25% para 2017,

o que conseguiram alcançar.

Os objetivos obrigaram a empresa a ser
mais criativa sobre a formação de líderes

e a explorar novas bolsas de recrutamento.

Estabeleceram, agora,
uma meta de 30% para o ano de 2022.

Como podem ver, a experiência
mostra que é possível

e, no final de contas,

tudo se resume a duas decisões
que são tomadas todos os dias

por muitos de nós,
em todas as empresas:

quem é que devemos contratar
e quem é que devemos formar e promover.

Não tenho nada contra
os programas femininos,

as redes de contactos,
o aconselhamento, a formação.

Tudo isso é positivo.

Mas são estas duas decisões

que, no final, são o sinal
mais importante de mudança

em qualquer empresa.

Eu nunca quis ser advogada da diversidade.

Sou consultora na área de gestão.

Mas, agora, o meu objetivo
é mudar o rosto da liderança,

torná-la mais diversificada,

mas não para que a direção
das empresas possa riscar algo da lista

e sentir que cumpriu algo

ou que está a ser politicamente correta.

Mas sim porque entende,

porque todos entendem
que a diversidade

torna a empresa mais inovadora, melhor.

E, ao aceitarem a diversidade,
ao aceitaram o talento diversificado,

percebam que estão a dar oportunidades
verdadeiras a todos.

Obrigada.
Muito obrigada.

(Aplausos)