Há 15 anos,

eu achava que esta coisa de diversidade
não era algo a se preocupar.

Era algo pelo qual uma geração
anterior à minha teve que lutar.

Na minha universidade,
éramos 50% mulheres e 50% homens,

e as mulheres tinham as melhores notas.

Logo, mesmo que nem tudo fosse perfeito,

a diversidade e decisões de liderança

seriam coisas que iriam acontecer
com o passar do tempo, né?

Não foi bem assim.

Enquanto eu crescia profissionalmente
como consultora na Europa e EUA,

percebia que muitas vezes
eu era a única mulher na sala

e que a liderança ainda era homogênea.

Muitos dos líderes que conheci

viam a diversidade como algo a cumprir
devido ao politicamente correto,

ou, no melhor dos casos,
por ser a coisa certa a fazer,

mas nunca como uma prioridade comercial.

Eles não tinham razão para crer

que a diversidade os ajudaria a resolver
e a atingir seus objetivos mais urgentes:

chegar ao número esperado,
criar um novo produto,

os objetivos reais
pelos quais são avaliados.

Minha experiência ao trabalhar
com equipes diversas

foi que, apesar de demorar um pouco,

elas realmente trazem
ideias novas e mais criativas.

Logo, eu quis saber:

organizações diversas
são mais inovadoras?

A diversidade pode ser
mais do que uma obrigação?

Ela pode ser uma vantagem competitiva?

Para descobrir, fizemos um estudo
com a Universidade Técnica de Munique.

Entrevistamos 171 empresas
na Alemanha, Áustria e Suíça,

e, mesmo agora, já estamos expandindo

para 1,6 mil empresas

em mais cinco países ao redor do mundo.

Perguntamos às empresas
apenas duas coisas:

o quanto são inovadoras
e o quanto são diversas?

Para medir a primeira,

perguntamos sobre a renda de inovação.

A renda de inovação é a parte da renda

gerada pelos produtos e serviços
nos últimos três anos,

ou seja, não perguntamos
quantas ideias criativas tinham,

mas quais ideias realmente
se transformavam em produtos e serviços

que, de fato, tornavam a empresa
bem-sucedida hoje e no futuro.

Para medir a diversidade,
consideramos seis fatores diferentes:

país de origem, idade,
gênero, entre outros.

Enquanto preparávamos
para aplicar essas perguntas,

me reuni com minha equipe

e discutimos nossas expectativas
para os resultados.

Para ser franca, não estávamos otimistas.

A pessoa mais incrédula da equipe
via uma grande chance

de que não encontraríamos nada.

A maioria da equipe estava bem cautelosa,

daí nós concordamos no "só se",

ou seja, poderíamos achar
algum tipo de conexão

entre a inovação e a diversidade,

mas não indistintamente...

"só se" certos critérios fossem cumpridos,

por exemplo, um estilo
de liderança bem aberto

que deixe as pessoas falarem francamente,
de forma segura e colaborativa.

Meses depois, os resultados chegaram,

e eles convenceram até os mais incrédulos.

O resultado era claramente um "sim",

sem "se" ou "mas".

Os dados da nossa amostra mostraram

que as empresas mais diversas
simplesmente eram mais inovadoras.

O questionamento do ovo
e da galinha é compreensível,

ou seja, as empresas são mais inovadoras

por causa da liderança mais diversa,

ou é o contrário?

Como isso funciona?

Não sabemos se era um caso
de correlação contra causalidade,

mas o que sabemos é que claramente,

na nossa amostra, empresas mais diversas

são mais inovadoras,

e empresas mais inovadoras

têm lideranças mais diversas também.

É razoável assumir
que funciona das duas formas,

diversidade gerando inovação
e inovação gerando diversidade.

Assim que publicamos os resultados,

ficamos surpresos com a reação da mídia.

Chamamos bastante atenção.

Foi de algo bem concreto,

como "Mulheres em altos
cargos geram inovação"

a algo mais sensacionalista.

(Risos)

Como podem ver,

"Donas de casa custam trilhões",

e, minha favorita,

"Donas de casa acabam com a inovação".

Bem... não existe publicidade ruim, né?

(Risos)

Por trás de toda essa cobertura,

grandes executivos
começaram a nos contatar

querendo entender melhor,

e, quem diria, queriam saber
sobre a diversidade de gênero.

Eu começava a discussão perguntando:

"O que acha da situação
atual da sua empresa?"

