Há 15 anos,
eu achava que esta coisa de diversidade não era algo a se preocupar.
Era algo pelo qual uma geração anterior à minha teve que lutar.
Na minha universidade, éramos 50% mulheres e 50% homens,
e as mulheres tinham as melhores notas.
Logo, mesmo que nem tudo fosse perfeito,
a diversidade e decisões de liderança
seriam coisas que iriam acontecer com o passar do tempo, né?
Não foi bem assim.
Enquanto eu crescia profissionalmente como consultora na Europa e EUA,
percebia que muitas vezes eu era a única mulher na sala
e que a liderança ainda era homogênea.
Muitos dos líderes que conheci
viam a diversidade como algo a cumprir devido ao politicamente correto,
ou, no melhor dos casos, por ser a coisa certa a fazer,
mas nunca como uma prioridade comercial.
Eles não tinham razão para crer
que a diversidade os ajudaria a resolver e a atingir seus objetivos mais urgentes:
chegar ao número esperado, criar um novo produto,
os objetivos reais pelos quais são avaliados.
Minha experiência ao trabalhar com equipes diversas
foi que, apesar de demorar um pouco,
elas realmente trazem ideias novas e mais criativas.
Logo, eu quis saber:
organizações diversas são mais inovadoras?
A diversidade pode ser mais do que uma obrigação?
Ela pode ser uma vantagem competitiva?
Para descobrir, fizemos um estudo com a Universidade Técnica de Munique.
Entrevistamos 171 empresas na Alemanha, Áustria e Suíça,
e, mesmo agora, já estamos expandindo
para 1,6 mil empresas
em mais cinco países ao redor do mundo.
Perguntamos às empresas apenas duas coisas:
o quanto são inovadoras e o quanto são diversas?
Para medir a primeira,
perguntamos sobre a renda de inovação.
A renda de inovação é a parte da renda
gerada pelos produtos e serviços nos últimos três anos,
ou seja, não perguntamos quantas ideias criativas tinham,
mas quais ideias realmente se transformavam em produtos e serviços
que, de fato, tornavam a empresa bem-sucedida hoje e no futuro.
Para medir a diversidade, consideramos seis fatores diferentes:
país de origem, idade, gênero, entre outros.
Enquanto preparávamos para aplicar essas perguntas,
me reuni com minha equipe
e discutimos nossas expectativas para os resultados.
Para ser franca, não estávamos otimistas.
A pessoa mais incrédula da equipe via uma grande chance
de que não encontraríamos nada.
A maioria da equipe estava bem cautelosa,
daí nós concordamos no "só se",
ou seja, poderíamos achar algum tipo de conexão
entre a inovação e a diversidade,
mas não indistintamente...
"só se" certos critérios fossem cumpridos,
por exemplo, um estilo de liderança bem aberto
que deixe as pessoas falarem francamente, de forma segura e colaborativa.
Meses depois, os resultados chegaram,
e eles convenceram até os mais incrédulos.
O resultado era claramente um "sim",
sem "se" ou "mas".
Os dados da nossa amostra mostraram
que as empresas mais diversas simplesmente eram mais inovadoras.
O questionamento do ovo e da galinha é compreensível,
ou seja, as empresas são mais inovadoras
por causa da liderança mais diversa,
ou é o contrário?
Como isso funciona?
Não sabemos se era um caso de correlação contra causalidade,
mas o que sabemos é que claramente,
na nossa amostra, empresas mais diversas
são mais inovadoras,
e empresas mais inovadoras
têm lideranças mais diversas também.
É razoável assumir que funciona das duas formas,
diversidade gerando inovação e inovação gerando diversidade.
Assim que publicamos os resultados,
ficamos surpresos com a reação da mídia.
Chamamos bastante atenção.
Foi de algo bem concreto,
como "Mulheres em altos cargos geram inovação"
a algo mais sensacionalista.
(Risos)
Como podem ver,
"Donas de casa custam trilhões",
e, minha favorita,
"Donas de casa acabam com a inovação".
Bem... não existe publicidade ruim, né?
(Risos)
Por trás de toda essa cobertura,
grandes executivos começaram a nos contatar
querendo entender melhor,
e, quem diria, queriam saber sobre a diversidade de gênero.
Eu começava a discussão perguntando:
"O que acha da situação atual da sua empresa?"