Uma resposta frequente era:

"Ainda não chegamos lá,
mas não somos tão ruins".

Um executivo me disse, por exemplo:

"Ah, não somos tão ruins.

Temos uma mulher no nosso conselho".

(Risos)

Vocês riem, mas...

(Aplausos)

Vocês riem, mas ele tinha
razão de sentir orgulho,

pois na Alemanha,

se você tem uma empresa

e há só uma mulher no conselho,

você faz parte de um seleto grupo de 30

entre as 100 maiores empresas listadas.

As outras 70 só têm homens no conselho,

e nenhuma dessas 100 maiores
empresas publicamente listadas

tem mulheres como diretoras executivas.

Mas há uma observação muito importante:

todas essas poucas mulheres
nos conselhos, sozinhas,

não farão nenhuma diferença.

Nossos dados dizem que para a diversidade
de gênero ter um impacto na inovação,

é necessário mais de 20%
de mulheres na liderança.

Vamos dar uma olhada nos números.

Como podem ver, dividimos
a amostra em três grupos,

e os resultados são bem assustadores.

É apenas no grupo que tem mais
20% de mulheres na liderança

que há um salto nítido
na renda de inovação

em níveis acima da média.

A experiência e os dados nos mostram
que é preciso de uma massa crítica

para mover a agulha,

e empresas como a Alibaba,
JP Morgan ou a Apple

atualmente já chegaram a esse limiar.

Outra resposta comum era:

"Isso tudo se resolverá com o tempo".

Compreendo muito esse ponto de vista,

pois pensava assim também.

Vamos dar uma olhada de novo nos números,

pegando a Alemanha como exemplo.

Vamos às boas notícias primeiro.

O número de mulheres
que terminou a faculdade

e tem ao menos 10 anos
de experiência profissional

cresceu muito nos últimos 20 anos.

Isso quer dizer que a chance
de achar mulheres líderes

aumentou com o passar do tempo,

e isso é ótimo.

E, de acordo com minha antiga teoria,

a quota de mulheres na liderança

deveria ter crescido mais
ou menos em paralelo.

Vamos dar uma olhada
no que aconteceu de verdade.

Ficou bem longe...

ou seja, eu estava muito errada,

e isso quer dizer que minha geração,

sua geração,

a geração mais intelectualizada
de mulheres da história,

ainda não chegou lá.

Falhamos em atingir números
significativos na liderança.

Educação simplesmente
não se transforma em liderança.

Isso foi bem difícil de aceitar,

e me fez perceber

que, se quisermos mudar algo,

precisamos melhorar e lutar.

Então, o que fazer?

Atingir mais de 20%
de mulheres na liderança

parece ser uma tarefa assustadora,

e, pelos dados, isso é compreensível.

Mas é realizável,

e hoje há muitas empresas
que estão progredindo

de forma bem-sucedida.

Por exemplo, a SAP, a empresa de software,

em 2011, tinha 19%
de mulheres na liderança,

e ainda assim queria mais,

fazendo o que é normal
em qualquer área de negócios

quando se quer melhorar.

Eles criaram um alvo mensurável.

Eles queriam atingir 25% até 2017,

e eles acabaram de conseguir.

Essas metas os fizeram agir criativamente
sobre o desenvolvimento de líderes

e sobre as novas formas de recrutamento.

Hoje, eles querem chegar a 30%
de mulheres na liderança até 2022.

Essa história nos mostra que é possível,

e, no fim das contas,

só precisamos de duas decisões
a serem tomadas todos os dias

em todas as nossas empresas
por muitos de nós:

quem contratar e quem impulsionar.

Não tenho nada contra
os projetos de mulheres,

as redes, os conselhos, os treinamentos.

São ótimos.

Mas, são estas duas decisões

que, no fim das contas, serão
o mais poderoso sinal de mudanças

em qualquer empresa.

Nunca quis ser a defensora da diversidade.

Sou uma conselheira empresarial.

Mas meu objetivo hoje
é mudar a cara da liderança,

para torná-la mais diversa;

não só para que líderes possam
marcar como tarefa cumprida,

sentirem que fizeram sua obrigação,

ou que foram politicamente corretos.

Mas sim porque compreendem

que a diversidade faz da empresa deles

melhor e mais inovadora.

E que, ao abraçar a diversidade
e o talento diverso, estamos

viabilizando oportunidades reais a todos.

Obrigada. Muito obrigada.

(Aplausos)