Uma resposta frequente era:
"Ainda não chegamos lá, mas não somos tão ruins".
Um executivo me disse, por exemplo:
"Ah, não somos tão ruins.
Temos uma mulher no nosso conselho".
(Risos)
Vocês riem, mas...
(Aplausos)
Vocês riem, mas ele tinha razão de sentir orgulho,
pois na Alemanha,
se você tem uma empresa
e há só uma mulher no conselho,
você faz parte de um seleto grupo de 30
entre as 100 maiores empresas listadas.
As outras 70 só têm homens no conselho,
e nenhuma dessas 100 maiores empresas publicamente listadas
tem mulheres como diretoras executivas.
Mas há uma observação muito importante:
todas essas poucas mulheres nos conselhos, sozinhas,
não farão nenhuma diferença.
Nossos dados dizem que para a diversidade de gênero ter um impacto na inovação,
é necessário mais de 20% de mulheres na liderança.
Vamos dar uma olhada nos números.
Como podem ver, dividimos a amostra em três grupos,
e os resultados são bem assustadores.
É apenas no grupo que tem mais 20% de mulheres na liderança
que há um salto nítido na renda de inovação
em níveis acima da média.
A experiência e os dados nos mostram que é preciso de uma massa crítica
para mover a agulha,
e empresas como a Alibaba, JP Morgan ou a Apple
atualmente já chegaram a esse limiar.
Outra resposta comum era:
"Isso tudo se resolverá com o tempo".
Compreendo muito esse ponto de vista,
pois pensava assim também.
Vamos dar uma olhada de novo nos números,
pegando a Alemanha como exemplo.
Vamos às boas notícias primeiro.
O número de mulheres que terminou a faculdade
e tem ao menos 10 anos de experiência profissional
cresceu muito nos últimos 20 anos.
Isso quer dizer que a chance de achar mulheres líderes
aumentou com o passar do tempo,
e isso é ótimo.
E, de acordo com minha antiga teoria,
a quota de mulheres na liderança
deveria ter crescido mais ou menos em paralelo.
Vamos dar uma olhada no que aconteceu de verdade.
Ficou bem longe...
ou seja, eu estava muito errada,
e isso quer dizer que minha geração,
sua geração,
a geração mais intelectualizada de mulheres da história,
ainda não chegou lá.
Falhamos em atingir números significativos na liderança.
Educação simplesmente não se transforma em liderança.
Isso foi bem difícil de aceitar,
e me fez perceber
que, se quisermos mudar algo,
precisamos melhorar e lutar.
Então, o que fazer?
Atingir mais de 20% de mulheres na liderança
parece ser uma tarefa assustadora,
e, pelos dados, isso é compreensível.
Mas é realizável,
e hoje há muitas empresas que estão progredindo
de forma bem-sucedida.
Por exemplo, a SAP, a empresa de software,
em 2011, tinha 19% de mulheres na liderança,
e ainda assim queria mais,
fazendo o que é normal em qualquer área de negócios
quando se quer melhorar.
Eles criaram um alvo mensurável.
Eles queriam atingir 25% até 2017,
e eles acabaram de conseguir.
Essas metas os fizeram agir criativamente sobre o desenvolvimento de líderes
e sobre as novas formas de recrutamento.
Hoje, eles querem chegar a 30% de mulheres na liderança até 2022.
Essa história nos mostra que é possível,
e, no fim das contas,
só precisamos de duas decisões a serem tomadas todos os dias
em todas as nossas empresas por muitos de nós:
quem contratar e quem impulsionar.
Não tenho nada contra os projetos de mulheres,
as redes, os conselhos, os treinamentos.
São ótimos.
Mas, são estas duas decisões
que, no fim das contas, serão o mais poderoso sinal de mudanças
em qualquer empresa.
Nunca quis ser a defensora da diversidade.
Sou uma conselheira empresarial.
Mas meu objetivo hoje é mudar a cara da liderança,
para torná-la mais diversa;
não só para que líderes possam marcar como tarefa cumprida,
sentirem que fizeram sua obrigação,
ou que foram politicamente corretos.
Mas sim porque compreendem
que a diversidade faz da empresa deles
melhor e mais inovadora.
E que, ao abraçar a diversidade e o talento diverso, estamos
viabilizando oportunidades reais a todos.
Obrigada. Muito obrigada.
(Aplausos)